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25 avril 2013
01 avril 2013
Nouveau magasin Burberry : magasin connecté ou magasin digitalisé ?
http://www.connected-store.com/nouveau-magasin-de-burberry-magasin-connecte-ou-magasin-digitalise-63
Vous en avez peut-être déjà entendu parler sur d’autres sites et blogs, mais impossible pour nous de faire l’impasse sur le nouveau magasin de l’enseigne Burberry
installé au 121 Regent Street à Londres. Et pour cause, ce dernier
affiche pour ambition de permettre aux clients de vivre en magasin
exactement la même chose que ce qu’ils vivent sur le site internet. Mais
la question subsiste: magasin connecté ou magasin digitalisé ?
L’interactivité au coeur du magasin Burberry
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Tous les employés du magasin sont équipés de tablettes de type iPad pour consulter l’historique des achats et les préférences d’un client. Par l’intermédiaire des vendeurs, les clients peuvent aussi avoir accès à ces terminaux pour créer “le trench de leurs rêves”, comme il est déjà possible de le faire sur le site.
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Dans ce magasin, Burberry a déployé pas moins de 500 haut-parleurs et 100 écrans pour permettre cette convergence entre le monde digital et le monde physique. Comme vous pouvez le voir sur la photo ci-dessous, un écran géant placé au centre du magasin permet aux clients de visionner des défilés, des concerts sponsorisés par la marque, etc, exactement comme ils pourraient le faire sur le site web.
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Aussi, des puces RFID sont incorporées dans certains produits pour présenter des articles similaires aux clients grâce à des écrans faisant également office de miroirs.
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A la fin de leur parcours d’achat, les clients peuvent choisir de régler grâce à un terminal mobile ou à une caisse de paiement traditionnelle.
Paradoxalement (si l’on en croit l’article de ce blogueur), il semble que le magasin ne bénéficie pas vraiment d’une synergie cross-canal comme nous pourrions être en mesure de l’attendre. Par exemple, les clients ne peuvent pas accéder à leur compte online ou consulter leur panier web de façon autonome au sein du magasin grâce à des terminaux spécialement conçus pour cela. Ils ne peuvent le faire que par l’intermédiaire des vendeurs. De la même façon, le volet web social n’est pas tellement représenté dans ce magasin.
Ces différentes raisons font que ce magasin est davantage un magasin digitalisé qu’un magasin connecté au sens où nous l’entendons. Nous avons l’impression que les clients interagissent plus de façon digitale avec les produits que de façon véritablement connectée, en faisant de ce lieu davantage un showcase du site web qu’un véritable point de vente. C’est d’ailleurs la volonté affichée de Burberry qui veut faire de cet espace un endroit de plaisir que l’on aime visiter.
Alors, même si nous ne classerons pas (pour l’instant) Burberry dans notre liste de magasins connectés, force est de reconnaître que l’expérience semble valoir le détour !
24 janvier 2013
10 janvier 2013
04 janvier 2013
10 novembre 2012
07 octobre 2012
Monoprix. Métamorphose d’une enseigne atypique, urbaine, qualitative et rentable
Business model
http://www.lenouveleconomiste.fr/monoprix-16173/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter
La
proximité, la connivence, les petites attentions portées aux clients…
Ce ne sont pas là les principales caractéristiques d’un club privé mais
celles de Monoprix, première enseigne de distribution de centre-ville et
véritable ovni dans l’univers des “grandes surfaces”. Au cœur de cette
originalité, un business model qui, en s’appuyant sur d’autres leviers
que ceux, traditionnels, du prix bas et des volumes, lui aura permis de
réinventer l’achat quotidien en lui insufflant une dimension de surprise
et de plaisir.
Un positionnement résolument qualitatif justifié par une offre large et en perpétuel renouvellement, une stratégie de communication qui s’emploie à injecter du beau jusque dans l’utilitaire, un ton décalé, de l’humain, du sens… Autant de caractéristiques qui viennent alimenter cette promesse de “valorisation du quotidien” sur laquelle la marque a bâti sa légitimité et sa rentabilité. Une promesse qui non seulement fait d’elle une enseigne résolument moderne – autrement dit, apte à se réinventer en continu pour rendre l’acte d’achat plus simple, plus convivial, plus valorisant – mais qui, surtout, le fait maintenant depuis 80 ans.
