Le vide poches du planneur strategique édité par jérémy dumont. Un blog de veille PSST www.PSST.fr

"comment cibler les individus" : Sur Ziki ils se créent un profil web avec leurs propres mots (Jean Francois RUIZ, Directeur de www.ziki.com)

Ziki.com permet enfin [aux individus] de rassembler sur une seule page tous leurs contenus personnels et/ou professionnels (…) c'est un peu la porte d'entrée dans sa vie numérique publique.

Ziki, c’est le réseau social léger partenaire de l'évènement pour permettre aux personnes présentes de continuer à se rencontrer en dehors des évènements.

Ziki permet également de maîtriser son image sur le web. En effet nous offrons à nos membres la garantie d'être trouvé en tête des résultats des moteurs de recherches avec leur Ziki.
Sur son Ziki, on peut ensuite présenter l'ensemble de ses contenus, ses autres profils (linkedin, viaduc), ses centres d'intérêts. Ziki.com permet enfin de rassembler sur une seule page tous leurs contenus personnels et/ou professionnels.
Ziki c'est un peu la porte d'entrée dans sa vie numérique publique.

Cette prise de parole a eu lieu dans le cadre de lesaperosdujeudi "la soirée bouches a oreilles" (à la rencontre des autres) qui a eu lieu le jeudi 22.2 a la Zen factory : www.lesaperosdujeudi.com.  Une initiative de pourquoitucours, l'agence des idées.

"comment cibler les individus" : 3 réflexions sur second life (Francois Abiven, Président de REPERES Second Life)

Second Life est une « extension » du réel (propriété intellectuelle des usagers, monnaie convertissable en US dollars…). C’est un environnement bien plus humain et positif qu’on ne pourrait l’imaginer (vous pouvez faire votre shopping  en compagnie de vos amis, en échangeant avec un vendeur, en rencontrant d’autres clients …). Et c’est aussi un formidable lieu d’opportunités pour les marques…

1)    Second Life n’est ni un jeu, ni un simple univers virtuel mais bien une extension de notre réalité.

Second Life est un univers numérique multiutilisateurs qui présente plusieurs spécificités qui expliquent son succès et son potentiel considérable :
•    La totalité du contenu est crée par les utilisateurs/résidents de Second Life : il s’agit à proprement parler d’une plateforme universelle de développement en 3 dimensions ; nous sommes ici bien loin des jeux en ligne aux univers très codés (même si Second Life peut être utilisé comme outil de développement de jeux en ligne) 
•    La propriété intellectuelle des créations sur Second Life a été cédée par Linden Lab aux résidents créateurs, ainsi si vous élaborez un objet numérique dans Second Life, celui-ci vous appartient, libre à vous de le commercialiser en le cédant à d’autres résidents, voire à des entreprises souhaitant utiliser cette création en dehors de Second Life,
•    Enfin, et c’est certainement l’élément fondamental quoi confère sa substance et sa réalité à Second Life : cet univers est doté d’une réelle économie, avec une monnaie, le Linden Dollars, que vous pouvez échanger contre des US Dollars. La valorisation financière des créations au sein de Second Life leur confère leur réalité, ainsi plusieurs personnes tirent aujourd’hui une rémunération significative de leurs activités sur Second Life.
Le développement de Second Life, ou de tout autre plate-forme qui présenterait les mêmes fondamentaux, est significatif d’une évolution/extension de notre réalité avec l’intégration d’un nouveau territoire d’expression pour les individus et les organisations.

2)    Second Life est un environnement profondément humain et positif

Le développement massif d’un univers en ligne tel Second Life suscite des inquiétudes quant à un risque de perte de lien avec la réalité, d’égocentrisme ou de transgression. Or ces phénomènes apparaissent bien minoritairement. On assiste à l'inverse à l'émergence d'une démarche et d'un univers très constructif.
Les résultats d’une étude exploratoire que nous avons mené auprès des résidents sont à ce titre significatifs d’un environnement profondément humain. Ainsi, pour les résidents interrogés, SL c'est d'abord :
•    La plus grande communauté jamais crée, qui offre une rencontre avec l'autre bien au delà d'un simple chat,
•    Mais aussi une progression de l'humanité :
. vers plus d'authenticité grâce à un accès à son vrai soi,
. mais aussi vers un dépassement de soi via l'apprentissage de nouvelles compétences,
. avec un potentiel illimité de découverte et de créativité.
Second Life doit notamment être pensé comme un outil qui permet une « humanisation » du web actuel, en y introduisant notamment une dimension expérientielle et relationnelle : comparez un acte d’achat réalisé aujourd’hui sur un site web « traditionnel » à ce qu’il serrait sur Second Life, où vous pouvez faire votre shopping  en compagnie de vos amis, en échangeant avec un vendeur, en rencontrant d’autres clients …

A noter que d’autres travaux, en particulier ceux des praticiens Serge Tisseron, Sylvain Missonnier et Michel Stora (« l’enfant au risque du virtuel » - Dunod) ont mis en évidence le caractère positif, voire thérapeutique, des environnements numériques. 

3)    Second Life est un lieu d’opportunités pour les marques

Les institutions, les entreprises, les marques s’intéressent à Second Life et y investissent des sommes considérables.
En ce qui concerne les marques et Second Life, nous voyons aujourd’hui trois domaines riches de perspectives :
•    la communication : Second Life peut permettre aux marques de proposer une expérience d’immersion dans les valeurs de la marque, via un site mettant en scène de manière interactive et ludique l’ensemble de la plate-forme de marque,
•    le commerce électronique : Second Life, souvent considéré comme le futur du web, est significatif de ce que pourra être le futur du commerce électronique, plus humain, plus expérientiel,
•    Enfin, domaine qui nous intéresse particulièrement à Repères Second Life, cette plate-forme nous donne l’opportunité de proposer aux marques des protocoles des co-création de produits et services : nous sommes ici en plein dans le modèle du marketing participatif, avec des résidents créatifs qui souhaitent s’exprimer et agir et auxquels les marques pourront faire appel pour développer leurs offres.

Pour terminer, quelques mots sur Repères Second Life :
Reperes, institut d’études marketing indépendant qui accompagne à l’échelle internationale de grands annonceurs dans le développement de leurs produits et de leurs offres, a ouvert un bureau virtuel sur Second Life pour :
- observer ce nouvel univers en pleine expansion,
- créer une communauté via un panel d’avatars qui sont sollicités pour répondre aux problématiques des marques,
- offrir un espace de test et de co-création des innovations.

Retrouvez Reperes le Web :
Site web http://www.reperes-secondlife.com
Blog http://francoisabiven.blogspirit.com

Contacts :
François Abiven [email protected]
Emilie Labidoire, Chef de projet Repères Second Life [email protected]

Cette prise de parole a eu lieu dans le cadre de lesaperosdujeudi "la soirée bouches a oreilles" (à la rencontre des autres) qui a eu lieu le jeudi 22.2 a la Zen factory : www.lesaperosdujeudi.com.  Une initiative de pourquoitucours, l'agence des idées.

"comment cibler les individus" : c'est le contenu qu'on propose qui façonne la cible (jeremy dumont, directeur de pourquoitucours)

On a trop tendance à poser la cible "des consommateurs existants" en contrainte à la création. La notion de "suspects" ouvre une nouvelle dimension dans le ciblage, elle implique que la cible de départ n'est pas obligatoirement la cible d'arrivée. Elle attribue au contenu un rôle dans la constitution de la cible et ouvre les champs des possibles en matière d’innovation…

En marketing on a trop souvent tendance a cibler les consommateurs existants, et quand on essaye de recruter de nouveaux consommateurs se pose le risque de perdre les consommateurs existants. Pour être un peu critique je les appellerai des "habitués", et je pose un question plus sérieuse : y a t il encore des consommateurs fidèles et acquis ?

J'ai eu une conversation avec stephane grassot du public systeme qui m'a inspiré : il m'a parlé de ce qu'il appelle "les suspects" et les "prospects".

