Lu sur Les Échos
Le coiffeur et le dentiste ont ceci en commun qu'ils nous permettent de feuilleter sans vergogne les magazines « féminins ». Je lisais donc, l'autre jour dans le « Figaro Madame », cette définition du design par Herbert Simon : « changer des situations existantes pour les transformer en situations préférables ». Voilà exposé en peu de mots ce qui occupe actuellement, me paraît-il, les fonctions ressources humaines des entreprises (post-) modernes.
Mais revenons un peu en arrière, et voyons comment nous en sommes arrivés là.
Depuis les années 1980, les entreprises, entraînées par le « mainstream » de la globalisation, ont tourné le dos à la gestion paternaliste de leurs effectifs et ont fait de l'autonomie de chacun des salariés la pierre angulaire de leur nécessaire flexibilité. Ces derniers ont fini par comprendre cette injonction, puis par s'y plier, voire pour certains par y prendre goût. Les outils de cette autonomisation sont bien connus : bilan des compétences pour faire un point régulier, gestion stratégique de sa carrière pour anticiper les changements (qui finissent toujours par arriver), formation tout au long de la vie pour s'adapter à un environnement mouvant, intégration dans des réseaux relationnels puissants pour humer l'air du temps et mieux rebondir.
En même temps, l'individu continuait dans une marche triomphale à se libérer des institutions spirituelles et temporelles qui l'entravaient jusqu'alors mais aussi, il allait le découvrir plus tard, lui offraient un certain confort. L'ego se vautrait dans un hédonisme ballotté en permanence par le ressac des modes et des marques.
Le système s'est emballé et s'est mis à produire à la fois des « global players » qui se jouent des frontières et une nouvelle précarité ancrée sur un territoire défini mais indifférenciée à l'échelle du monde. Pour émerger et durer, il faut investir aujourd'hui de plus en plus de capital (financier, temps, social, santé...). La compétition mondiale des compétences (rares) se fait sur des durées de plus en plus longues, sur des marchés de plus en plus vastes et avec une intensité de plus en plus forte. Nous sommes tous des artistes (maudits) de notre biographie.
Deux explorateurs rencontrent un lion. L'un se met à courir. L'autre lui dit : « Cela ne sert à rien, un lion court plus vite qu'un homme. » L'autre répond : « Je ne compte pas courir plus vite que le lion, mais plus vite que toi. » Un tel système ne semble pas viable sur la durée, collectivement et individuellement, car il est destructeur de valeur à long terme et broyeur d'humanité. Une certaine prise de conscience voit le jour.
Ainsi, si les entreprises ont commencé par récompenser les meilleurs coureurs (pécuniairement), elles ont décidé aujourd'hui d'essayer de rendre le fardeau de tous les coureurs le moins lourd possible à porter. Ainsi met-on en place des conciergeries pour délivrer des services extraprofessionnels (pressing, cordonnerie...) afin de supprimer les tâches sans valeur ajoutée de la vie quotidienne et permettre d'investir son temps laissé libre à des actions qui font sens pour soi (famille, loisirs, études...). Ainsi, s'attache-t-on également à aménager des locaux fonctionnels et esthétisants. D'où ce concept de « design social » qui pourrait émerger.
Il devrait permettre de traiter du bien-être au travail mais également du « bien être ensemble ». L'entreprise ne peut être un simple lieu de transit pour nomade moderne : il faut renforcer la convergence entre le lieu et le soi. Pour ce faire, il est nécessaire de revisiter le concept de culture d'entreprise. Elle ne peut plus être considérée comme une donnée, un acquis définitif qu'il faudrait inculquer aux nouvelles recrues par plaquette glacée interposée. Elle doit être vue, au contraire, comme une coconstruction permanente, un équilibre instable et fragile atteint par confrontation et débat au quotidien. Les universités d'entreprise doivent devenir cette agora ouverte à tous et le rendre possible par les moyens de communication moderne (site Web, plate-forme collaborative...). A cette seule condition, les individus à identité mouvante et multiple voire virtuelle (voir « Second Life ») referont lien avec des entreprises en mutation permanente. Ce constat est valable également entre les citoyens et les Etats-nations. Les DRH ne sont plus, dans ce contexte, des « législateurs », mais, entre les différentes tribus qui peuplent l'entreprise, des « traducteurs » et des « bricoleurs » de process managériaux. Le destin voudra que, venant de conquérir un siège dans les comités exécutifs, ils y apportent plus de questions que de réponses.
Tout ceci m'a donné envie de relire Jürgen Habermas... dès cette rentrée.
ÉRIC PIETRAC est directeur des ressources humaines du Groupe Mazars
