PLAN ET ACCES DIRECT AUX ARTICLES
1- Pour (re)engager les collaborateurs l’activité économique de l’entreprise doit (re)faire sens.
https://www.levidepoches.fr/weblog/2018/01/-et-si-la-vraie-innovation-consistait-%C3%A0-transformer-lentreprise-j%C3%A9r%C3%A9my-dumont.html
2- Le design d'expérience pour faire visualiser individuellement et collectivement l'expérience client
https://www.levidepoches.fr/weblog/2018/03/le-design-d-experience-pour-des-exp%C3%A9riences-de-marque-satisfantes-quels-que-soient-les-produits-serv.html
3- Le planneur stratégique comme designer qui donne du sens, et fait visualiser l’expérience à délivrer aux collaborateurs
https://www.levidepoches.fr/weblog/2018/04/comment-reorganiser-un-groupe-de-communication-pour-delivrer-une-experience-client-satisfaisante-marketing-media-creation.html
Une grande partie des employés des grands groupes n’est plus solidaire de leur entreprise au moment ou l’implication personnelle de chacun et la collaboration de tous est nécessaire pour réussir à délivrer une expérience client satisfaisante face aux pure players digitaux et low cost.
1- Pour (re)engager les collaborateurs l’activité économique de l’entreprise doit (re)faire sens.
L’engagement des salariés est aujourd’hui LE challenge des entreprises.
Dans l’étude Deloitte sur les « HR Trends 2016 », 85% des entreprises jugent cette tendance « importante » ou « très importante ».
L’objectif étant d’obtenir une implication durable des collaborateurs, d’une part obtenir l’implication personnelle nécessaire pour faire face aux enjeux nouveaux et de l’autre favoriser la retentions de talents.
L’engagement n’est pas seulement une question de transformation d’une organisation en un environnement de travail exceptionnel pour le bien être des salariés. Cela commence d’abord par s’intéresser profondément aux individus, pour développer des équipes particulièrement impliquées, concernées et qui aiment leur travail. Les définitions traditionnelles de l’engagement doivent ainsi être étendues pour inclure cinq leviers clés : l’utilité du travail, la proximité terrain du management, l’ouverture de l’espace professionnel, les opportunités de développement, et la confiance dans les comités de directions.
Selon l’institut Gallup, seuls 3 employés sur 10 dans le monde sont activement, personnellement, engagés dans leur travail – un ratio qui a à peine bougé en une décennie. Et l’impact du coût pour l’entreprise atteint des centaines de milliards de dollars.
Mais quand l’engagement des employés se porte bien, la performance des actions monte en flèche avec un bénéfice par action de près de 150 %. Les employés génèrent des taux de productivité, de rentabilité et de satisfaction client beaucoup plus élevés, et connaissent moins d’incidents en rapport avec la sécurité.
Et si le sens de la vie professionnelle, le sens que chacun de nous donne aux efforts que nous faisons au travail, était en train de devenir le cœur du développement économique ?
Quelle est la recette pour que les entreprises soient en phase avec les aspirations de leurs employés au delà des évolutions de carrière et de salaire ? Il n’y a pas de solution miracle mais celà commence souvent par une recherche de but ou de sens, selon Jennifer Jenkins.
Pour Aaron Hurst, auteur de The Purpose Economy (Une économie du sens). « Les individus trouvent un sens à leur vie lorsqu’elle les enrichit personnellement, quand ils entretiennent des relations importantes avec les autres et quand ils sont au service de quelque chose de plus grand qu’eux, écrit-il. Ils poursuivent des objectifs personnels, sociaux et sociétaux. »
Le mot « sens » (en anglais, purpose) semble appartenir à une autre époque. Or, c’est ce mot qu’a choisi l’auteur Aaron Hurst pour décrire un ensemble de changements qui s’opèrent dans l’économie mondiale. Aaron Hurst a d’ailleurs lui-même vécu le changement qu’il décrit. En 2001, il a quitté un emploi bien rémunéré dans le domaine des technologies pour lancer la Fondation Taproot, organisme sans but lucratif qui s’assure le concours de professionnels offrant leurs services à titre gracieux.
Pour Aaron Hurst, le besoin que nous avons d’enrichir nos relations à autrui et celui de participer au développement de l’humanité sont en train de prendre le pas sur d’autres considérations.
