Pour lutter contre ces envahisseurs qui nous ressemblent, David Vincent dispose d'un seul indice : le petit doigt des envahisseurs. Ils ne peuvent pas le plier. La science fiction est allée plus loin pour nous faire réfléchir à notre (in)humanité.
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RDV le 21 mars, 18:30 pour fêter le printemps ! Au printemps on se régénère ! On régénère les entreprises ! Nous inciter à changer notre rapport à soi, aux autres et la nature, voilà ce qui nous anime ! #noussommesvivants
👉 Le sujet de cette année, les rapports de prédation, a été posé dans 2 notes de réflexion :
- Les rapports de prédation, un jeu périlleux de domination entre les humains et envers la nature https://lnkd.in/gvPK2tnr
- Quand la peur de l'autre s'installe, la guerre de tous contre tous s'enclenche et la société se paralyse sans perspectives d'évolution heureuse https://lnkd.in/gkjNKWFy
🧍🏽♀️🧍🏽Nous sommes vivants 🐴🦁🐝
🌳🌴www.noussommesvivants.co 🌵🍄
NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ECOLOGIQUE #NOUSSOMMESVIVANTS
L’arrivée des traitements à base d’anticorps monoclonaux anti-CGRP va permettre d’abaisser le seuil de la douleur en préventif pour la migraine épisodique ou chronique.
Comment construire un discours sur la migraine qui intègre le nouveau paradigme des traitements de fond permettant de :
- Générer un bruit de fond : positionner Lilly et préparer le lancement à venir
- Sensibiliser et améliorer la connaissance du GP non seulement sur la migraine mais aussi sur la QoL des patients
- Générer une prise de conscience des experts et des PDS en les amenant à débattre et si possible converger sur :
- La reconnaissance de la migraine en tant que véritable maladie / sous diagnostic
- L’impact de la migraine sur la QoL
- L’impact médico-économique
Proposition NON RETENUE
Voici 3 propositions pour accélérer la transition écologique dans les entreprises en travaillant sur le #facteurhumain
- Des modèles mentaux non prédateurs de la nature qui nous reconnectent au vivant
- Des modèles d'affaires qui intègrent le social et l'environnemental pour créer de la valeur collectivement
- Des pratiques managériales renouvelées pour prendre soin de soi, des autres et de la nature aussi au sein des entreprises.
C'est le sens de l'association que j'ai fondé NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ECOLOGIQUE #NOUSSOMMESVIVANTS
Pour exploiter la connaissance scientifique, je vous invite à participer à la grande réunion du GT2 "acteurs de l'économie" du GIECO IPBC le 1er Février à 9h ZOOM. INSCRIPTIONS https://lnkd.in/gvp4Jf_U
A l’instar du GIEC ou de l’OMS, le GIECO IPBC propose de constituer un état de l’art exhaustif de la connaissance scientifique transdisciplinaire sur le cerveau et les comportements, seul à même de nous permettre de faire durablement face aux besoins exponentiellement croissants de notre société vis-à-vis du Facteur Humain.
Son objectif est de faire coopérer et intégrer toutes les sciences du comportement (biologie du comportement, neurosciences, éthologie, anthropologie, psychologie, sociologie, pédagogie, management, économie comportementale…).
👉Au programme de cette grande réunion (ouverte) :
- Actualités du GIECO IPBC par Jacques Fradin fondateur du GIECO
- Retour par Stéphane La Branche, sociologue co fondateur du GIECO IPBC, sur les réponses à un questionnaire sur les impacts du Facteur Humain dans les organisations
- Présentation de la fresque du Facteur Humain, outil favorisant la prise de conscience des impacts du Facteur Humain dans des contextes de transformation par Sandrine BELIER de Humans Matter
- Atelier pour faire émerger les projets de recherche-action avec Jérémy Dumont Nous Sommes Vivants, Thomas Busuttil IMAGIN/ABLE, Anita SILLON Bingo Solutions
- Questions/réponses, synthèse, conclusion
Dans “Don’t Look Up”, les scientifiques échouent-ils à convaincre dans leur prise de parole médiatique en étant trop alarmistes sur la fin du monde qui approche ? Pour persuader de changer d’avis sur un sujet majeur, nous savons que ce qui est dit est aussi important que la manière dont le discours est énoncé. Les astronomes Randall Mindy et Kate Dibiasky, joués par Leonardo DiCaprio et Jennifer Lawrence, sont déconcertés de constater que personne n’est vraiment alarmé par la comète “tueuse de planètes” qu’ils ont découverte, et ce malgré la simplicité de leur message : “tout le monde va mourir dans 6 mois”. Cette inaction peut entre autres s’expliquer par le fait que les informations reçues ne sont pas traitées de manière équitable : certaines sont privilégiées par rapport à d’autres, en fonction de la signification émotionnelle de l’information pour l’individu. Or une décision perçue par l’émotion comme néfaste est automatiquement associée à une sensation déplaisante au niveau du corps (soma), puis rejetée immédiatement afin de laisser place à un plus petit nombre d’alternatives.