J'aime cette notion de suspects parce qu'elle ouvre une nouvelle dimention dans le ciblage :
- tout le monde est potentiellement suspect (même les consommateurs existants)
- la cible de départ n'est pas obligatoirement la cible d'arrivée

Ainsi il y aurait donc des « suspects » auxquels on proposerai un contenu (le produit, la pub, la marque, l’évènement) qui va ou pas entraîner leur adhésion.

Ca veut dire aussi que la cible d'arrivée se construit au fur et à mesure en s'adressant à une plus large population d'individus.

On reconnait enfin le rôle du contenu dans la constitution de la cible et le fait que les marques peuvent décider (a priori) qui sont leurs consommateurs finaux et les faire effectivement adhérer (en ciblant des populations diverses).

Et c'est ce qui se passe dans la réalité. Pourquoi les consommateurs de Danone sont ils différents de ceux de yoplait ? C'est bien que ce qu'on leur propose Danone est différent. Pourquoi certains opérateurs de télèphonnie comptent ils plus d'abonnés sensibles au prix, c'est bien parce qu'ils font plus de promo que les autres....non ?

Alors pourquoi les marques ciblent toujours d'une année sur l'autres les mêmes individus ?

jeremy dumont directeur de pourquoitucours

Cette prise de parole a eu lieu dans le cadre de lesaperosdujeudi "la soirée bouches a oreilles" (à la rencontre des autres) qui a eu lieu le jeudi 22.2 a la Zen factory : www.lesaperosdujeudi.com. Une initiative de pourquoitucours, l'agence des idées.

AU CHEVET DE LA MODERNITÉ : Giddens expliqué par Loïc Wacquant

 
Harvard University et EHESS-Paris.

Résumés :

Cet article propose une analyse critique de la théorie de la modernité d'Anthony Giddens. Cette théorie a le mérite d'éclater la notion faussement unitaire de "modernité" en quatre logiques institutionnelles partiellement autonomes —capitalisme, industrialisme, surveillance et militarisme—, chacune vecteur de profils de risque, de mouvements sociaux, et de contradictions spécifiques, et dont l'extension simultanée à l'échelle planétaire marquerait non point l'entrée dans l'ère post-moderne mais l'acmé de la société moderne. Cependant, cette théorie est essentiellement faite d'un écheveau de distinctions conceptuelles, déconnectées à la fois du réel et de la pratique de la recherche, qui fonctionnent à un niveau d'abstraction tel qu'on peine à discerner leur utilité pour l'analyse sociohistorique. Au point qu'on peut se demander si on n'est pas là en présence d'une réincarnation de la Théorie Suprême à la manière parsonienne dont la pertinence parait douteuse au moment où l'ensemble des sciences sociales négocient un "tournant historique" auquel, paradoxalement, Giddens a puissamment contribué.

depuis une vingtaine d'années, le prolifique sociologue britannique Anthony Giddens s'est dévoué avec une rare energie à deux projets connexes: d'une part développer une théorie générale capable de rendre compte de la constitution mutuelle de l'action et de la structure sociales, théorie dite "de la structuration" censée nous sortir des apories léguées par les théorisations classiques du lien social;(1) de l'autre cerner ce qui fait la spécificité des sociétés capitalistes modernes.(2) Du premier, C.-Wright Mills dirait sans doute qu'il s'inscrit dans le lignage parsonien de la "Théorie Suprême"; le second relève indirectement de la tradition weberienne d'exploration de la "particularite de l'Occident".

pointg.gif (57 octets) C'est à la croisée de ces deux entreprises que se situe The Consequences of Modernity.(3) Sous forme d'un long essai écrit dans une langue souple et élégante, version remaniée d'une série de conférences prononcées à l'Université de Stanford en 1988, Giddens y propose une "analyse institutionnelle de la modernité aux connotations culturelles et épistémologiques" qui s'affiche résolument contre l'idée de postmodernité, telle que l'avance Jean-Francois Lyotard par exemple.(4) Loin d'être entrés dans une ère nouvelle, affirme-t-il, nous nous mouvons dans une phase de "modernité avancée" où les conséquences des transformations sociales initiées par les deux grandes révolutions sœurs que sont la Révolution française dans l'ordre politique et la révolution industrielle dans l'ordre économique se déploient dans toute leur amplitude.

pointg.gif (57 octets) L'avènement de la modernité, que Giddens définit succinctement comme l'ensemble des "modes d'organisation de la vie sociale apparus en Europe à partir du dix-septième siècle et qui ont depuis étendu leur influence à l'échelle du monde entier" (p. 1), a marqué une rupture profonde dans l'évolution historique en ceci qu'il a démultiplié le rythme et l'étendue du changement social et détermine l'émergence d'un complexe organisationnel spécifique. Cependant les analyses sociologiques de la modernité se sont jusqu'ici rendues fautives de trois simplifications. Premièrement, elles aplatissent sa dynamique multidimensionnelle en la réduisant à une tendance ou à un processus institutionnel unique —capitalisme chez Marx, industrialisme pour Durkheim, rationalisation selon Max Weber.(5) Ensuite, le concept de société qui les informe fait écran à la réalité de l'État-nation comme invention historique et au procès de "distanciation spatio-temporelle" qui lui est sous-jacent.(6) Troisième défaut, les théories existantes de la modernité souffrent d'une conception positiviste et instrumentaliste de la connaissance inapte à reconnaître le fait que, loin de lui être extérieur et de le refléter à la manière d'un miroir, "le savoir rentre et sort de l'univers de la vie sociale à la manière d'une spirale" (p. 15).(7)

pointg.gif (57 octets) Contre cette vision (quelque peu simplificatrice il est vrai),(8) Giddens argue que le dynamisme de la modernité provient de trois sources distinctes: la séparation et la recombinaison de l'espace et du temps favorisées par l'émergence d'un temps uniforme, abstrait, et universel;(9) "le désengagement des rapports sociaux de leurs contextes locaux et leur restructuration à travers des plages indéfinies d'espace-temps" (p. 21), désencastrage qui s'opère par le biais des "gages symboliques" tel que l'argent et des "systèmes experts" que sont les professions libérales et leurs substrats scientifico-techniques; enfin, le savoir produit sur le monde social renforce la tendance structurale de la modernité à la mutabilité, ce en quoi cette dernière "est elle-même profondément et intrinsèquement sociologique" (p. 43).

pointg.gif (57 octets) Au fil de ce diagnostic, Giddens esquisse une critique de la notion de postmodernité. On sait que cette notion admet une pluralité d'acceptions et qu'aucun accord ne s'est fait sur sa signification en dépit des débats vigoureux qu'elle a déclenché parmi ses partisans.(10) Pour Anthony Giddens, celle-ci réside essentiellement dans l'idée que nul savoir n'est désormais fermement établi (fin du fondationalisme), l'histoire dépourvue de téléologie (fin du mythe du progrès), et qu'un ordre du jour sociopolitique renouvelé s'impose sur le devant de la scène publique, porté par les "nouveaux mouvements sociaux" et signalant la fin de l'hégémonie de la lutte des classes.(11) Au cœur de la thèse postmoderniste, il décèle une contradiction que l'on peut résumer comme suit: si le savoir n'a plus de fondement, comment prétendre fonder la notion même de postmodernisme comme transformation sociétale? Certes, concède Giddens, nous assistons en cette fin de siècle à la dissolution de l'évolutionnisme, à la disqualification de l'eschatologie historique —si l'on exclut la mode passagère des gloses journalistiques sur "l'homme et la fin de l'histoire"— et à une prise de conscience de la réflexivité constitutive du savoir social (p. 51). Mais le déclin relatif de l'Occident et de sa culture ne traduit pas tant la fin de la modernité que la globalisation du complexe institutionnel qui la définit en propre.