Rouen, octobre 1932. Un nouveau magasin vient d’ouvrir ses portes en centre-ville. Un Monoprix. Créé par Max Heilbronn, gendre de Théophile Bader, fondateur des Galeries Lafayette, il vient s’inscrire dans le paysage de l’époque. Celui de la grande dépression et de l’explosion des petites enseignes dites populaires tels que Prisunic ou Uniprix qui, toutes, associent une offre de type bazar à une politique de prix bas. Une tendance que Monoprix va suivre à une nuance près, son ambition ayant toujours été non seulement “de rendre accessibles des produits utilitaires, mais aussi de les rendre esthétiques afin de démocratiser une offre qui n’était pas entrée de gamme mais profondément moderne”, explique Tristan Benhaïm, vice-président de la société de conseil en stratégie de marque et conduite du changement Sociovision-Cofremca.
Cette modernité, l’enseigne ne cessera de la réaffirmer au fil des ans, en calquant ses mutations à celles des modes de vie plutôt qu’à celles de ses concurrents. Au point de maintenir son enracinement urbain et son positionnement qualitatif lorsque les autres acteurs du marché investiront en masse les périphéries puis, quelques années plus tard, chercheront à répondre à l’offensive des hard discounters en pariant sur les prix bas. À cette politique d’alignement sur le plus grand nombre, Monoprix préfère une stratégie de sortie par le haut qui, au final, va surtout lui permettre de se bâtir un positionnement à part. Celui non pas d’un distributeur, mais d’un commerçant de centre-ville.
Un quotidien valorisé
Une différence essentielle. D’abord parce qu’elle va déterminer tout le
business model de l’enseigne, ensuite parce qu’elle contient, à elle
seule, toute sa promesse. Celle d’une expérience client entièrement
bâtie sur le concept de “revalorisation du quotidien”.
Directeur général adjoint de Monoprix en charge du marketing et des achats, Hubert Hemard explique. “Pour fonctionner en centre-ville, on ne peut s’appuyer sur un business model de distributeur, basé sur les économies de coûts d’exploitation et les gros volumes de ventes. Nous n’avons pas de parkings, nos clients repartent généralement en métro et viennent plus pour des courses quotidiennes que pour le plein de la semaine. On doit donc nécessairement s’inscrire dans une démarche de commerçant basée sur une logique non pas de stockage, mais d’achats ponctuels et répétés. De petits volumes qualitatifs.”
De cette contrainte de départ imposée par son positionnement urbain, Monoprix va faire un élément de différenciation et un vecteur de croissance en imaginant une stratégie basée sur l’enrichissement de l’offre au sens large. “Pour répondre à cet impératif de petits volumes, nous nous sommes attachés à déployer une stratégie de valorisation du quotidien en bâtissant une offre faite de produits qui donnent un plus ; plus de goût, plus de style, plus de praticité, plus de sens… poursuit Hubert Hemard. Ce qui nous a permis d’avoir un positionnement original face à une concurrence qui, à l’inverse, ne se battait que sur le prix et donc, tendait à paupériser le quotidien en s’attachant à retirer de la valeur là où nous cherchions à en ajouter.”
Pour y parvenir, l’enseigne va travailler l’offre en profondeur, déployant cette démarche d’enrichissement de façon systématique sur l’ensemble des rayons, et l’assortissant d’une politique de services visant à réduire l’ensemble des contraintes liées à l’acte d’achat. Lancement du site marchand, développement de la livraison à domicile, élargissement des horaires, mais aussi renouvellement des gammes, exclusivités, innovations… Monoprix frappe fort, et surtout tous azimuts. Une montée en puissance qui culmine il y a trois ans avec la sortie d’un slogan emblématique : “On fait quoi pour vous aujourd’hui ?”. Une véritable signature de marque qui ancre cette notion de quotidienneté dans une logique de renouvellement, de curiosité, et donc de plaisir, tout en prenant le consommateur à témoin sur une promesse facilement vérifiable.
“La spécificité de Monoprix tient au fait que c’est la marque des petites attentions portées au client, atteste Mélanie Bonnet, directrice du développement et du planning stratégique au sein de l’agence spécialisée en stratégie et identité de marque 4uatre. Sa force est qu’elle a placé la dimension de service au cœur de sa promesse, et cela se confirme dans une multitude d’attentions.”