De plus, peut-être que les scientifiques négligent leurs propres biais cognitifs en adoptant une position de haute supériorité lorsqu’ils énoncent leur scénario comme l’évidence même : une telle position peut conduire à la défiance. Dès lors, peut-on expliquer le déni cosmique des politiques et leur assurance démesurée par l’effet Dunning-Kruger, un biais de jugement qui correspond à la tendance qu’ont les personnes les moins compétentes dans un domaine donné à surestimer leurs compétences ? L’effet Dunning-Kruger peut se rencontrer lorsqu’un homme ou une femme politique, à l’ego surdimensionné, s’avance rempli de certitudes sur un terrain qu’il ne maîtrise pas, et entend en remontrer à des personnes plus compétentes.
C’est pour expliquer ces phénomènes que la fresque du facteur humain a été conçue. Le facteur humain concourt à l’obtention d’un certain résultat, selon des degrés différents. Il peut par exemple être considéré comme responsable à la fois de mon inaction et de mon action. C’est parce que je suis un être humain que j’ai parfois des difficultés à agir selon mes propres prescriptions.
En effet, nous pouvons parfois avoir l’impression de ne pas être entièrement aux commandes de nos actions, comme si quelque chose nous échappait pour faire évoluer nos comportements. J’ai envie de changer, mais je n’y arrive pas. Je sais que je dois changer, mais je n’arrive pas à sauter le pas. D’autant que le collectif n’est pas toujours enclin à bousculer ses manières d’être et de faire, ce qui ne nous incite pas mutuellement à changer. Sommes-nous par essence incapable de vivre en adéquation avec nos convictions, ou pouvons-nous agir différemment ?
L’émotion au fondement de la décision
Nous ne sommes en effet pas des êtres absolument rationnels : nos actions ne sont pas toujours guidées par une réflexion approfondie et mesurée. Le choix libre et éclairé exige du temps et de l’énergie. Or, si nous prenions le temps nécessaire à une prise de décision rationnelle, nous prendrions peu de décisions. C’est pourquoi nos actions sont la plupart du temps guidées par nos émotions (Damasio, 1991) : nous sommes des êtres davantage émotionnels que rationnels, et cette caractéristique a un impact sur notre pouvoir de décision et sur notre capacité d’agir.
L’émotion n’étant pas absolument rationnelle, elle ancre dans notre mémoire des associations opérées entre un stimulus et ce que ce stimulus a provoqué en nous. Si j’ai par exemple vécu une expérience désagréable au contact d’un aliment, je vais me souvenir de l’émotion ressentie lorsque je serai à nouveau confronté à lui. Ma mémoire conservera en elle le souvenir de cette association, car elle aura été durablement marquée par les réactions physiologiques ressenties durant l’expérience avec le stimulus. Dès lors, les émotions sont des marqueurs somatiques qui guident rationnellement nos comportements : face au stimulus déjà rencontré, s’il était désagréable, je vais l’éviter pour ne plus vivre à nouveau la même expérience, ou au contraire le retrouver pour revivre l’émotion agréable vécue (Damasio, 1991). Aussi, l’émotion permet de me protéger contre certaines menaces et d’opérer un choix moins dangereux. C’est pourquoi nous pouvons parfois “sentir” que nous avons pris la mauvaise décision : c’est que cette décision est issue de nos émotions et qu’elle n’est pas le produit de notre seule réflexion.
Les biais cognitifs
Si l’émotion nous permet de nous prémunir contre certains dangers, il en va de même des biais cognitifs. Ces derniers sont en quelque sorte des formes de pensée altérée, qui analysent les informations triées par le sujet d’une certaine manière. Ce sont des façons rapides et intuitives de porter des jugements ou de prendre des décisions : elles sont en ce sens moins laborieuses qu’un raisonnement analytique qui tiendrait compte de toutes les informations pertinentes. C’est ce qui fait que parfois nous tendons à embellir les choses, ou au contraire à les empirer, que nous nous mentons à nous-même, que nous nous attribuons à tort certaines qualités ou certains défauts, que nous sommes trop optimistes ou trop pessimistes…
En outre, la constitution même de notre organe cérébral nous amène à faire des erreurs de jugement. Notre cerveau fabrique des récits et traite les informations qu’il reçoit sans que nous en ayons conscience. Il travaille en quelque sorte à notre insu et anticipe nos décisions en fonction de processus dont nous n’avons pas conscience, et ces processus peuvent être orientés par nos affects. Cette caractéristique cérébrale alimente nos biais cognitifs, par lesquels nous émettons des erreurs de jugement et manquons parfois de rationalité. Il s’agit d’une limite interne propre à notre cognition et qui nous fait voir le monde selon une certaine grille de lecture.