La définition d’un travail qui fait sens varie en fonction de l’âge.
L’auteur rappelle les résultats de deux études: celle réalisée à Princeton qui a montré qu’au-delà de 75000$ de revenu annuel, l’humeur et la satisfaction des gens ne changent plus. Et l’autre par PricewaterhouseCoopers au dernier World economic forum qui montrait que les consommateurs sont eux-mêmes en quête de sens plutôt que d’un prix ou d’une fonctionnalité selon Ghislain Deslandes - Professeur à l’ESCP Europe et directeur de programme au Collège International de Philosophie.
Les étudiants interrogés dans l’étude Ipsos-BCG-CGE estiment qu’il s’agit d’un emploi “qui améliore la vie des gens” (49%) alors que les alumnis, qui travaillent depuis quelques années, considèrent qu’il s’agit d’un travail qui “crée de la valeur, de l’emploi” (41%, contre 23% des étudiants).
Pour les jeunes, un travail qui a du sens signifie un travail dont ils mesurent l’impact”, résume Manuelle Malot. Peu surprenant, de la part d’une génération que l’on surnomme “génération feedback”, pour son constant besoin de commentaires sur ses accomplissements.
Alors que le GIEC a publié son rapport sur le réchauffement climatique, des étudiants de grandes écoles ont lancé ce mois ci un Manifeste étudiant pour un réveil écologique. L’initiative provient d’élèves de Polytechnique (360 signataires), d’HEC (130), de l’Agro, des Écoles normales supérieures et d’autres établissements prestigieux. Beaucoup de jeunes ont rejoint le mouvement et la pétition recense désormais plus de 5 500 signatures. ces étudiants soulignent qu’ils ne se reconnaissent pas dans le modèle de société consumériste promu aujourd’hui. Ils pointent le manque de «vision à long terme» et de «décisions ambitieuses effectives pour un renouveau de société». Pour eux, l’individualisme croissant engendre un déni de la finitude des ressources qui risque de conduire l’humanité à sa perte.
Selon l’étude d’Opinionway pour l’UDES, une entreprise “socialement responsable” est à la fois une entreprise “qui se soucie de l’environnement” et une entreprise “à l’écoute de ses employés” selon les répondants.
Les start up « tech for good » et les entreprises de l’économie sociale et solidaire apportent ce sens. Mais elles ont trop peu nombreuses aujourd’hui pour solutionner le problème de la (re)implication massive des employés dans toutes les entreprises.
Mais la viabilité économique des grands groupes est encore basée sur la production et la distribution de biens et de services qui ont un impact négatif sur la société. Engagés dans une course poursuite à la croissance, ils cherchent à produire et vendre des produits et services au meilleur prix, ce qui passe par l’excellence opérationnelle et donc presque toujours la réduction des effectifs. Course poursuite exacerbée par la peur de se faire uberiser par des pure players du digital qui fonctionnent à faible effectifs.
L’impact sur l’environnement dans un monde de ressources finies est mal maitrisé, les entreprises faisant, au mieux, des efforts pour limiter l’impact négatif de leur activité mais peu de grands groupes se sont positionnés sur la production et la vente de véritables alternatives écologiques qui conjuguent croissance économique et respect des écosystemes.
Les dirigeants sont des acteurs du changement
Mais les temps changent, une première édition a été menée en collaboration avec Opinion Way auprès de 165 entreprises en France à montré que
- 83% des dirigeants interrogés pensent que profit et impact sociétal sont compatibles dans leur secteur d’activité
- 94% considèrent leur entreprise comme un acteur de changement
- 90% d’entre elles se considèrent eux-mêmes comme acteurs de changement
Tous entrepreneurs sociaux et environnementaux ?
Si les grands groupes investissent dans la réinvention de leur réactivité, commencent à prendre un vrai virage social et écologique, chacun, au delà du département innovation, pourrait peut être s’épanouir en devenant un intrapreneur social et environnemental même si l’activité des grands groupes n’est pas à but social.
Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes. Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun.
C’est peut être la solution de la dernière chance. Comme dit Boyer & Scouarnec, les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services.
Mais les grands groupes investissent ils dans l’innovation sociale et environnementale?
Pour trouver la réponse, il s’agit de constater si le développement des activités à impact social et environnemental, que l’on constate partout dans le monde, mais à petite échelle, infuse au delà de son périmètre propre en France.