Exemple : l’offre de services à la personne accessible sur le site monoprix.fr et qui permet aux consommateurs en quête d’heures de repassage, de baby-sitting ou de bricolage d’avoir accès à une liste de professionnels sélectionnés par l’enseigne. Ou encore la création de “bars à courses” permettant aux clients d’entrer leur liste de courses dans un ordinateur mis à leur disposition à l’entrée du magasin, de la régler et de récupérer leurs achats toujours à l’entrée du magasin trente minutes plus tard. Fini le temps perdu à chercher un produit, le piétinement dans les rayons et l’attente en caisse. Pour Tristan Benhaïm, tout cela concorde à faire de l’endroit non plus un lieu de contrainte mais de plaisir.
Une démarche “anti-grande surface”
“En développant son offre de manière à sortir l’acte d’achat quotidien
de sa dimension répétitive et contraignante, Monoprix se place moins
dans une logique de volumes que d’achats coups de cœur, de
micro-bonheurs sans cesse renouvelés dans un magasin agréable et surtout
facilitant”, estime-t-il. Une démarche “anti-grande-surface” qui, selon
lui, en fait une enseigne “moderne par excellence, inscrite dans une
logique d’achat plaisir au quotidien et non de budget à tenir”.
Directeur général de l’entreprise, Stéphane Maquaire confirme. “Nous avons un positionnement premium. Nous partons du client et nous travaillons sur sa satisfaction, ce qui fait de nous une enseigne qualitative ; raison pour laquelle notre combat ne sera jamais le prix mais le meilleur rapport qualité-prix-plaisir.” Une nuance de taille sur laquelle l’enseigne a bâti l’intégralité de son offre, en jouant non seulement sur la qualité des produits, mais aussi sur la largeur des gammes et sur leur perpétuel renouvellement. Résultat : de l’épicerie fine aux marques en propre en passant par le bio, les créateurs et les marques nationales – soit 30 000 références au total –, chaque rayon est travaillé “pour créer une appétence et une surprise”, résume le directeur de l’enseigne.
Véritables moteurs de cette stratégie, les accords de partenariat et d’exclusivité que Monoprix négocie régulièrement et qui participent à entretenir chez le consommateur cet état de curiosité permanent qui, on le sait, dope la fréquentation et, avec elle, les ventes. De ceux qui ont permis au rayon beauté de jouir, quelques mois durant, de l’exclusivité de la marque à succès Essie, tout comme, il y a quelques années, l’espace alimentaire avait été le premier à référencer la désormais célèbre marque de smoothies américains Innocent. À ces coups de maître qui lui permettent régulièrement de revendiquer le titre de “dénicheur de tendances”, l’enseigne ajoute la longue liste de partenariats avec des marques qui, chacune à leur manière, offre l’un de ces “plus” sur lesquels elle a bâti sa différence.
Qu’il s’agisse d’acteurs de l’agriculture biologique, comme Linder ou Le Petit Producteur, ou de grands noms de la mode comme Mellow Yellow, Antik Batik ou encore American Retro qui, en signant des séries limitées pour Monoprix, ont permis de fortement valoriser la marque en lui apportant la caution trendy qui d’ordinaire, n’existe pas chez les distributeurs. Chez les adultes comme chez les enfants, où les deux marques de l’enseigne – Bout’choux et CFK – ont réussi à se hisser au rang de “vrais marques”. Au point que, pour Mélanie Bonnet, “la dimension fashion de l’offre textile est désormais indiscutable”.
Pour entretenir cette image, l’entreprise s’appuie sur quelque 20 000 collaborateurs – dont 150 acheteurs et stylistes qui se chargent de penser, dessiner et concevoir l’offre textile et déco qui sera ensuite fabriquée en Asie –, et parie sur des talents issus de tous horizons. Parmi les plus récents à avoir rejoint l’entreprise : une ancienne styliste de Bonpoint dépêchée au rayon enfants, et l’un des fondateurs de Pixmania – Patrick Oualid – nommé à la tête du département e-commerce. De quoi garantir ce que Tristan Benhaïm appelle “la notion de produit vivant” sur laquelle parie l’enseigne pour justifier son positionnement premium. En clair : une offre non pas figée, mais en perpétuelle évolution. “Monoprix a capitalisé sur cette promesse pour créer une vraie logique de visite, faite d’appétence et, néanmoins, de quotidienneté” résume-t-il. Et pour réconcilier ces contraires, quoi de mieux que le ressort de la proximité ? Ce pilier du business model que l’enseigne a appris à décliner sous toutes ses formes.