Aussi, c’est l’automatisation, notamment induite par ce que nous ressentons, et non la rationalité absolue, qui semble être l’une des causes de nos décisions. La rationalité ne serait qu’un idéal vers lequel nous pouvons aspirer à tendre en activant les leviers cognitifs susceptibles de faire évoluer durablement nos comportements. Insistons tout de même sur le fait que les émotions et les biais cognitifs peuvent conduire à des raisonnements logiques et rationnels : d’une certaine manière, c’est l’expérience vécue qui forge les décisions à venir, ce qui permet d’assurer notre survie. C’est lorsque nos émotions et nos biais cognitifs entravent notre capacité d’agir qu’ils deviennent problématiques.
La métacognition
Le facteur humain n’est pas une fatalité. Nous pouvons apprendre à connaître le fonctionnement de notre cognition et des facteurs susceptibles de l’influencer. Un tel apprentissage permet de prendre du recul sur les actions accomplies, mais aussi sur les actions inachevées, voire avortées. Pour cela, un pas de côté est nécessaire : je dois apprendre à me regarder faire.
En d’autres termes, c’est en apprenant de manière générale le fonctionnement de la cognition, et de manière particulière le fonctionnement de ma cognition, que je vais pouvoir amorcer l’évolution de mes comportements. C’est pourquoi la fresque du facteur humain se situe au croisement des connaissances issues des sciences cognitives et de l’ingénierie pédagogico-cognitive conçue par Humans Matter. C’est par un parcours expérientiel que la connaissance peut être saisie et devenir une pratique.
Une expérience apprenante et collective
La fresque se présente comme un outil de diagnostic commun permettant l’éveil des participants à la métacognition en approfondissant une problématique choisie collectivement. L’objectif est d’analyser une transition (professionnelle, affective, sociale, environnementale, comportementale…) en cours ou à venir, afin de comprendre pourquoi cette transition est encore une transition, et non une évolution achevée, ayant permis d’aboutir à de nouveaux comportements.
La fresque permet de créer un espace attentionnel au sein duquel les participants peuvent partager et confronter leurs points de vue, leurs perceptions, et leurs représentations concernant le thème choisi. Cette mise en commun permet d’effectuer une évaluation de nos comportements et de ce qui les influence : qu’est-ce-qui me motive à agir, et au contraire, qu’est-ce-qui m’en empêche ?
Les leviers cognitifs
Si la connaissance n’agit pas mécaniquement sur nous pour influencer directement nos comportements, nous pouvons néanmoins activer certains leviers cognitifs pour amorcer l’évolution souhaitée et renforcer nos capacités d’agir. C’est ce que la fresque du facteur humain propose en permettant notamment aux participants de se pencher sur le sens des mots utilisés : lorsque nous parlons des émotions, parlons-nous des mêmes phénomènes ? Le langage structure en effet notre façon de voir le monde, et donc notre façon d’agir. Pourtant, bien que le langage soit un outil commun, la signification des mots n’est pas toujours partagée. La fresque est l’occasion de construire un vocabulaire commun, afin de clarifier pour tous la portée des concepts convoqués.
Ce travail sur le sens nous permet de créer une empreinte mémorielle forte, ce qui est une piste essentielle pour faire évoluer les comportements. Car si la mémoire cristallise les associations automatisées par nos émotions, elle est aussi un outil de projection. L’objectif de la fresque est en effet d’impulser en nous une nouvelle charge émotionnelle pour faire évoluer nos manières d’être, en bouleversant nos représentations, et en marquant ainsi positivement notre mémoire. Si ma mémoire est touchée par l’expérience de la fresque, alors de nouvelles émotions et de nouveaux automatismes vont progressivement me transformer.
La fresque constitue de fait une expérience mémorielle, car elle produit un impact sur nous en nous permettant de tisser de nouvelles interactions. C’est un outil innovant susceptible de déclencher de nouveaux comportements, en nous permettant de prendre conscience du fonctionnement de notre cognition, et de focaliser nos attentions sur ce qui nous motive à la fois intrinsèquement, mais aussi collectivement.
