Comment se construit la relation entre clients et fournisseurs (extrait de "cher client")

[modifier] 21 Les différentes formes de valeur

Lorsque l’on fait un rapide inventaire de ce que recouvre l’acception « valeur », on lui trouve au moins trois champs d’applications :

Celui de l’efficience économique, entretenu autour d’un discours axé sur la valeur financière. l’EVA (Economic Value Added), la création de valeur pour l’actionnaire… Ce sont des notions qui ont été beaucoup développées, et certaines depuis longtemps, par les financiers. Les grands cabinets américains également en ont beaucoup fait la promotion.

Celui pratiqué par les ingénieurs et techniciens sous le vocable de l’Analyse de la Valeur. Initialement appliquée comme une discipline destinée à la réduction des coûts, puis comme un moyen de conduite de projet visant à l’optimisation de tout objet, service ou organisation en fonction des ressources disponibles ou allouées, cette discipline a développé son propre jargon en créant des notions comme la valeur d’estime, la valeur d’usage …

Ces dix dernières années, elle a donné naissance au Management par la Valeur. Cette dernière approche est encore réservée à un petit nombre d’initiés, regroupés au sein de l’AFAV (Association Française de l’Analyse de la Valeur), dans le but de la promouvoir en France et en Europe.

Cette approche de la valeur n’est pas suffisante pour construire une grille de lecture du comportement du client. Elle va plus loin que la précédente, mais, malgré une réelle volonté d’ouverture, elle reste prisonnière d’une pensée trop "ingénieur".

Celui porté de façon plus récente dans les entreprises, par les hommes du marketing et du commercial, et qui fait une part plus forte au client. Il a conduit à l’émergence de notions comme la Valeur apportée au client, la Valeur perçue par le client, la Valeur client.

Le domaine de la « valeur apportée au client » est celui défriché dans la suite de ces lignes.

[modifier] 22 la valeur pour atteindre le client-definitions

Avant d’aborder le monde de la relation client dans sa complexité, il faut se donner les outils de lecture appropriés. C’est le rôle que nous donnons à ce chapitre. Nous y aborderons une définition de la valeur vue du client, la boussole des bénéfices perçus et celle des efforts consentis, l’offre avec ses composantes vues du client, ce qu’est la confiance pour lui et la place donnée au risque.

[modifier] 221 Qu’est-ce que « la valeur perçue par le client » ?

Pour explorer cette notion qui conduit à la « Valeur orientée client” , il est utile de faire un détour en s’appuyant sur la définition de la VALEUR par l’AFAV (Association Française de l’Analyse de la Valeur)

Pour l’AFAV, la « Valeur » s’exprime comme : l’appréciation des services proposés ou rendus par une solution à un problème, en regard de l’appréciation des ressources et efforts à y consacrer ». (M . FOURRE)

Cette expression est une autre manière de définir ce que tout le monde appelle le rapport « Qualité- Prix », ou encore celui correspondant aux comparaisons entre « Avantages / Inconvénients »

L’expression présentée ici n’est pas assimilable à une formulation mathématique ; elle met seulement deux dimensions en balance.

La Valeur ainsi présentée a été régulièrement appliquée et avec satisfaction, par les spécialistes de l’Analyse de la Valeur, dès lors qu’il s’agissait de concevoir la fourniture d’un produit ou d ‘un service nouveau pour un demandeur bien identifié, sachant bien spécifier ses exigences.

Mais dans un contexte où les destinataires de la fourniture sont nombreux et dispersés, qu’ils expriment les besoins de façon plus variées, les choses ne sont pas si simples

Par exemple, lorsque l’on prépare le lancement d’une nouveauté, on cherche à cerner l’accueil que lui fera le client. Dans ce but, et lorsqu'on le questionne, en présence de l’objet, il peut dire :’ Ce produit est formidable … » Et donner de nombreuses bonnes raisons pour étayer son point de vue Lorsqu’on lui demande « Alors, vous l’achèteriez ? ’, dans certains cas, la réponse est : « Non ! » .Pourquoi ? Lorsque l’on examine de prés la réaction, on se rend compte que deux éléments influent dans la détermination de la Valeur qui est donnée au produit : La nécessité d’avoir confiance en l’offre. Le client dit d’une certaine façon que’ le produit est bien, mais pour les autres… » Lui, par exemple, ne voudra pas acheter un produit trop nouveau dans le marché, il ne veut pas essuyer les plâtres d’une mise au point initiale qui pourrait être imparfaite (les maladies de jeunesse).