Le triple enjeu de la proximité
Stéphane Maquaire résume : “Nous sommes l’acteur de centre-ville engagé
et enragé, qui a fait de ce choix d’implantation toute l’originalité de
son business model et qui récolte aujourd’hui les fruits de ce
positionnement urbain inchangé depuis 80 ans”. D’abord par une
couverture optimale du territoire qui le rend physiquement proche de ses
clients, ensuite par un positionnement de marque qui lui permet de
rester accessible, tant dans sa politique de prix que dans sa gestion du
contact et de l’humain. Trois aspects d’une même réalité qui, pour
Tristan Benhaim, constitue un autre des principaux points forts de
l’enseigne. “Le grand atout de Monoprix tient dans cette notion de
proximité qu’il maîtrise et décline sous ses trois facettes,
explique-t-il. Physique, commerciale et relationnelle.”
Premier levier : la proximité telle que peut l’offrir un groupe qui, depuis ses origines, s’emploie à quadriller le territoire avec une efficacité d’autant plus redoutable qu’à sa stratégie de maillage – le groupe est présent dans 85 % des villes de plus de 50 000 habitants – s’est ajoutée une politique de multiplication des formats qui lui assure à la fois une couverture maximale des zones de chalandises et un ciblage pointu de ses prospects et de leurs attentes. Résultat : six formats aux offres distinctes.
Le Monoprix classique et son concept de “tout sous le même toit” proposé sur des surfaces allant de 800 à 5 000 m2 ; les Monop’ et leur positionnement de “convenience store” à la française : 300 m2 d’une offre de dépannage assortie d’horaires élargis ; les Daily Monop – d’une surface moyenne de 70 m2 – et leur spécialité de sandwitcherie-saladerie ; les Beauty Monop dédiés à la beauté et la parapharmacie ; les Monop Stations, “des petites surfaces d’ultra-dépannage pour les lieux de flux” créés l’année dernière afin de permettre à l’enseigne d’investir peu à peu les gares, les aéroports et les stations d’autoroutes ; et enfin les Naturalia, ces magasins rachetés il y a quatre ans par le groupe et qui, aujourd’hui, complètent son offre globale avec un segment entièrement bio.
À l’arrivée, une stratégie proche du sur-mesure. Pensée pour couvrir tous les types de demandes, tous les profils de consommateurs et surtout, tous les moments de la journée. “Notre ambition consiste à être présents dans tous les moments de vie du citadin afin de lui apporter une dimension d’assurance, sur la proximité et sur la qualité” explique Stéphane Maquaire.
D’autant plus efficace que, depuis quelques années, cette stratégie de multiplication des formats s’est doublée d’une démarche de multiplication des canaux. Directeur de l’e-commerce chez Monoprix, Patrick Oualid explique : “Nous nous sommes aperçus qu’un client qui achetait sur le site était un client qui allait venir plus souvent en magasin et y consommer davantage. C’est pourquoi nous avons cessé de raisonner en termes de possible cannibalisation pour inscrire l’ensemble des différents canaux dans une même stratégie commerciale d’enrichissement de l’expérience client”. Et ça marche. En un an, le site a vu ses ventes progresser de 35 % sur l’alimentaire et de 100 % sur la partie mode ; les ventes en magasins ont pour leur part augmenté de 3 %.
Du sens et du lien
À cet atout de la proximité physique s’ajoutent ceux de la proximité
financière et affective. La première obtenue grâce à des tarifs qui,
même s’ils ne s’inscrivent pas dans une politique de prix bas, on l’aura
compris, restent accessibles au plus grand nombre, faisant de Monoprix
une enseigne valorisante mais non intimidante. La seconde grâce à un
travail permanent sur la qualité de l’accueil, du contact, du conseil.
En un mot sur l’humain, afin, résume Hubert Hémard, “de réintroduire du
relationnel dans des points de vente qui, étant en libre-service, en
sont d’ordinaire dépourvus”.
Pour y parvenir, le groupe joue sur deux types de ressorts – la mise en scène de ses produits et le professionnalisme de ses collaborateurs – et multiplie les emprunts à l’univers de vente préféré des Français : celui des marchés. Développant et réorganisant ses rayons traditionnels – fromagerie, charcuterie, poissonnerie… – en faisant passer ses vendeurs de derrière à devant l’étal pour optimiser le contact avec le client, jouant sur la fraîcheur de l’offre, sur sa présentation et sur la signalétique qui l’accompagne – “on pèse votre cueillette à la caisse” – et surtout, mettant l’accent sur l’humain. Objectif : que chaque point de contact avec le client soit un contact qualitatif. Susceptible de créer du lien et de contribuer, au même titre que la diversité de l’offre ou l’aménagement du magasin, à donner du sens à l’acte d’achat.