pointg.gif (57 octets) Ce complexe est fait de quatre "nodules organisationnels" ayant chacun sa logique propre, ses contradictions, ses tensions et ses mouvements et contre-mouvements: le capitalisme, défini comme l'accumulation du capital au moyen de marchés compétitifs sur lesquels s'échangent force de travail et marchandises; l'industrialisme, soit la transformation de la nature par l'usage systématique des machines et le développement de l'"environnement construit" chers à Raymond Aron et à la géographie néo-marxiste de David Harvey respectivement; la surveillance, ou le contrôle administratif des informations et la supervision politique des activités de la population sujette (thème emprunté à Foucault); et le militarisme, i.e., la croissance et la monopolisation des moyens de violence et de destruction par l'État suite à l'industrialisation de la guerre. Ce qui caractéristique la modernité sous cet angle, c'est qu'elle est intrinsèquement globalisante; elle a d'emblée vocation à s'étendre à l'ensemble de l'humanité en "étirant" les complexes institutionnels qui la constituent à l'échelle de la terre entière. La mondialisation procède donc de concert dans un espace quadri-dimensionnel, via le développement de l'économie-monde capitaliste, la croissance de la division internationale du travail, la structuration du système des États-nations et la formation d'un ordre militaire mondial, les deux premières dimensions étant dominées par les entreprises multinationales et les deux dernières par les grandes puissances nationales.

pointg.gif (57 octets) De là le contraste entre les "profils de risques"(12) des sociétés pré-modernes et modernes (commodément résumé par le tableau p. 102) et le rôle-pivot que joue dans ces dernières la diffusion de la confiance. Dans les formations sociales prémodernes, la confiance est étroitement localisée et s'appuie sur les rapports de parenté, la communauté proche, les cosmologies religieuses et la tradition; l'environnement de risques comprend la nature, la menace de violence physique provenant "du bas" avec les bandits et "du haut" avec les seigneurs, la déchéance religieuse et la magie. Dans la société moderne, où les principaux dangers sont liés à la réflexivité, à la violence issue de l'industrialisation de la guerre et à la perte de signification individuelle (anomie), la confiance s'investit principalement dans des systèmes abstraits, désincarnés et "désencastrés", et les rapports sociaux sont stabilisés par les relations interpersonnelles d'amitié ou d'attraction sexuelle. Le sentiment que les choses et les personnes sont fiables prend dans ce contexte la forme d'un "engagement impersonnel" (faceless commitment) alors que, dans la société prémoderne, il s'ancre dans un engagement personnel activé par ce que Goffman appelle le "travail de face-à-face".

pointg.gif (57 octets) En guise de conclusion, Giddens défend l'idée qu'une théorie critique "sans garantie" capable de "créer des modèles de la bonne société" se doit d'être "sociologiquement sensible", "géopolitiquement responsable" et consciente "qu'une politique émancipatrice ne peut être séparée d'une politique de la vie" (p. 156). Et, du haut de notre modernité avancée, il distingue quatre tendances qui pourraient nous conduire au delà de l'ère moderne, vers d'une société véritablement postmoderne caractérisée, non par l'éclatement du savoir, des identités, et des rapports sociaux, mais par la transcendance des contradictions dont chacun des axes institutionnels de la modernité est le vecteur. À quoi ressemblerait une telle "utopie réaliste", comme dit l'auteur? Un système économique issu du capitalisme y mettrait fin au règne de la nécessité tandis que l'humanisation de la technologie réduirait les coûts et comblerait les ornières de l'industrialisme; une participation démocratique démultipliée ou polyarchique permettrait d'échapper à l'emprise de la surveillance, de même que la démilitarisation immanente au procès d'industrialisation de la guerre à celle du militarisme (p. 169). Mais de puissantes tendances de sens contraire se manifestent simultanément le long de ces quatre axes sous forme de l'érosion des mécanismes de la croissance économique, de l'épuisement écologique, de la montée des pouvoirs totalitaires, et de la possibilité d'un conflit nucléaire ou d'une guerre (quasi-) mondiale qui conduirait à l'anéantissement tout ou partie de l'humanité.

pointg.gif (57 octets) Les analyses de Giddens, nourries d'une impressionnante multiplicité de littératures sociologiques, historiques et philosophiques sont stimulantes et souvent incisives et le champ de réflexions qu'il laboure avec une belle audace vaste et fertile. L'idée de "casser" la notion de modernité en axes organisationnels partiellement autonomes a l'indéniable vertu de complexifier notre conceptualisation des propriétés constitutives des sociétés avancées et d'ouvrir la voie d'une analyse historique de chacun de ces modes et de leurs rapports changeants. On mesure au passage les progrès réalisés par rapport à la théorie unilinéaire de la modernisation, aujourd'hui définitivement déconsidérée, et par rapport à la théorie du système-monde d'Immanuel Wallerstein, pour laquelle tout ce qui ne ressortit pas directement du seul ordre économique, et notamment la culture, reste une sorte de boîte noire qu'on ne se résout à ouvrir que par effraction.(13) Outre cette idée-force, plusieurs des interprétations que Giddens offre de tel ou tel aspect de la modernité soulèvent des points de débat ou suggèrent des pistes d'exploration intéressantes: ainsi son élaboration critique des vues de Luhman sur la confiance, l'usage qu'il fait des écrits d'Erik Erikson sur la sécurité ontologique, ou encore ses suggestions de l'importance croissante des systèmes experts dans la coordination de l'action sociale à travers l'espace et le temps.

pointg.gif (57 octets) Pourtant, au fil des chapitres, le lecteur le plus sympathique qui espérait tirer de cet ouvrage les outils d'une compréhension affinée du monde qui l'entoure éprouve bien du mal à réprimer un sentiment grandissant de malaise. Car si nombre des reformulations que Giddens introduit suscitent l'intérêt, et même l'admiration pour l'agilité analytique dont elles témoignent, leur compilation produit à la longue l'effet inverse, surtout quand il s'avère, en fin de parcours, que l'érection de ce magnifique échafaudage conceptuel était à lui-même sa propre fin et qu'il ne débouche sur aucune analyse concrète des sociétés contemporaines à même d'en démontrer la solidité. Et c'est sans doute parce qu'il est l'un des maîtres du genre qu'a son corps défendant, Giddens souffre plus que d'autres des vices et des limitations inhérents à cette "théorie théoriciste" —pour ne pas dire scolastique— qui fait un grand retour sur la scène sociologique anglo-américaine depuis le début des années 80.(14) On est en droit de penser, en refermant The Consequences of Modernity, que ce type de labeur conceptuel dénué de tout contact avec l'empirie n'est pas le meilleur moyen de diagnostiquer les maux dont souffre la modernité. Une telle théorisation est trop prompte à se constituer en un domaine discursif clos et auto-référent (à preuve les nombreuses références de Giddens à... ses autres ouvrages théoriques), la confrontation systématique avec le réel cédant la place à une "manipulation interminable des Concepts"(15) où la quête de l'élégance terminologique prend le pas sur la pertinence historique et où la réification des catégories le dispute à l'arbitraire des typologies.

pointg.gif (57 octets) Ainsi, la symétrie sans faille de l'argumentation de Giddens ne manque-t-elle pas de jeter le doute sur la validité du canevas de distinctions conceptuelles qui la soutient —d'autant que l'auteur lui-même souligne le "rapport direct" entre les diverses figures qui résument, au moyen d'un même schéma quadripartite, les dimensions de la modernité, les types de mouvements sociaux, et les tendances à la postmodernisation (p. 63). La correspondance parfaite qu'il établit entre les quatre "nodes institutionnels" de la modernité (capitalisme, industrialisme, surveillance, militarisme) et les quatre grands mouvements sociaux de notre temps (syndicalisme, écologie, poussée démocratique et mouvement en faveur de la paix et du désarmement), outre qu'elle repose sur une catégorisation étroite de chacun de ces derniers, laisse orphelines quelques-unes des forces sociales les plus significatives de ces dernières décennies: séparatisme noir, consumérisme et fondamentalisme religieux aux États-Unis, "coordinations", néo-populisme xénophobe et révolte des banlieues dans le cas de la France, effondrement soudain de régimes ossifiés et résurgence d'ethnonationalismes exacerbés dans les pays de l'Est. Il est à ce titre révélateur que Giddens ne sache trop que faire du féminisme, qui ne rentre dans aucune des "cases" préconçues de son modèle, et dont il se débarrasse sans gloire au détour d'une note infrapaginale (pp. 161-162).