Il s’agit donc de regarder au delà des starts up qui se basent sur les objectifs de développement durable de l’ONU pour orienter leur activité économique.
Dans le secteur de l’économie sociale et solidaire, le sens pré existe, il vient de la capacité de l’organisation à anticiper des besoins pas ou mal satisfaits et à y répondre, via ses missions de prévention, réparation ou compensation. Il se traduit en termes de qualité de service, mais aussi de bien-être individuel, ou de satisfaction professionnelle.
Donc d’identifier des signaux faibles qui influenceront les grands groupes qui emploient le plus grand nombre de collaborateurs en France.
Le phénomène est il suffisamment puissant et durable pour toucher l’ensemble des grandes entreprises, dans une majorité de secteurs ?
Et au sein des entreprises tous les employés quel que soit leur métier ?
C’est ce que j’ai exploré à travers mes recherches sur l’innovation sociale (et environnementale en mineur). En me concentrant sur les métiers de l’innovation, du marketing et de la communication qui sont à l’avant garde de la transformation de l’activité économique des entreprises.
2- Visualiser l'expérience client pour mieux la délivrer collectivement grace au design d'expérience.
L’enjeu majeur des entreprises aujourd’hui c’est la satisfaction client
Le ticket d’entrée dans le digital a été cher à payer pour les nombreuses entreprises qui se sont lancées dans le digital ces 10-20 dernières années. Ces pionniers du digital ont été confrontés à la nouveauté puisque le digital était un territoire jusque-là inexploré qui représentait de nombreuses opportunités pas encore explorées.
Il est désormais plus simple pour une entreprise de se lancer dans le digital en suivant l’exemple de grands groupes, PME, starts ups dans les nouvelles technologies, la téléphonie, les medias, le divertissement, voire même dans l’agroalimentaire et maintenant l’industrie lourde ou les institutions publiques.
Maintenant que le nouveau terrain de jeu n’est plus que digital mais omnicanal, les entreprises doivent délivrer une expérience client suppérieure quel que soit le point de contact client pour rester dans la course.
Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs.
La collaboration de tous au sein de l’entreprise est nécessaire pour délivrer une expérience client satisfaisante
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produit et un service.
En fait, l'expérience client résulte à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité des moments vécus par le client / usager. C’est un ensemble de moments client au contact de l’entreprise. .
Tout est expérience : la mission sociale de l'entreprise, la création d'un service, le brand content de la marque sur mobile, les espaces de rencontre du magasin, le nouveau format de réunion, le logiciel de collaboration inter services...
Selon le rapport Digital Trends D’Adobe, “L’expérience client ne peut incomber uniquement aux départements marketing ou aux services clients : elle doit être pilotée par chaque fonction de l’entreprise, des pôles marketing et informatique aux pôles développement produits et design”.
La création d’expériences client d’exception n’est pas l’apanage des services marketing : l’étude révèle qu’une collaboration transverse entre les équipes en charge de la création, du contenu, du marketing et du web joue un rôle de plus en plus déterminant dans la réussite des entreprises. Selon l’étude, les entreprises qui travaillent sur leurs initiatives de manière collaborative inter-équipes ont presque deux fois plus de chances de dépasser leurs objectifs.
Cette expérience client peut être affectée par une mauvaise expérience des collaborateurs en interne : la mauvaise rémunération des employés / leurs conditions de travail, l’origine des produits ou un impact négatif sur l’environnement.
Délivrer l’expérience client à l’heure du digital est un défi organisationnel
La complexité organisationnelle trouve son origine dans l’erreur de départ des entreprises d’avoir considéré le digital comme un canal de communication et vente de l’entreprise à part.
Or le digital n’est pas un canal parmi d’autres, le digital s’est diffusé dans tous les canaux relationnels et c’est l’ensemble des canaux qui se sont digitalisés pour répondre aux attentes des clients connectés via leur ordinateur et leur mobile. Pour dire les choses simplement elles ont défendu leurs parts de marché en ciblant une clientèle « on line » mais le marché 100% on line est certes en forte croissance mais sur une portion de clients faible en volume et peu rémunératrice en terme de marges.