Rejoindre la fresque du facteur humain :
Les membres de l’association Université du Facteur Humain : Humans Matter, Nous Sommes Vivants, GIECO, Pixelis,….
"the art of clean up"
Les managers se sont adaptés à l’incertitude pour maintenir l’activité de l’entreprise dans le contexte incertain de la crise du COVID
Les managers, face à un contexte imprévisible et à l’éclatement de leurs équipes ont adopté de nouvelles postures sans y être vraiment préparés.
Les plus fréquemment citées sont : le lâcher prise, le développement de la confiance, de la responsabilisation et de l’autonomie, l’attention portée à des relations plus individualisées tout en imaginant de nouvelles formes de cohésion sociale et de collectif de travail.
Mais l’enjeu n’est pas simplement d’adopter une forme plus fluide d’organisation du travail, hybride entre présentiel et télétravail, qui favoriserait au maximum l’engagement individuel une fois la crise du Covid-19 passée.
Face à la crise économique, sociale et environnementale, chacun de nous a saisi que son action au sein de l’entreprise s’inscrit dans des écosystèmes qui dépassent le cadre conventionnel de l’entreprise. Ainsi 80% des salariés déclarent vouloir en faire plus pour la responsabilité sociale et écologique de leur organisation. Source : Observatoire salariés et entreprises responsables, 2020.
Le chemin est encore long pour les dirigeants et les managers, encore tiraillés entre leurs convictions personnelles et les contraintes de l’entreprise, en témoigne le témoignage d’Emmanuel Faber suite à son éviction “Je ne crois pas que l'entreprise soit enclavée dans un système économique où on ne serait là que pour profiter les uns des autres et maximiser les profits. Le logiciel de l'économie de marché doit être amélioré dans le sens d'une plus grande efficacité de l'utilisation des ressources et d'une meilleure inclusion sociale.”
La crise du COVID a été l’occasion pour de nombreuses entreprises d’accélérer leur réinvention afin de construire leur résilience en renforçant les liens tissés avec leurs partenaires
Pendant la crise du Covid les entreprises ne se sont pas seulement adaptées, elles ont fait preuve d’une incroyable capacité d’innovation. Certaines ont renforcé leur résilience en intégrant encore plus leurs partenaires économiques au niveau international comme local, d’autres en poursuivant l’intégration de leurs activités dans les écosystèmes sociaux et environnementaux pour limiter les impacts négatifs.
Sortant d’une relation « donneur d’ordre – fournisseur », les initiatives des entreprises dans cette période montrent qu’une vision partenariale et co-créative au sein d’un écosystème productif peut être créatrice de valeur pour tous. C’est ce qu’illustre le partenariat de L’Occitane avec son fournisseur de packaging Albea. Ensemble, ils ont pu emmener sur le marché des flacons de gel hydroalcoolique dans un délai ultra rapide. De leur côté, les magasins Intermarché se sont massivement inscrits sur une plateforme développée spécifiquement pour aider les producteurs à écouler leurs stocks – jaidelesproducteurslocaux.fr.
L'aménagement local et durable de la CAMIF qui caractérise l'enseigne s’est accéléré souligne Emery Jacquillat "Camif bénéficie de la croissance du e-commerce, en particulier du passage à l'acte de consommateurs-citoyens qui grâce à la crise du Covid, probablement ont compris qu'il fallait changer nos habitudes de consommation en privilégiant le local et le durable et comme chez nous ça fait 10 ans qu'on milite pour ça."
La piste à suivre est celle d’un engagement collectif comme le propose le Directeur général Pascal Demurger de la MAIF devenue entreprise à mission “Comment favoriser la généralisation d'entreprises engagées ? En mettant toutes les conditions en place afin qu'elles y aient un intérêt stratégique et commercial. La seule conviction du dirigeant ne suffit pas, c’est bien parce que l’entreprise peut y gagner qu’il faut envisager le sujet de l’engagement. Cet intérêt peut notamment naître de la pression des consommateurs.”
En 2020, 88 entreprises pionnières et engagées sont devenues sociétés à mission avec un objectif de 10000 en 2025. Adopter la qualité de société à mission répond aussi à un enjeu RH ! C’est un levier de transformation qui incite à un changement de modèle managérial et agit positivement sur l’engagement des collaborateurs, l’attractivité de l’entreprise et la fidélisation des salariés.
Un changement de modèle mental de la fonction managériale est nécessaire pour favoriser de nouvelles formes d’engagement collectives.