“Il y a deux fois plus de personnes à surface égale chez Monoprix que dans n’importe quel supermarché normal, nous sommes donc sur un niveau de relationnel meilleur qu’ailleurs, explique Stéphane Maquaire. Cela fait partie de notre promesse, puisque cela contribue à faire de l’endroit, plus qu’un point de ravitaillement, un lieu où les gens se sentent bien. Un lieu qui donne envie et où chaque rayon est perçu comme un rayon de spécialiste.”
Et pour s’assurer que chaque collaborateur, du cadre supérieur au caissier en passant par l’acheteur ou le styliste, sera à même de relayer cette ambition visant à transformer l’acte d’achat quotidien en expérience client, le groupe mise sur la formation comme sur un véritable vecteur de croissance.
DRH du groupe également en charge de la communication et du développement durable, Cécile Cloarec explique. “Monoprix est une entreprise apprenante qui porte une très grande attention à la transmission des compétences, et ceci quelle que soit la catégorie de salariés ; car tous doivent être préparés aux standards de qualité de la marque.” Une exigence qui se vérifie dès le recrutement, lorsque les cadres débutent leur apprentissage par six mois “en pépinière” avant d’être “titularisés” sur un poste. Autre spécificité de l’enseigne : le fait que 50 % de ses modules de formations soient confiés à des collaborateurs. “Pour préparer les gens à une exigence de qualité d’exécution élevée, nous croyons au transfert de savoir-faire et à l’idée de fierté du métier, poursuit Cécile Cloarec. C’est pourquoi nous avons créé l’Académie Monoprix, un programme d’excellence non pas réservé aux hauts potentiels mais ouvert à toutes les catégories de salariés.”
Résultat : 40 % des collaborateurs de l’enseigne bénéficient chaque année de 14 heures de formation sur leur propre domaine d’expertise, mais aussi sur le service, le merchandizing, le conseil… Sur tout ce qui, au final, contribue à la qualité perçue et nourrit l’expérience client.
Marketer jusqu’aux basiques
Et encore une fois, ça marche. “Le monoprix est devenu un endroit où
l’on vient pour flâner, atteste Mélanie Bonnet. Une sorte de place du
village moderne avec ses commerçants traditionnels, boulanger, fromager,
charcutier… Et avec une réelle relation humaine.” Un univers hybride
qui répond aux attentes actuelles de simplicité, de rapidité et de
diversité aussi bien que de reconnaissance et qui, à en croire Tristan
Benhaïm, fait de Monoprix “une enseigne inspirée qui a su emprunter à
l’esthétique des marchés et à l’efficacité des grandes surfaces”. Pour
lui, c’est même là le véritable atout de la marque : “la quotidienneté
de l’achat assortie d’un positionnement très qualitatif, très innovant
mais aussi parfaitement mis en scène”.
Mise en scène à laquelle participe activement une stratégie marketing qui, comme tout le reste, ne laisse rien au hasard. Pas même les basiques. Surtout pas les basiques, les produits de MDD (marque de distributeur) et d’entrée de gamme n’échappant pas à l’exigence d’esthétique et de “mise en appétence” de l’enseigne. Après tout, assène Hubert Hémard, “ce n’est pas parce que c’est basique que ça doit être laid et ne pas contribuer à la promesse de la marque”.
Révélatrice de cette volonté d’injecter du beau à ce qui n’était jusqu’à maintenant qu’utile : l’identité visuelle apposée depuis deux ans aux 2 000 produits de la marque Monoprix. Des étiquettes aux couleurs acidulées, au graphisme bayadère et surtout, un message au ton décalé – comme le “déroulez jeunesse !” des petits suisses – qui montrent que, comme le résume Tristan Benhaïm, “même pour les produits basiques, Monoprix travaille l’accroche”. Et qui en rajoutent efficacement dans cette connivence teintée d’impertinence dont la marque a fait sa signature, comme en témoignent ses dernières campagnes d’affichage “Pourquoi se farcir de banales tomates ?” et “Non au quotidien quotidien !”.