Logiquement, les dirigeants ont investi dans des moyens spécifiques pour être compétitifs sur cette cible de clientèle : technologies, compétences, process et logique économique propres. Les départements digitaux se sont organisés en duplicata des départements traditionnels : e commerce, e communication en ligne…
Ces départements digitaux se coordonnent avec les autres départements pour faire avancer leurs projets dans le digital en passant par les niveaux managériaux. Mais la complexité est trop grande pour être absorbée par les instances d’encadrement avec une approche linéaire, séquentielle ou l’on s’attache à travailler problème par problème.
Beaucoup d’entreprises ont privilégié une organisation en miroir de ce qu’ils imaginaient être leur client à un moment donné. Répondre pleinement à ses attentes aujourd’hui demande une nouvelle organisation interne pour faciliter la coopération entre des collaborateurs ayant des profils et des cultures différentes.
L’enjeu organisationnel et humain a été peu adressé par les entreprises traditionnelles qui se sont focalisées sur les autres enjeux à court terme ce qui rend cet enjeu d’autant plus complexe à gérer à posteriori alors que les antagonismes entre talents digitaux et non digitaux se sont exacerbés au fil du temps.
Les pures players sont confrontés aux mêmes enjeux en passant du digital à l’omnicanal avec des profils de collaborateurs non digitaux qui doivent s’intégrer dans une entreprise dont les talents sont digital native.
Ainsi, les talents sont souvent en place, mais pas à la bonne place ou mal coordonnés. Et les problèmes de communication entre les personnes sont nombreux.
De nouvelles méthodes de travail collaboratives sont nécessaires pour permettre à toutes les parties prenantes de l’expérience client d’être pleinement acteurs de l’expérience client.
Les parties prenantes de l’expérience client sont aussi bien à des postes de direction qu’à des postes opérationnels au sein de l’entreprise, et aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Elle implique que les personnes à l’opérationnel, voire même en bout de chaine d’un processus, participent à la stratégie jusque là réservée aux cadres dirigeants, et aient une vision d’ensemble et la possibilité de l’impacter si besoin.
Ce qui est en jeu c’est la coopération des parties prenantes jusque là habituées à se coordonner au niveau opérationnel via leurs managers respectifs.
Or la coopération au même titre que l’implication personnelle ne se décrète pas, c’est une décision volontaire de chacun et une dynamique de groupe qui s’enclenche et qui s’anime. La réorganisation doit être aussi bien au bénéfice du consommateur que des collaborateurs : l’expérience client et l’expérience collaborateurs sont intrinsèquement liées.
Mais les entreprises fonctionnent souvent en mode projet « dégradé » plutôt que de mettre à plat leur organisation pour faire émerger de nouvelles formes de collaboration
Ainsi voit-on se multiplier dans tous les secteurs d’activité des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services, ou de délivrer une expérience client omnicanale.
Mais le mode projet n’est qu’un mode de fonctionnement dégradé qui ne permet pas à l’entreprise de délivrer une expérience client satisfaisante dans le temps et aux collaborateurs de trouver le mode opératoire le plus viable afin de s’organiser efficacement et capitaliser sur les savoirs.
Parfois différentes configurations collectives de travail sont explorées : les équipes à responsabilités élargies, les groupes semi-autonomes, etc. À travers ces dispositifs collectifs, le management s’efforce de faire travailler les salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle. En fait, on souhaite dorénavant renforcer la coopération entre les personnes, le partage des connaissances et la prise d’initiatives, et focaliser les énergies sur la réalisation d’un objectif collectivement partagé.
C’est une vraie réorganisation qui devrait avoir lieu pour permettre :
· La capacité de l’entreprise à faire collaborer ensemble des équipes multi compétences dans un objectif commun de satisfaction consommateur, que celui-ci soit en contact avec la marque on line ou en physique.
· L’émergence d’une l’ambition collective autour de la réinvention de l’expérience client pour satisfaire des clients toujours plus connectés et en attente d’expériences, de relation, de services….
· L’identification rapide des talents, des connaissances et des process activables au besoin sur un projet donné
· L’intégration de profils transverses qui maitrisent et pilotent l’expérience de marque : data, profiling, parcours clients, plateforme de marque
· Le pilotage de la stratégie marketing aussi bien que RH à moyen terme au delà des implémentations à court terme.