Ces nouvelles pratiques écosystémiques, pour être durables, doivent dépasser les simples mécanismes d’adaptation, et s’ancrer dans un changement profond de modèles mentaux, à tous les niveaux de l’entreprise.
Un modèle mental est une représentation cognitive de la réalité qui conditionne nos actions. C’est un ensemble de concepts et de croyances au travers desquels chacun voit et interprète le monde.
Plusieurs modèles mentaux peuvent coexister ensemble dans une entreprise et ils peuvent évoluer par exemple lorsqu’une entreprise adopte une nouvelle raison d’être. C’est un changement systémique qui ne peut se dérouler que dans une dynamique collective, impulsée par le comex, portée par les managers, et incarnée par chacun.
Quand le développement durable d’une entreprise ne tient plus seulement dans l’engagement des employés qui la compose, mais de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, alors les managers ont l’opportunité de devenir leaders d’un collectif mobilisé autour de missions qui dépassent la seule entreprise.
Ce nouveau paradigme de responsabilité de l’entreprise pose un nouvel enjeu managérial : prendre soin des humains, de leurs besoins essentiels et de leur environnement afin de libérer le potentiel individuel et collectif et créer de nouvelles sources d'engagement au service du bien commun.
Un nouveau modèle mental de la fonction managériale et de la façon de l’exercer est nécessaire pour que les managers puissent mobiliser leurs équipes sur des enjeux court et long terme, pour mobiliser aussi bien sur les enjeux économiques, que sociaux et environnementaux, mobiliser au delà de son équipe naturelle... toutes les parties prenantes.
Une invitation à se connecter à ce qui compte vraiment pour soi et pour les autres, à intégrer la pensée systémique au sein des projets, à adopter des pratiques plus humaines, plus ouvertes, plus collaboratives…
Un alignement des valeurs individuelles et collectives qui redonne un nouveau souffle, donne du sens à son activité au sein de l’entreprise et ouvre des opportunités nouvelles de collaboration.
Une réinvention de la posture managériale pour endosser celle de leader du collectif qui passe par de nouvelles compétences et pratiques. Ainsi à la MGEN, ils travaillent autour de trois thématiques d’ici 2023 d’après Frédéric Pauthier Directeur des Ressources Humaines et de la Vie Institutionnelle chez MGEN : l’intelligence collective et la co-construction, l’autonomie et le management-coaching. “D’abord, l’enjeu sera de travailler avec les managers sur la façon dont ils pourront rendre les prises de décisions plus horizontales. Ensuite, nous devrons trouver des moyens d’accroître l’autonomie des collaborateurs, sans que les managers soient pour autant sur leur dos. Dans cette optique, c’est la trajectoire des objectifs qui prime. Enfin, nous avions déjà constaté en interne que pour créer plus d’engagement, le manager doit devenir un coach. Nous tendions vers cette posture avant la crise, mais elle l’a amplifiée”.
Réinventer le management afin de mobiliser ses équipes au delà de son équipe naturelle pour faire face collectivement aux enjeux du développement durable
La crise que nous venons de vivre n’est-elle pas une invitation à développer des pratiques plus systémiques, plus humaines, plus ouvertes et plus collaboratives face aux enjeux du développement durable ?
Saisissons l'opportunité d’instaurer les changements profonds qui permettront une reprise durable de nos activités en cohérence avec les enjeux économiques, sociaux et environnementaux. C’est notre société tout entière qui doit continuer de présenter un front uni. Les managers resteront en première ligne avec leurs équipes pour réussir ce défi.
Jeremy Dumont, Animation des communautés nous sommes vivants
Comment instaurer une dynamique collective au sein d'une communauté.
Atelier #CIM21 : Le pouvoir des communautés dans les entreprises face à la transition écologique aujourd'hui à 16h45.
Face aux enjeux écologiques, il s'agit de :
- Mobiliser les parties prenantes de l’entreprise sur les enjeux du développement durable passe par un changement de pratiques des managers. Article https://lnkd.in/e_c4tqQ
- Transformer les modèles mentaux pour mobiliser le collectif. Pour une transformation profonde et durable il est impératif de travailler sur les écheveaux de croyances qui forment nos modèles mentaux. Présentation https://lnkd.in/ed627g7D
Le support de l'atelier du Campus de l'Innovation Managériale en PDF : https://fr.slideshare.net/jeremydumont/le-pouvoir-des-communautes-au-sein-des-entreprises-face-a-la-transition-ecologique-par-jrmy-dumont-humans-matter
#facteurhumain #modelesmentaux #transition #ecologie #humansmatter #noussommesvivants