pointg.gif (57 octets) Faute d'un solide ancrage empirique, l'analyse de Giddens donne souvent l'impression de se résumer à une série de "discriminations conceptuelles" (p. 32) qui s'enfilent les unes derrière les autres à la manière des perles d'un collier, sans lien entre elles autre que syntagmatique ou terminologique. Au point qu'on peut se demander si certains des usages qu'il fait des travaux d'autres théoriciens produit des effets de connaissance qui vont au-delà du simple rapprochement ou de la retraduction dans son idiolecte conceptuel personnel (e.g., pp. 84-87).(16) Par endroits, la discussion atteint des sommets d'abstraction tels qu'elle prend l'allure d'une comparaison entre caricatures plus qu'entre d'idéal-types. Ainsi en est-il du contraste entre sociétés "moderne" et "prémoderne", dont on discerne mal à quelles formations sociales historiques il s'applique dans la forme hautement épurée où il est nous est ici livré. Ce qui conduit l'auteur à avancer des propositions vagues au point qu'il est difficile de dire sous quelles conditions les relations qu'elles stipulent sont susceptibles d'être vérifiées ou infirmées.(17) Une illustration parmi d'autres: "Ma thèse principale sera que les mécanismes de désencastrage entrent en interaction avec les contextes ré-encastres de l'action, qui peuvent soit renforcer soit miner leur efficacité; et que les engagements impersonnels sont semblablement liés de manière non-ambigüe aux engagements exigeant un travail de face-à-face" (p. 80). Ou bien le "théorème" selon lequel "la transformation de l'intimité peut s'analyser en termes de construction de mécanismes de confiance" (p. 114). Les rares prédictions empiriques auxquelles se hasarde Giddens ne sont pas plus heureuses: l'idée qu'il n'existe pas de Tiers-Monde militaire et qu'"une confrontation militaire de grande ampleur utilisant exclusivement des armes conventionnelles aurait des conséquences dévastatrices" pour l'humanité toute entière (p. 172) est difficile à réconcilier avec l'écrasement de l'Iraq par les forces alliées de l'Occident au printemps 1991. Un tel dérapage dans le ciel de l'abstraction aurait pu être évité ou tout du moins limité en prolongeant l'analyse des dimensions culturelle et cognitive de la modernité par l'étude des transformations de son infrastructure matérielle. Mais Giddens concentre ses efforts exclusivement sur celles-ci et évite la confrontation avec les diverses théories —capitalisme désorganisé ou consumériste, "spécialisation flexible" ou flexibilité, transition au postfordisme, etc.— qui défendent autant d'explications économiques de la mutation en cours des sociétés avancées. (18)

pointg.gif (57 octets) Tout compte fait, le modèle élaboré par Giddens se révèle étrangement réminiscent, dans son architectonique comme dans son degré d'abstraction, du schéma AGIL de Talcott Parsons, dont le moins qu'on puisse dire est que sa capacité à générer une science sociale historique de la modernité est loin d'être démontrée. Et, à l'instar de Parsons, un raisonnement crypto-fonctionnaliste se glisse sous ce schéma quand Giddens affirme que l'humanité ne peut que se diriger vers une économie d'abondance sous prétexte qu'aucune "autre alternative ne s'offre à un monde qui n'est pas lance sur une trajectoire d'auto-destruction" (p.165). (19) L'effondrement des grands empires prémodernes, les conflits mondiaux de notre siècle, et, plus près de nous, le démembrement de l'ex-Yougoslavie sont là pour rappeler que rien n'interdit qu'un système social ne laisse ses contradictions se développer jusqu'à ce qu'elles l'anéantissent.

pointg.gif (57 octets) In fine, on pourrait appliquer à Anthony Giddens la critique qu'il adresse ailleurs à l'école structuraliste française, à savoir que "ses aperçus sont obscurcis par un appareil conceptuel qui en impose par son impénétrabilité" (20) et dont on peine à distinguer de quelle utilité il peut être pour l'analyse historique tant il parait déconnecté non seulement du réel mais surtout de la pratique de la recherche. Reconnaître que théorie et empirie jouissent toutes deux d'une autonomie relative ne signifie pas qu'on doit accorder à la première un chèque en blanc conceptuel. Car s'il est vrai qu'"on ne saurait exiger [de la pensée théorique] qu'elle soit liée en chacun de ses points à des considérations empiriques", (21) on peut penser, avec Weber, qu'elle a tout à gagner à leur rester aussi solidement arrimée que possible, surtout lorsqu'elle traite d'un problème où la tentation de la philosophie sociale est aussi forte que celui de la nature et du devenir des sociétés modernes. The Consequences of Modernity pose donc, avec une acuité particulière du fait de la dextérité conceptuelle exceptionnelle de son auteur, la question des mérites et des limites de la réflexion théorique pure au moment ou l'ensemble des sciences sociales ont pris un "tournant historique" auquel, paradoxalement, Anthony Giddens a contribué plus qu'aucun autre théoricien de langue anglaise. (22)

les notes : http://www.homme-moderne.org/societe/socio/wacquant/giddens.html

reload se fait entendre et se laisse écouter ....c'est du bon son

L’agence Reload (groupe Publicis) présente « This is not a party, This is more »,  la première soirée enrichie en live et en surprises.
http://www.myspace.com/thisisnotapartythisismore

Thomas Jamet: [email protected]

Gunn Report for Media 2006: OMD agence média la plus créative au monde

OMD, Starcom MediaVest, MindShare: voici le trio des agences médias les plus récompensées en 2006 et GroupM prend la première place des groupes. OMD pour le McDonald’s new Spicy Chicken Sandwich Depuis trois ans, le Gunn Report for Media*, parrainé par Procter & Gamble, établit un classement des agences et des réseaux médias en fonction de leurs récompenses obtenues dans les principaux festivals créatifs nationaux et internationaux. Et pour la troisième fois consécutive, OMD occupe la première marche du podium avec un total de 206 points devant Starcom MediaVest (116 points) et MindShare qui prend la troisième place (107 points). Viennent ensuite Mediaedge : cia  (69 points, + 2 places), Universal McCann (64 Points, + 2 places), Mediacom (59 points, - 2 places ) et ZenithOptimedia (56 points, - 4 points). MPG est 13ème avec 41 points. Cette année le Group M (WPP) saute une place et domine le classement des groupes avec un total de 352 points. Omnicom Media Group gagne également un rang et devient numéro deux (332 points) devant Publicis Groupe Media (271 points). Viennent ensuite Interpublic Media Council (126 points), Havas Media (62 points) et Aegis (55 points). Nike, deuxième en 2005 est sacré en 2006 annonceur de l'année, grâce à de nombreuses campagnes récompensées dans 14 festivals internationaux. Sony est deuxième, suivi par Lynx/Axe (Grand Prix des Media Lions à  Cannes en 2006), McDonald's (4ème), Coca Cola et Adidas (5ème ex aequo). Cette année aucune campagne ne remporte suffisamment de points dans un nombre suffisamment significatif de festivals pour se voir attribuer le titre de «campagne de l'année». Les Etats-Unis conservent leur première place avec 194 points, devant le Royaume-Uni (163 points), l'Allemagne (86 points), l'Espagne (76 points). La France n'est que 7ème. Une arrivée importante à noter: celle de la Chine dans le Top 10. isabelle musnik

Réussir le management de la connaissance: le knowledge management

    Le management de la connaissance ne se décrète pas : il s'expérimente. Véritable travail de mise à plat pour l'entreprise, il nécessite beaucoup d'énergie pour briser tabous et résistances. La stratégie de la tribu, par initiatives locales, facilite cette mise en oeuvre.