L’exigence de la satisfaction totale du client, la volonté de réagir vite face aux pure players du digital conduit certaines entreprises à privilégier une logique organisationnelle lean start up.
Le principal intérêt de la démarche Lean Startup est de pouvoir tester tous les aspects relatifs à sa vision du business, à son marché et ses clients, au produit ou au service… et d’adapter en temps réel son business model et son design organisationnel en fonction des retours clients.
Souvent l’entreprise s’efforçant de délivrer une meilleure expérience client qu’un pure player digital s’inspire de l’organisation des startups.
En effet, l’agilité de la startup résulte de cette volonté d’aller vite (mais sans précipitation) et surtout, aller à l’essentiel : se concentrer avant tout sur ce qui marche (Minimum Viable Product) et développer ensuite le reste…
Ainsi voit-on se multiplier dans les entreprises des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services.
L’intelligence collective est mobilisée pour faire émerger une nouvelle culture d’entreprise : culture de l’innovation, de l’autonomie, de la responsabilité, de la transparence, de la coopération. Une culture qui donnera naissance à une organisation collective dans laquelle chacun a des droits et des devoirs. Par exemple, le droit à l’erreur pour oser innover aussi bien sur les projets en cours de l’entreprise que dans sa façon de s’organiser avec les autres.
Mais pour le collaborateur dans un grand groupe, c’est souvent vécu comme une injonction paradoxale : travailler dans un groupe structuré comme dans une start up agile.
Le design d’expérience pour que l’entreprise se pense comme un ensemble, au service de l’expérience client.
En effet, avec le digital c’est le client final qui a prit le pouvoir : pouvoir de choisir, pourvoir de se passer d’intermédiaires, pouvoir de payer le prix le plus juste, pouvoir de se faire rembourser si le produit n’est pas arrivé dans l’heure.
Reste à décider quel pouvoir on lui accorde collectivement pour que chacun puisse exercer pleinement son métier et s’épanouir dans celui ci. Si on se met au service d’un client qui veut toujours tout plus vite pour moins cher, la bataille est perdue…pour le client final aussi.
C’est un exercice difficile, éminemment politique, qui consiste à trouver le juste équilibre entre besoins des bénéficiaires, aspirations des collaborateurs et enjeux de l’entreprise.
Le designer peut faire émerger la vision de l’expérience client à délivrer pour permettre aux collaborateurs de se projeter.
Le terme « design » provient du mot latin « designare » qui se traduit indifféremment par designer ou dessiner.
Il recouvre donc à la fois la notion de dessin, c’est à dire la concrétisation d’un projet par une composition visuelle, une matérialisation, mais aussi celle de dessein, d’intention et de processus.
En ce sens, « faire du design, ce n’est pas seulement marquer quelque chose d’un signe (signifiant), mais aussi forger un « projet », qui s’incarnera dans le signe, c’est-à-dire donner un sens (signifié) ». Brigitte Borja de Mozota, spécialiste du design management, a ainsi résumé le design par l’équation : « DESIGN = DESSEIN + DESSIN ».
Le design est une approche centrée client, une intervention créative sur la forme et le fond, le livrable est un concept global : une expérience à vivre.
Le design thinking est encore trop souvent utilisé comme démarche de “résolution de problèmes complexes et persistants” dans nos sociétés. Dans ce cas, le designer permet de rendre visible, visuelle ou tangible la vision, et permet ainsi de donner vie aux scénarios imaginés.
Revenons aux fondamentaux du design, c'est à dire penser l'expérience client en amont avec des études client et marque, faire émerger un concept central qui détermine l'objet innovant, et manager l'expérience client en planifiant son implémentation.
La méthode c’est le service design qui vise aussi bien à améliorer l’expérience côté utilisateur mais aussi côté employeur. Ainsi le service design va considérer le changement en interne comme une partie intégrante de l’expérience client à délivrer.
Le design d’expérience permet aux collaborateurs de définir l’expérience client souhaitée, de visualiser collectivement l’expérience à délivrer et de comprendre leur rôle et impact.
Le designer d’expérience réunit les parties prenantes autour d’une vision.
Cette vision ne peut pas être qu’une vision de marque ou de service, c’est une vision plus globale qui englobe tous les éléments constitutifs de l’expérience. A la fois l’expérience communiquée par la marque, celle expérimentée par les clients, et celle partagée.