La confiance, dans le produit à tenir ses promesses et dans la capacité du fournisseur à être crédible, est indispensable

La peur des risque induits liés au produit Le produit sera t-il bien accépté en interne ? Lorsque le produit dérange chez le client, il peut susciter des résistances au changement et Êêtre rejeté par l’organisation. Il apparaîtra comme un échec. pour ceux qui auront été à l’initiative de son acquisition. Le risque est ici est que le produit ne fasse pas l’affaire pour ce pourquoi, il avait été conçu. Le risque existe encre plus dans le cas des produits nouveaux

On peut donc compléter la définition de l’AFAV en y intégrant les dimensions « Confiance’ et « Risques ». L’expression de la valeur devient alors :

[modifier] 222 La Boussole de la Valeur

Les expressions comme « l'appréciation des services proposés ou rendus par une solution à un problème » et « l’appréciation des ressources et efforts à y consacrer » peuvent êtres traduits au travers d’un nouvel outil que l’on peut dénommer la BOUSSOLE DE LA VALEUR, celle-ci étant déclinée respectivement en termes de :

boussole des bénéfices perçus
boussole des efforts consentis

DE QUOI S’AGIT-IL ?

La boussole de la valeur a fait l’objet d’une présentation déjà dans le précédent ouvrage de l’auteur, Le marketing de la valeur, édité en 1999 par INSEP EDITION. Le modèle exposé ici a été, comparativement au dernier, considérablement enrichi et complété . ; les distinctions entre bénéfices perçus et efforts consentis n’avaient pas été faites encore. Pour cette raison, nous avons repris, en le complétant, les descriptions relatives à cette partie.

a)La Boussole des bénéfices perçus

Cet outil traduit la réponse à la question « QU’EST CE QU’IL Y A LA DEDANS POUR MOI ? » Il exprime les quatre motivations d’achat rencontrés dans la recherche de la VALEUR, en milieu industriel et professionnel.

Il peut se présenter sous la forme suivante :

On distingue dans la boussole :

La motivation ARGENT

Elle se traduit pour le client par les questions « COMBIEN CA RAPPORTE ? » et se concrétise au travers de la recherche d’un gain, d’une économie, d’un bénéfice, d’un temps de retour de l’investissement plus motivant. Au delà des gains obtenus au niveau de l’acte d’achat ; ceux ci peuvent apparaitre en divers points des processus liés au fornisseur et même au delà, chez les clients et partenaires

Le gain peut se lire dans

La motivation SÉCURITÉ-TRANQUILLITÉ

Elle exprime la recherche de la diminution de la « QUANTITÉ D’EMBETEMENTS », autrement dit la recherche d’une baisse du STRESS. Elle peut porter sur le souci de se simplifier la vie, de réduire la pression, dans les opérations du quotidien. Elle peut concerner des points comme :

Dans tous les métiers, on sait que le Zéro embêtement n’existe pas ; on va donc tenter de réduire les tensions liées à l’incertitude, le stress. À l’autre extrême, le nouveau produit peut augmenter l’agrément, apporter du confort et même du plaisir.

La motivation « PRESTIGE-IMAGE «

Elle se traduit par la question « DE QUOI AI-JE L’AIR ? » en achetant ce produit à ce fournisseur. Elle exprime les apports en termes de valorisation de soi et de son entreprise, face aux opérateurs tels que ses propres clients, les fournisseurs, les pairs, les autorités territoriales, les banques le personnel interne …

Selon les situations, on peut rencontrer les cas suivants : • Le sous-traitant qui achète un robot pour gagner des donneurs d’ordres : il veut montrer qu’il a une capacité. • Le patron d’usine qui achète un télémanipulateur pour réduire la pénibilité du travail dans une forge : il peut montrer à son Comité d’Hygiène et de Sécurité qu’il fait du social. • Le patron d’une petite entreprise de construction qui achète une grue pour montrer qu’il a réussi : cela se voit de loin (c’est comme un drapeau...). • Le dirigeant qui achète une machine dernier cri : il veut montrer à l’environnement institutionnel local et aux banques qu’il réussit (il cherche les bonnes grâces de financeurs potentiels dans des projets de développement à venir...).

Dans tous les cas, l’acheteur cherche des « VALEURS », il cherche à se positionner par rapport à des tiers, à créer une différenciation. Il laisse parler son EGO.

La motivation « FUTUR »

Elle se traduit par la question « COMMENT EST-CE QUE CELA M’AIDE À GÉRER MON AVENIR ? »

Le FUTUR est constitué pour beaucoup par l’incertain ; il exprime le souci selon les cas d’exister demain et d’amélioration des performances.

On distinguera deux types d’attitudes.