I have a dream.
Les directions générales s'interrogent :
- quels produits va lancer la concurrence dans les six prochains mois ?
- Quelles sont les principales réclamations de nos clients ?
- Pourquoi recommençons-nous cette étude ?
- Quelles sont et quelles seront nos compétences et comment les partager ?
- Comment augmenter la valeur ajoutée de nos collaborateurs ?

Et les directions générales font un rêve : « Si nous savions tout ce que nous savons, combien plus efficace nous serions », considérant que les réponses à ces questions existent un peu partout dans l'entreprise ou dans les sources d'informations externes et qu'il suffit d'en organiser l'accès.

Et pourtant, ce rêve d'un partage et d'une valorisation des connaissances et des savoir-faire, théoriquement simple, se heurte à de fortes difficultés de mise en oeuvre. Aujourd'hui, la question n'est plus tant « quoi faire ?» que « comment faire ?».

Vers l'entreprise apprenante

Deux scénarios sont envisageables pour conduire l'entreprise vers la valorisation de son capital intellectuel.

* Des processus au grand chaudron

Le plus simple, et le plus fréquemment observé, consiste en une compilation, dans des bases d'information, des travaux produits ou capturés par l'entreprise. Il s'agit de conserver la mémoire de l'activité et d'en renvoyer à l'ensemble de l'entreprise une image. Image brute et souvent floue.

Pour ce faire, la capture sera d'autant plus facile que les flux en amont seront structurés. Toutefois, remarquons que les flux gérés dans des processus structurés sont généralement porteurs de peu de connaissance. Par exemple : une facture suit un chemin prédéfini assez facile à maîtriser, mais porte peu de savoir ou de savoir-faire. A l'inverse, une note préalable à une croissance externe porte beaucoup de substances sur le marché, sur la démarche de rapprochement, sur la valeur de l'entreprise, mais suit rarement un circuit prédéfini.

Dans cette approche, le management de la connaissance est vu comme un processus de l'entreprise. Il est alors tentant de vouloir lui appliquer les recettes qui ont permis la modernisation des entreprises : analyser le processus de transfert du savoir et mettre en oeuvre ce cahier des charges en assemblant les briques logicielles proposées par le marché. Les fonctions à mettre en oeuvre sont maintenant bien analysées :
- capture de l'information ;
- codification, afin d'en faciliter la recherche ;
- maîtrise des évolutions ;
- recherche ;
- circulation, pour pousser l'information pertinente au bon endroit ;
- communication, pour réagir sur les ressources proposées.

Les réponses du marché existent :
- document management ;
- data warehouse ;
- moteur de recherche, jusqu'au raffinement de la recherche en langage naturel et des agents automatiques ;
- groupware.

A cet égard, l'intranet n'est qu'une couche technique. Dire que vous résolvez votre problème de connaissance avec un intranet est aussi pertinent que de dire que vous avez traité votre besoin en reporting avec un SGBD (1) relationnel.

Cette approche fonctionnelle, pilotée très rapidement par les technologies de l'information, présente plusieurs avantages : la démarche est connue des chefs de projets, elle rend visible rapidement les initiatives de management de la connaissance et propose un levier de démultiplication du transfert d'information. En revanche, elle risque de créer un « grand chaudron », où la quantité l'emporte sur la qualité, et de couper le lien entre celui qui fournit la connaissance et celui qui cherche à se l'approprier.

Soyons réalistes. Gérer un « grand chaudron » n'est pas aisé car, outre un effort technique d'intégration de ces technologies dans le système d'information de l'entreprise et avec ses mécanismes de sécurité, il suppose de créer deux nouveaux réflexes : contribuer régulièrement à l'alimenter, rechercher dedans avant de produire.

Aujourd'hui, la plupart des entreprises ayant lancé des initiatives de management de la connaissance visent cet objectif. Toutes n'y parviennent pas car, en définitive, l'approche fonctionnelle n'est pas suffisante pour réussir. Le management de la connaissance s'expérimente et ne se décrète pas, même si elle a besoin d'un sponsor fort. A l'instar des réactions en chaîne, le cercle vertueux du partage des connaissances n'est pas spontané et requiert de franchir un seuil qui nécessite, là aussi, une quantité certaine d'énergie pour dépasser les freins, enracinés essentiellement dans les comportements et les réticences au partage.

En outre, ce partage documentaire (car c'est le plus souvent de cela qu'il s'agit) apporte la connaissance à celui qui explore les bases de données dans le format de l'expert et non pas dans un format adapté à la compréhension de celui qui souhaite augmenter son expertise. A cet égard, les technologies de l'information fournissent peu d'aide, dans la capture de la connaissance (elles ne capturent que des containers) comme dans son appropriation. Les progrès les plus récents agissent essentiellement sur la précision de la recherche pour extraire du grand chaudron les sources les plus pertinentes.

Ce premier scénario - nous avons vu la difficulté de le mettre en oeuvre - permettra de partager plus aisément de l'information essentiellement publique et une connaissance explicite en vrac, peu structurée (le savoir-faire en fusion-acquisition d'un dossier de croissance externe est peu explicite)

. * Du carnet d'adresses aux bases d'expertise

Une vision plus ambitieuse reste nécessaire. Le transfert de connaissances s'opérait jusqu'à présent de personne à personne, que ce soit par le compagnonnage ou à travers un carnet d'adresses qui pouvait, très efficacement, remplacer les moteurs de recherche mais n'était réservé qu'à une minorité. Par l'interactivité d'une relation de personne à personne, le transfert de connaissances se structure. Qu'en est-il lorsqu'un média technologique s'intercale ?

La mise en oeuvre de la véritable entreprise apprenante suppose un effort d'extraction de la connaissance tacite vers une connaissance explicite et reformatée, utilisable par un tiers et accessible dans une base de données.

Cette approche plus ambitieuse de la connaissance partagée suppose plus de moyens : du temps et des facilitateurs. Prendre le temps de s'arrêter pour passer en revue son activité, faire l'effort de tirer les enseignements positifs ou négatifs, d'analyser ce qui s'est passé, puis formaliser ce qui a été appris. Et sous un regard extérieur qui en facilitera l'expression.

Jusqu'où peut-on espérer aller dans ce travail d'explicitation de la connaissance tacite, issue de l'expérience que chacun possède dans ses neurones ? Difficile à dire. Toutefois, des projets récents menés dans les domaines scientifiques et techniques montrent des avancées (aéronautique, automobile, génie nucléaire, construction navale, etc.).

La première bonne surprise est que, passé le stade des réticences naturelles, l'expert découvre qu'il est le premier bénéficiaire du travail obtenu (Cf. les témoignages de Jean-Louis Ermine, inventeur de la méthode MKSM (2) de modélisation des compétences). Chacun peut témoigner que l'exercice qui consiste à formaliser un savoir-faire, ne serait-ce que lors d'une présentation ou d'un article, lui apprend plus qu'il ne savait. Explicitée, la connaissance renvoie à son auteur, outre une image gratifiante, une forme structurée qu'il ignorait lui-même et dont il bénéficie. Dès lors, ce savoir formalisé et diffusé par la démultiplication possible de la technologie va rencontrer la connaissance tacite de son lecteur. De cette rencontre naîtront des idées innovantes qui alimenteront le cercle vertueux du management de la connaissance. Reste à créer un environnement qui favorise cette démarche.

La gestion en action

Des exemples récents de mise en oeuvre de démarches de partage de connaissances menées chez nos clients et au sein de notre cabinet témoignent qu'une démarche adaptée conduit à la réussite.

* Au siège d'une multinationale

Notre cabinet assiste le siège d'une multinationale dans le partage de ses sources d'information et de connaissance. Plaque centrale d'un réseau de plusieurs centaines d'établissements, ce siège regroupe des experts de tous les métiers et fonctions de supports apportés aux établissements. La production quotidienne de documents concentre les savoirs et les savoir-faire.