L’apport du principal du design d’expérience, c’est sa capacité d’intégration, en rassemblant les éléments de la proposition de valeur d’une organisation dans un récit cohérent : l’expérience cible.
Le designer replace le client/usager au coeur de la stratégie. C’est en faisant visualiser le client final à l’ensemble des parties prenantes qu’il fait émerger une intention collective dans les groupes de travail qu’il anime.
Le prisme du design d’expérience permet aux collaborateurs de comprendre le backend à mettre en place (les processus nécessaires pour fournir un produit ou un service) pour qu’il corresponde à ce que le client veut.
Le design d’expérience aide les entreprises à concentrer leurs efforts sur les domaines qui importent le plus à leurs clients.
Cette capacité à être en phase avec les utilisateurs finaux aide les collaborateurs à savoir exactement ce qui est attendu d’eux et avec qui collaborer pour delivrer ensemble l’expérience globale.
C’est pourquoi j’ai exploré l’intérêt du design de services au sein des entreprises qui souhaitent délivrer une expérience client suppérieure et mis à plat la méthode qui me semble la plus pertinente pour concevoir et delivrer l’expérience client.
Le service design c’est à la fois
· une approche de conception qui permet de visualiser l’expérience à delivrer
· des outils qui permettent aux membres d’une équipe de collaborer ensemble
Je parle d’innovation parce que delivrer une expérience client satisfaisante à l’heure du digital c’est de l’innovation.
3- Le designer d'expériences comme le planneur stratégique font travailler les gens ensemble en faisant visualiser a chacun l’expérience client souhaitée
Le designer créé des expériences au travers des produits et services, le planneur stratégique délivre des expériences au travers de la communication des marques
Le designer ne dessine pas que des objets, il imagine de nouvelles façons de vivre. Les objets et les services qu’il dessine sont la traduction formelle de cette pensée.
Le métier de designer a en effet évolué du design formel, industriel, technique vers un métier créatif de conception.
Le designer Patrick Jouin a conçu le vélib comme « un ensemble » qui dépasse de beaucoup les seuls objets liés au service : le vélo, la borne, etc. Nous explique Fabrice Mauléon. Il a aussi dû imaginer « comment » ce service allait s’inscrire dans des tendances fortes de société : le développement durable, l’activité physique et ses conséquences positives sur la santé, l’opposition entre le partage et la propriété ; il a dû aussi penser « une expérience utilisateur » inédite : découvrir la ville de Paris autrement, appartenir à une communauté, profiter d’événements, etc. Le « tout » en offrant un service à la fois fiable, simple et disponible ; et bien sûr, à un prix compétitif par rapport aux autres moyens de transport : métro, bus, taxi, voiture…(source)
Le planneur stratégique observe, analyse son environnement pour trouver et orienter les concepts des campagnes publicitaires et des actions de communication à mettre en place. Il doit créer un lien entre les attentes des consommateurs et les éléments essentiels de la marque. Son objectif est donc de construire le positionnement ou la stratégie de communication d'une marque, en cohérence avec la stratégie produit et les attentes du consommateur.
Le planneur stratégique concoit une expérience de marque et le produit est un des éléments clé au même titre que le magasin. En plus, de la plateforme d’expérience, il livre des personas et des parcours pour formaliser et structurer la réflexion. Il livre les concepts produits en même temps que les concepts magasin ou site web.
Il joue un rôle d’interface avec les créatifs dans les agences de publicité et/ou de marketing, leur donnant les clefs d’accès afin qu’ils laissent travailler leur imagination, puis les oriente afin de trouver celles qui permettront d'établir la connexion avec les consommateurs, voire de créer des liens profonds, riches et durables.
- Il leur transmet sa vision du consommateur, de la marque, des produits, et des services
- Il exploite l'imaginaire ambiant : le cinéma, la littérature, le design...
- Il aiguille les créatifs, leurs conseille les options qui lui apparaissent comme les plus pertinentes, opportunes, efficaces.
Le designer et le planneur stratégique donnent du sens aux choses
Le design, et c’est ce que révèle le rapport "Design for Growth and Prosperity" publié par le European Design Leadership Board, est définitivement une discipline stratégique pour la société. Il permet une réflexion sur la façon dont nous allons vivre demain.