Une “communication clin d’œil”, comme la qualifie Mélanie Bonnet, qui a largement contribué à glamouriser l’offre et l’image. Pour preuve, l’inévitable question du sac en plastique que l’enseigne a dû, pour rester conforme à son positionnement développement durable, rendre payant, mais auquel elle a eu l’idée de proposer un substitut à la fois glamour et écolo sous la forme de petits sacs pliants aux couleurs acidulées. Ce qui lui a permis de se conformer aux diktats de l’écologiquement correct tout en faisant de cette “tarte à la crème” un nouveau terrain d’expression de sa signature de marque. De quoi, selon l’analyste de 4uatre, confirmer une fois de plus cette capacité de l’enseigne “à se réinventer en continu et dans tous les domaines, pour convertir l’achat corvée en achat plaisir en lui insufflant une dimension de surprise”.
Autre exemple de ce travail permanent sur l’image : la beauty-box composée d’une sélection de produits de beauté Monoprix et designée par le site au nom déjà culte Mylittleparis, dont l’enseigne a distribué 500 exemplaires au cours d’une opération concours organisée sur Facebook. Anecdotique ? “Sûrement pas”, estime Mélanie Bonnet, pour qui ce type d’association avec des labels et concepts totalement inscrits dans l’air du temps “permet à la marque d’entretenir une image à la fois glamour et bienveillante, dans l’accessibilité des tarifs, l’accueil, la proximité” qui, selon elle, fait toute la différence puisque, résume-t-elle : “C’est cet équilibre qui plaît”.
Les marges du premium
C’est là d’ailleurs que la marque puise l’essentiel de sa valeur
ajoutée, et le groupe, l’essentiel de ses marges. Des marges dont on
sait qu’elles sont suffisamment confortables pour permettre à l’enseigne
non seulement d’assumer son positionnement premium et les coûts
d’exploitation qui en découlent – masse salariale plus importante et
gammes plus larges qu’ailleurs, choix d’emplacements plus coûteux en
raison des frais immobiliers évidents qu’ils représentent (le groupe
étant propriétaire d’environ 50 % du parc et locataire du reste) et du
surcoût logistique qu’ils entraînent –, mais aussi de poursuivre sur sa
lancée.
Celle qui, en 1997, pousse l’enseigne à racheter la chaîne Prisunic – opération qui lui vaut de voir 20 % de son capital passer dans le giron du groupe Casino, puis 50 % dix ans plus tard, et 100 % dans quelques mois, lorsque les Galeries Lafayette, actionnaire historique du groupe, se seront définitivement retirées de son capital – puis, en 2008, l’enseigne Naturalia, et qui, depuis toujours, lui impose un rythme d’investissements soutenu pour rénover ses magasins et, surtout, pour poursuivre sa stratégie de développement. Que ce soit par le biais d’ouvertures annoncées au Qatar courant 2013 (jusqu’alors, les seules incursions de l’enseigne à l’étranger avaient été la Tunisie, où un franchisé détient 70 magasins, et le Liban), ou d’une politique de création de points de vente, et donc de recrutement qui, sur le territoire national, ne connaît pas de ralentissement. Objectif annoncé cette année : 40 ouvertures et 700 créations d’emplois.
Stéphane Maquaire récapitule : “On ouvre des magasins, on renouvelle l’offre, on recrute, on développe nos activités multicanal et on vient d’enrichir l’offre textile avec la marque Mini-boutchoux, pour les prématurés…” Ce n’est pas de la dispersion, c’est de “l’ébullition” souligne le directeur général de cette enseigne qui, affirme-t-il, conserve un authentique esprit start-up. Une volonté de confronter les avis et les talents, d’avancer à coup de “test and learn” et de préserver le droit à l’erreur qui, pour lui, contribue aussi au succès de sa marque. “Cette notion de praticité, d’étonnement et de relationnel au quotidien est un vecteur de croissance que nous travaillons en continu, rappelle-t-il. Par le biais des formations et du renouvellement de l’offre, mais aussi d’un travail de remise en question permanent.”
Une philosophie visiblement payante puisque, Stéphane Maquaire le reconnaît, “Monoprix est une entreprise qui dégage des bénéfices. Une enseigne très rentable qui, alors que la crise s’intensifie et se ressent sur tous les secteurs de l’économie, continue à investir et à se développer”. En termes de chiffre d’affaires, de nombre de points de ventes, et même de fans Facebook. 360 000 pour un groupe de 80 ans d’âge, et qui plus est, distributeur, pardon !, commerçant de centre-ville… de quoi confirmer, une fois de plus, la modernité de la marque et l’efficacité de son business model.
Par Caroline Castets
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