Cette démarche est associée à la rénovation du bâtiment. Ce projet bénéficie donc de deux sponsors au sein de la direction générale : un pour la suppression des mètres carrés et un pour le partage de l'information. Ce sont les mêmes outils qui apportent des réponses aux deux objectifs, mais pas toujours les mêmes documents. Par exemple, les masses de factures ou de dossiers administratifs ne contiennent que peu de connaissances mais occupent beaucoup de mètres carrés. Les notes du département juridique, des fusions-acquisitions ou les procédures de fabrication tiennent sur quelques rayonnages, mais concentrent un savoir-faire précieux.

Une démarche de déploiement par petits groupes, des « tribus », parfois plus petites qu'un service, a permis la mise en oeuvre du projet. Et de proche en proche, guidé par une équipe projet qui assure la cohérence des langages de chaque tribu, le partage fait tache d'huile.

* Chez Ernst & Young

Nous avons nous-mêmes expérimenté les limites des approches trop larges. Au contraire, des initiatives locales restreintes, dans un premier temps, aux seuls membres d'une même « tribu » ont montré des résultats très encourageants. Des contributions qui n'apparaissaient pas dans les bases globales se sont multipliées en quelques semaines dans les bases locales. Le cercle vertueux du partage est plus facile à lancer sur un petit groupe. Toute exploitation du fonds d'expertise créé est maîtrisée car l'usage en sera vite connu. La crainte du pillage est levée car l'information est traçable.

La stratégie de la tribu

Les exemples présentés ici illustrent le fait que le Knowledge management est certes un projet d'entreprise, mais qu'il se construit par déploiement d'initiatives locales, qu'intuitivement nous appellerons « stratégie de la tribu ».

Le concept de tribu cristallise les caractéristiques de cet échange :
- il suppose un climat de confiance entre personnes proches, confiantes dans l'usage de leur contribution et pouvant communiquer avec les auteurs ;
- il est animé par une autorité proche ;
- il soude et identifie la tribu ;
- il prend en compte une démarche de « troc » implicite ;
- il suppose des moments de rendez-vous ;
- il prend en compte la notion de territoire d'usage du Knowledge ;
- il s'appuie sur le besoin d'une reconnaissance par ses pairs.

La tribu devient un modèle pour guider une démarche plus large de mise en oeuvre du Knowledge management dans l'entreprise.

La difficulté vient de l'identification des tribus. Paradoxalement, c'est l'échange entre tribus proches qui pose problème. Il est plus facile de créer des bases Corporate sur un périmètre international que des bases alimentées par un site. La tribu défend un territoire. Quand il n'y a pas d'enjeu de territoire, le partage fonctionne. Ne voit-on pas sur le Web des informaticiens d'entreprises concurrentes s'échanger des trucs et astuces qu'ils ne fourniraient pas à leurs collègues ?

Une nouvelle ambition

La démarche par tribu nous rappelle qu'une vision mécaniste de l'entreprise, qui avait pu sembler suffisante pour développer les systèmes d'information, trouve ses limites pour mettre en oeuvre les systèmes de gestion des connaissances. Le Knowledge management requiert une approche unifiée, car il sera inutile sans les enjeux métiers, inefficace sans la gestion des ressources humaines et impossible sans les outils. Le Knowledge management requiert aussi une dynamique de groupe et une déontologie.

Donnant une nouvelle ambition à la gestion de l'information, le Knowledge management suppose de briser certains tabous. Intégrer la gestion de l'information dans son métier n'en est pas le moindre pour des banquiers, des médecins, des juristes, etc., qui pourront n'y voir que des tâches administratives. En son temps, l'introduction de la bureautique avait aussi dû casser des réticences de cet ordre, nécessitant une évolution de l'image que chacun se fait de son métier.

Ainsi, étrangement, l'entreprise, en prenant ce temps de pause et de réflexion, se regardant fonctionner pour tirer les enseignements de son action, se penchant sur son histoire pour améliorer son futur, tirer parti de ses échecs autant que ses réussites, réalise un véritable travail de mise à plat pour dégager du sens. De fait, elle s'inscrit, à sa mesure mais retrouvant là sa dimension humaine, dans une tradition séculaire d'écoles spirituelles préconisant des temps de « retraite » comme, par exemple, l'exercice de relecture de sa vie cher à Ignace de Loyola (1), contemplatif dans l'action.

(1) Fondateur des jésuites et auteur des Exercices spirituels. .
(2) MKSM : Method for Knowledge System Management.
(3) Fondateur des jésuites et auteur des « Exercices spirituels ».

Gonzague Chastenet de Géry

Gonzague Chastenet de Géry est directeur au sein d'Ernst & Young Conseil.
http://www.lesechos.fr/formations/manag_info/articles/article_2_9.htm

Air France Mexique : innovation participative

France Mexique vient de mettre en place un Systeme de Management des Idees . Une experience  doublement interessante, car inscrite dans un contexte multiculturel.

Matthias Koch, Directeur Regional de Air France Mexique, donne des details sur le programme ideAF :

1. Vos idées nous intéressent !

Lors de notre dernier sondage dans le cadre du projet Destination Développement 80% de nos personnels pensaient que la prise en compte de leurs idées était esssentielle. C’est un point de vu que je partage sans restriction aucune. Le bien le plus precieux d’une entreprise est son personnel ! L’amélioration des performances de l’entreprise est un objectif permanent. Etre à l’écoute des idées et propositions et valoriser le savoir-faire de nos collaborateurs sont des éléments indispensables pour notre réussite. C’est pour ces raisons que nous avons décidé de mettre en place ideAF. Avec ideAF nous allons renforcer encore d’avantage l’esprit d’innovation et la creativite qui existent déjà au sein de notre délégation. IdeAF est ce qu’on appelle un « système de management des idées », c’est à dire un ensemble de pratiques qui permettent de faire émerger et de réaliser les idées de tous les collaborateurs. Les entreprises les plus créatives en Europe en ont mis en place. Air France Cargo (QIS) et Air France Industrie (PIQ) ont lance des programmes semblables. Les meilleures idées viennent souvent des gens de terrain. Voilà pour le premier rôle de ideAF, un rôle de « facilitateur de bonnes et nombreuses idées ». Le deuxième rôle de ideAF est d’accélérer et d’assurer leur mise en œuvre. Grâce à un traitement organisé, court et simple des idées dans l’entreprise. Une bonne idée n’est pas celle qui reste idée, mais celle qui devient réalité.

2. Objectifs de ideAF

a. Objectif économique :
- Améliorer la performance de l’entreprise
- Encourager l’innovation

b. Objectif social :
- Favoriser l’écoute
- Reconnaître le savoir-faire
- Valoriser nos collaborateurs

3. Fonctionnement de ideAF

a. L’organisation du système
Nous avons opte pour un système dit « décentralisé » dans lequel le management de proximité joue un rôle primordial. L'auteur de l'idée la discute avec son n+1, ce qui constitue une première reconnaissance et favorise l'écoute. Le n+1 organise l'évaluation de l'idée ou l'évalue lui-même et joue un rôle de facilitateur pour l’application locale de l’idée par son auteur. Une récompense est intégrée au processus même de traitement de l’idée. L’auteur de l'idee sait par avance qu’elle lui sera versée automatiquement dès lors que son idée sera acceptée.

b. Le pilotage du système
Le pilotage du système est sous la responsabilité du DQ, mais en étroite collaboration avec les RH, afin de s'assurer de la création d’un climat participatif.