Le planneur stratégique va capter les tendances en faisant de la veille, voire indiquer les tendances en dressant des scénarios prospectifs. Il est vrai qu’en France ils vont plutot utiliser des cahiers de tendances et aux UK des études de marché. Mais de tous temps c’est un pro des études qualis, des observations terrains. Et il maitrise l‘observation des clients dans leur environnement pour comprendre les usages.
Les designers et les planneurs font du design d'expérience
Les designers UX vont analyser les usages pour améliorer l'expérience des usagers au contact d'une interface, les designers CX vont analyser les parcours clients pour optimiser la satisfaction client.
Les planneurs stratégiques travaillent dans les agences de communication pour orienter l'expression des marques dans les medias, mais on les trouve aussi dans les agences marketing et media, voire dans les entreprises au sein du département études.
Ils sont la voix du client en interne et ils portent cette voix jusque dans l'innovation produits et services. Ils analysent les attentes des clients envers les marques au même titre que leur expérience vécue avec les produits.
Des experts en études pour être client centric et transmettre la vision du client
La conception d’expérience repose sur une exploration en amont des attentes, profondes et du vécu en étant au plus proche du réél avec des éléments qualitatifs.
Il s’agit pour le designer à chaque fois de partir des activités de la vie quotidienne plutôt que des objets (inversion pratiquée, par exemple, pour la Mégane Scenic de Renault, conçue par Patrick Le Quément comme « une voiture à vivre » à partir d’études d’usages des familles dans leurs différentes activités).
Il utilise surtout des études in situe pour capter les attentes clients a un moment donné dans un lieu donné.
Sara Kadaoui, Designer et formatrice chez NUMA, compare la démarche du consultant et celle du designer dans un très bon article en pointant que si la valeur d’un “Consultant” est sa capacité à apporter des réponses en tant que “Expert”, la valeur d’un Designer est sa capacité à accepter et utiliser l’incertitude comme élément central d’un processus créatif de résolution de problèmes. Au lieu de nous convaincre d’une vérité, ou de rechercher des solutions qui ont fonctionné ailleurs (benchmark) le Designer remonte aux causes et nous invite à formuler nos certitudes sous forme d’hypothèses pour ensuite les questionner, les valider ou les infirmer à travers à une approche expérimentale. Elle conclue qu'une approche classique du Conseil peut servir à résoudre des problèmes opérationnels qui ne remettent pas en question le système mais s’inscrivent dans des scénarios déjà connus. Mais si le Design est en train d’hybrider le Conseil c’est aussi parce-que dans un monde en reconfiguration permanente une approche positive et pragmatiste du doute et de l’expérimentation permet d’innover au delà des certitudes (source)
Le planneur stratégique utilise bel et bien des outils enseignés dans les écoles de marketing, de sociologie ou de planning stratégique. Chaque intuition s’inspire de micro faits et est validée ou infirmée avec des chiffres et /ou des éléments factuels. Animer un groupe quali ou aller chez les gens avec un journal d’observation est chose courante depuis 50 ans.
Mais aussi des méthodologies de recherche de types ethnographiques / netnographiques qui permettent de comprendre les comportements dans leur contexte. C’est en observant les clients dans des situations rééles qu’on comprend le contexte “ou, quand, a quelle heure, avec qui”, ce qui est fondamental dans le design d’expérience.
Tous deux mettent en place des processus de collaboration
Le designer est l’un des acteurs du « triangle » de compétences que l’on retrouve assez systématiquement dans les entreprises qui innovent, équipe qui manage les projets de A à Z : le designer, l’ingénieur et le marketeur comme le précise Maurile Larivière, designer, co-fondateur et CEO de la Sustainable Design School.
Le planneur stratégique en agence fait aussi collaborer les responsables produits et les créatifs : d’un coté le monde du marketing avec ses objectifs et contraintes et de l’autre l’univers des idées avec de nombreuses opportunités à explorer. Si son titre c’est planneur stratégique c’est justement qu’il indique la direction stratégique ET qu’il plannifie par étapes les projets de réflexion et de réalisation.
Il est le seul à avoir une vision globale sur les clients / usagers et sur l’entreprise / la marque, ou du moins le seul à pouvoir mettre d’accord le directeur marketing avec le responsable communication et celui qui gère les études
Les designers et les planneurs, acteurs des transformations