c. Le circuit des idées 
- La production de l’idée
Il s’agit de faciliter la production d’idées en levant les freins et en encourageant les contributions spontanées. Une personne ayant une idée doit savoir qu’elle peut l'exposer sans risque. Il est donc essentiel d' instaurer un climat de confiance et de valoriser la production d'idée.
- La formalisation de l’idée
Les auteurs d'idées peuvent formaliser leurs idées soient via e-mail  ou par un formulaire sur support papier. Par la suite ce workflow pourrait etre géré via Intranet (projet en cours). Dans tous les cas l'idée sera discutée entre l'auteur et son n+1.
- L’enregistrement de l’idée
Les idées sont centralisées et enregistrées par le Idea Manager (IM)
- Evaluation de l’idée L’évaluation du dossier est effectuée soit par le n+1, soit le dossier est adressé à un expert. A l’issue de l’analyse, l’auteur est informé soit du rejet de l’idée (avec une explication claire des raisons du rejet) soit de son acceptation pour mise en application. Il est essentiel que l'evaluation de l'idee se fasse dans un court délai. Nous avons mis en place un délai maxi de 7 jours.
- L’application de l’idée L'auteur est appelé à mettre en ouvre lui-même son idée. Lorsque l’application nécessite d’autres compétences que celles de l’auteur, il est important de veiller à l’associer étroitement à la réalisation de son idée. L’application des idées représente la première manifestation de reconnaissance attendue par les auteurs : elle est le gage de la crédibilité du système
- La valorisation de l’idée et des auteurs Nous avons crée un système de reconnaissance simple (système de points, échangeables contre des cadeaux et primes), afin de permettre la valorisation des idées et de leurs auteurs. une sélection des idées les plus remarquables par période est prévue. Ces idées seront mises en valeur par des actions de communication. Ainsi, ces idées pourront être reprises par d’autres personnes, voire généralisées dans toute l’entreprise en tant que Bonne Pratique.
- La diffusion de l’idée
La diffusion des bonnes idées au-delà du périmetre de la DR MEX, dans leur forme originale ou modifiée, est le point le moins abouti de ideAF. Afin de pouvoir réaliser à terme un partage formalisé des Bonnes Pratiques, au moins au niveau du CDL, voir au niveau du CI, il me paraît essentiel de mener des démarches similaires à celle de ideAF dans les autres DR et dans les CDL / Siège.

d. L’animation de ideAF
L’animation de ideAF est une condition de son succès. Un système de management des idées sans animation est voué à l’échec. L’animation doit être présente à chaque étape du processus. Nous avons prévu trois types d'animation (en plus du programme de reconnaissance par points) :
- L’animation par un réseau de correspondants
- L’animation par le management de proximité
- L’animation par événements

e. La communication
Elle se structure autour de quatre grandes fonctions :
- Donner une identité à la démarche : Nom, logo, visuels permettant l’identification du dispositif.
- Maintenir la démarche présente à l’esprit : Actions de promotion ponctuelles et régulières, affichage permanent des résultats, objets promotionnels comme stylos, bloc notes, tapis de souris, fond d’écran etc.
- Faciliter la participation à la démarche : Diffusion d’outils et de supports, individuels ou collectifs, présentant des techniques et astuces de créativité.
- Valoriser les individus et les idées : Promotion effective des idées, une diffusion large des témoignages d’auteurs d’idées, de Managers ….

4. Mesures de performance

Les indicateurs d'activité et de performance que nous allons suivre :
a. participation , deploiement , pertinence :
· Moyenne d'idées proposées par employé
· Repartition par service
· Nombre d’idées retenues sur nombre d’idées proposées
b. résultats :
· Idées realisées / idées retenues
· Répartition idées réalisées par sujet
· Economies et/ou recettes supplémentaires générées
· Coût du système

Pour en savoir plus vous pouvez ecrire a Innovation et Management qui transmettra.

Nous avons mis en place un Forum autour des themes Systemes de Management des Idees (SMI) et Innovation, afin de vous permettre d’echanger vos idees, bonnes pratiques et conseils, solliciter des reactions par rapport a vos problematiques et preoccupations .

Le Weblog de Air France Mexico

http://innovation.zumablog.com/index.php?sujet_id=1053

next modernity ...vers un nouveau monde

Le monde change…
  Notre monde est arrivé à un tournant de son histoire.
L’humanité fait face à des enjeux majeurs en matière de gestion et de partage des ressources naturelles de la planète, de l’énergie… Dans le même temps l’usage de plus en plus étendu des technologies de l’information et de la communication, le développement et l’accélération des échanges, amènent de profonds changements qui remettent en cause peu à peu les modèles que nous connaissons.

 

Téléchargez le tableau des changements majeurs  

Vers un nouveau paradigme
Une partie de l’humanité dans nos sociétés modernes, mais aussi dans les sociétés traditionnelles, expérimente ce que nous avons appelé la nextmodernité. Cette nouvelle modernité a pour base un monde de plus en plus complexe, de plus en plus interconnecté, globalisé, où la connaissance, les échanges et le partage jouent un rôle clé. S’il est difficile de prédire l’évolution de cette nextmodernité, nous savons que ce nouveau paradigme se construira de manière collective, pour trouver des solutions aux problèmes que nous rencontrons, mais aussi pour construire une société plus équitable, dans laquelle chacun doit pouvoir trouver sa place et s’épanouir.

 

LES SIGNES ?

Déclin des Marques dans une société de défiance

 

   

• 16 % seulement des consommateurs adhèrent encore au modéle consommatoire (Ipsos)
• 43 % de français ne s'intéressent plus aux marques (TNS media Intelligence).
• 95 % des personnes interrogées souhaitent qu'une marque (dé)montre en quoi elle est supérieure, pour elles les marques ne s'intéressent qu'à leur rentabilité (TNS media Intelligence).

      

Hyper choix

 

• 20% des français considèrent que trop de produits se ressemblent quelque soit la marque, ils veulent de sentir libre d'avoir le choix parmi des produits qui ne se ressemblent pas
• 60% d'entre eux sont prêts à payer plus cher pour la nouveauté à condition qu'elle soit véritablement           utile pour eux et non superflue.                       

 

Consommation éthique et responsable

 

   

• 50 % des français se déclarent concernés par les implications collectives de la consommation
• 73 % des français sont demandeurs de plus d'informations sur les conditions de fabrication des produits (source Ethicity)
• 55 % des français déclarent acheter des produits de commerce équitable (source Ethicity/ Carat)
• 80 % des français déclarent choisir des produits respectueux de l'environnement                                       

      

Consommation multi canal via les TIC

   

                        

• Ouverture multicanal, nouvelles intermédiations (Prosumer, C to C, Troc, marché de l'occasion...)
• Informations comparatives détaillées et multi-sources...
• Achat on line  de moins en moins anxiogène et entré dans les moeurs (+ de 3/4 des foyers adeptes de l'achat à distance (Source Fevad)

NextModernity
NextModernity explore avec ses clients ces nouveaux possibles, ces nouvelles opportunités à travers différentes activités :              

Interview de Jeremy Dumont : les aperos du jeudi, pourquoitucours, jeremy dumont

Ecrit par Jean-François Ruiz publié le 20/02/2007 à  10:18 pm
http://www.webdeux.info/interview-de-jeremy-dumont-les-apros-du-jeudi

 
Pourrais-tu te présenter en quelques lignes ?

Je m’appelle Jeremy Dumont, j’ai 33 ans. Je suis célibataire parce que je travaille trop et je travaille trop parce que je suis celibataire…mdr.
Je suis planneur stratégique et directeur de pourquoitucours.

J’ai appris à réfléchir, comme presque tous les publicitaires, dans une école de commerce. Ensuite je suis parti a New York travailler pour une marque française (Lancôme) et une marque américaine (Tommy Hilfiger). De retour en France j’ai eu envie me confronter à des produits difficiles comme la lessive, la margarine, l’eau minérale, le dentifrice en France et en europe. Ensuite je suis passé dans un cabinet de gestion de marque dans lequel j’ai imaginé des produits pour Get 27, Clan Campbell, Rémy Martin…

On peut dire que aujourd’hui je suis un publicitaire repentit. Ce qui m’interesse aujourd’hui c’est les gens, et ce que je peux faire pour eux, avec eux. D’un coté l’agence des idées réunit marketing, communication, création, et media autour d’une idée à 360°, et de l’autre je fais se rencontrer ces professionnels une fois par mois dans lesaperosdujeudi : www.pourquoitucours.fr

Aujourd’hui je gère des grandes marques pour mes clients et il y a 40 000 inscrits aux soirées.

D’où t’es venu l’idée d’organiser ces soirées ?

Il y a un an de ça, je venais d’ouvrir un “blog participatif” pour faire bouger le marketing et la communication (www.levidepoches.fr) et j’ai eu envie de faire se rencontrer “en vrai” mes connaissances et les contacts accumulés sur des sites de rencontres pros. J’ai invité en tout 1000 personnes a venir au premier www.lesaperosdujeudi.com (la fameuse soirée “bonjour, je m’appelle”), et 250 personnes sont venues… au point que mes amis se sont retrouvés a faire la queue a l’extérieur sans pouvoir entrer a l’Andy Walhoo. Maintenant, je ne regarde même plus en détail les 1000 personnes qui s’inscrivent tous les mois : je regarde si je connais des gens, si j’ai envie d’en rencontrer une ou deux en particulier, mais ça me dépasse.

La raison de ce succès est double : il y a un besoin de “se créer des liens professionnels et personnels” et ma démarche a éveillé l’envie d’aller à la rencontre des autres et “de voir ce qui se passe”
Les gens sont très cloisonnés aujourd’hui en France : leur fonction dans l’entreprise, l’expertise de leur boite, la séparation vie privée/vie professionnelle… Et il y a dans l’air comme un vent de renouveau, un sentiment diffus de fin d’un monde et d’émergence d’un nouveau. Les gens qui viennent a ces soirées ont envie de faire partie de ces “créatifs culturels” qui aux USA et en France sont porteur du changement, d’une nouvelle société. Ils ont envie “de prendre le train en marche” (comme dit une amie).

C’est peut être aussi parce que j’ai renouvelé le genre des soirées dites “after work” : j’arrive à faire des mélanges intéressants de gens à travers ma profession, mes rencontres et les thèmes de soirées que je propose

Justemement….la prochaine soirée à pour thème “le bouche à oreille”, peux-tu nous en dire plus ?

J’essaye de faire tout ce que je peux pour aider les gens à se rencontrer. Ce qui marche le mieux (et qui m’amuse le plus), c’est de les faire jouer à des jeux. En Octobre, par exemple, j’avais organisé la soirée “le magasin d’hommes” dans lequel qui voulait pouvait se vendre (voir la vidéo ici : http://myspace.com/pourquoitucours).

Cette fois ci, à l’entrée les gens pourrons choisir d’être une bouche ou une oreille. Les bouches parlerons aux oreilles (6 thèmes de conversation principaux ont été sélectionnés)… mais attention il y aura des langues de putes !!! Nous ferons des points réguliers sur le bouche à oreilles… pour voir ce qui se dit… je suis curieux de voir (et d’entendre ce que ça donnera)

Tu animais également un collectif de planneurs stratégiques, de quoi s’agit-il ?

J’ai arrêté le collectif de 23 planneurs stratégiques, créatifs et experts medias le mois dernier. Je ne suis pas arrivé à trouver suffisamment de missions pour faire travailler autant de monde d’un coup, et je me suis retrouvé à passer trop de temps à gérer des équipes “inactives”….alors que je fonctionne en mode projet et que je vais toujours de l’avant.

Nous sommes trois planneurs stratégiques dans la nouvelle structure qui s’est constituée en SARL : l’agence des idées.
Ah oui, tu ne sais pas ce que c’est qu’un planneur stratégique ? Un planneur stratégique en agence de communication fait la liaison entre le marketing et la création en s’appuyant sur les études consommateurs (voici la définition sur wikipedia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Planneur_strat%C3%A9gique).
En agence il réussit à faire travailler ensemble des gens très différents : les commerciaux, les annonceurs, les créatifs.
Il intervient aussi bien sur les concepts produits, que sur les messages a communiquer, que les pistes créatives a explorer. 

Le mieux c’est encore de lire la définition
L’agence des idées accompagne les responsables de marque dans leurs processus de création :
- VISION DE MARQUE
- CONCEPTS PRODUIT
- CONCEPT DE COMMUNICATION
- IDEE CREATIVE

Nous partons du principe qu’une idée est par nature transversale (si on pense en dehors du cadre d’une application directe). Que les idées peuvent venir de partout, et qu’elles sont toujours au croisement des vérités vécues par les individus et ce qui est proposé par la marque.
Nous avons déjà quelques clients… et nous en attendons d’autres… ça bouge… 

Tu souhaites que les personnes qui participent à tes soirées se rencontrent. Quels sont les moyens que tu as mis en œuvre pour que des rencontres se fassent ?

Alors déjà j’essaye de faire rencontrer des gens qui ont envie de se rencontrer. C’est pourquoi je me limite aux personnes du marketing, de la communication, de la création, et des media. Ce sont des professions suffisamment proches et pourtant différentes. Alors qu’une véritable évolution des outils, des savoirs faire a lieu…c’est particulièrement opportuns de faire tomber ces cloisons entre eux, et de les faire échanger, et avancer ensemble.

Ensuite, il y a 4 lesaperosdujeudi différents qui “ciblent” des secteurs d’activité différents. Ainsi par exemple CREATION c’est lesaperosdujeudi des créatifs, des agents, des agences, des graphistes, des réalisateurs…
Pour finir, à chaque fois, il y a un thème donc les 1000 personnes qui s’inscrivent à chaque évènement ont a priori des points communs, une affinité, … Je traite ce thème en faisant intervenir des experts en début de soirée et en faisant venir un groupe de musique.
Je leur demande de remplir un profil sur des sites de rencontre avant d’inscrire leur nom, profession, entreprise dans la liste des RSVPs qui est consultable par tout le monde à tout moment ici

De plus, les gens se taggent sur la liste avec quelques mots clefs qui les définissent le mieux.
Dans les sites que j’ai choisi de proposer …Ziki, points communs, créa book et myspace….Ziki est le plus proche de ma démarche….c’est pourquoi avec toi nous nous comprenons vite et bien. Sur Ziki les gens peuvent se tagger pour qu’on les retrouve par la suite plus facilement.

J’ai envie que les gens commencent à se rencontrer “on line”, puis viennent “se parler en vrai” et “rencontrer d’autres personnes” une fois par mois dans lesaperosdujeudi. Ziki est assez idéal pour ça si les gens jouent le jeu sur la plateforme (et le groupe lesaperosdujeudi que j’ai crée la bas), où si ils se taggent lesaperosdujeudi et pourquoitucours (mais aussi marketing, création….) et se croisent de temps à autres “on line”.
J’encourage les gens a constituer leur propre réseaux, et a prendre le temps de connaître et d’aider chacune des personnes qui viennent les rejoindre. Moi je vais essayer de reprendre le temps de faire bien les choses sur ziki par exemple, mais aussi dans mon cercle www.courtscircuits.fr qui sera limité a 100 personnes.

Alors comment on fait pour participer ?

Il suffit d’aller sur www.pourquoitucours.fr et suivre les instructions.
Pour les personnes qui sont pressées voici les infos pratiques :
le blog
le lien d’inscription
la liste des inscrits

Et pour voir l’invitation pour la soirée de jeudi prochain a la ZEN FACTORY : http://lesaperosdujeudi.pourquoitucours.fr?num=94

Merci Jeremy dumont, tu as juste oublié de préciser un détail important, tes soirées sont gratuites ! A jeudi donc !

En attendant, j’invite les membres de Zikis se rendant à l’évènement à se faire connaître et à commencer le bouche à oreille sur le groupe Ziki prévu à cet effet.

Articles complémentaires autour de jeremy dumont, et les réseaux sociaux :

• LeWeb3 : Et si on se rencontrait à la conférence ?
• Ziki nouvelle version : plus clair, plus grand, plus efficace
• Référencement Social : Utiliser son TagCloud sur Ziki et activer ses tags.
• Ziki recrute un développeur web
• La Veille Sociale où comment construire son réseau de jour en jour 
• merci jean francois (jeremy dumont)