- La première est celle des clients qui cherchent à créer une différenciation dans un produit, leur activité ou leur entreprise, par rapport à la concurrence. Ils se condamnent à l’innovation : ils intègrent le changement volontairement dans leur stratégie pour prendre une avance dans la compétitivité, dans les parts de marché. L’innovation est source de STRESS, ils s’organisent pour en créer et l’assumer. Cette attitude est celle de ceux qui ont un tempérament de « leader » ; ils sont 15 à 20 % selon la nature des secteurs industriels.

- Le second type de clients peut être qualifié de « Suiveur » ; il s’agit de ceux qui se savent obligés d’innover parce que sinon ils ne seront plus dans la course. Habituellement, ils attendent que d’autres montrent la voie.

b)La boussole des efforts consentis

L’introduction de tout produit ou fournisseur nouveau dans l’entreprise, implique d’une certaine façon, d’avoir à faire un nouvel apprentissage, d’avoir à affronter des situations nouvelles, des nouveaux risques, des nouveaux conflits et des coûts spécifiques... Dans ce contexte, la Boussole de la Valeur peut se décliner pour décrire quels sont en contrepartie des bénéfices perçus, les efforts, à faire, les coûts à engager, les changements à accepter, pour accéder au nouveau produit.

LA BOUSSOLE DES EFFORTS CONSENTIS

Quand on dit ‘ EFFORTS CONSENTIS », cela sous entend que ceux-ci sont liés à une initiative, à un choix, avec des conséquences sur les bénéfices, c’est-à-dire les résultats . en termes de VALEUR

Si les efforts à consentir apparaissent trop forts par rapport aux bénéfices perçus, alors ils sont appelés « freins à l’achat » ou « barrières à l’achat ». On sera typiquement dans la situation ou l’offre ne sera pas en adéquation avec la demande. Tout le travail du fournisseur consistera à trouver des solutions ou des réponses pour réduire ces freins, ou encore pour augmenter comparativement la valeur des bénéfices perçus

c) Illustrations dans la GPAO (Gestion de Production Assisté par Ordinateur)

Le résultat ci-dessous est le résultat d’une heure de la réunion de trois spécialistes en informatique : En reprenant le cadre de la « Boussole des valeurs » à propos des apports de la GPAO aux PME, ils ont décrit les bénéfices perçus et les efforts consentis de la manière suivante :

Cet exercice montre que le Retour d’Expérience peut se structurer au travers des boussoles de la valeur. Celles-ci constituent un cadre qui fait gagner beaucoup de temps

[modifier] 223 Le trépied de l'offre vue du client

Si « la confiance en l’offre de solution « exprime la façon dont le client évalue la pertinence et la crédibilité présentée par le fournisseur et l’offre associée, il faut s’interroger sur la façon dont se construit la perception de l’offre dans le monde du client. Dans cette approche, l’OFFRE VUE DU CLIENT peut se décomposer en trois constituants :

L’objet de la fourniture
Les conditions de mise à disposition
Les conditions de prise en charge de la relation avec le client

Ces trois composantes constituent comme un trépied sur lequel l’offre vers le client se construit et se structure

a) L’objet de la fourniture

Dans la plupart des cas, le PRODUIT qu’il achète est une solution technologique EN COMPETITION AVEC D’AUTRES SOLUTIONS

Il est destiné à être INCORPORE chez le client dans un autre produit, sous-ensemble, système ou organisation pour assurer une FONCTION ou un ensemble de fonctions.

Il est défini par des fonctionnalités, et pour chacune de celles-ci, par des niveaux de performances, une capacité à traiter des contraintes et des technologies constitutives.

Des critères qualité peuvent exprimer ces composantes dans le cadre des normes ISO

b) Le client achète des conditions de mise à disposition

Si dans la composante « Objet de la fourniture», on traite du « QUOI », ici on s’intéressera au « COMMENT » accéder à la fourniture et aux prestations associées

Les conditions de mise à disposition peuvent concerner

Vu du client, les conditions financières font partie des conditions de mise à disposition.

On a tendance à penser que le prix est la contrepartie que le client accepte de reverser au fournisseur en échange de l’ensemble constitué par le produit lui-même, les conditions de mise à disposition et le type de prise en charge du client par le fournisseur.

Dans la réalité, et on le retrouve dans la boussole, le prix n’est que l’une des composantes de l’effort que le client est prêt à faire pour accéder à la fourniture De plus en plus, le client se fixe un prix ou un budget à ne pas dépasser : il travaille à coût OBJECTIF. Progressivement il parvient à fixer un niveau de prix qu’il accepte de payer selon la nature et les conditions de la fourniture, en s’étalonnant au travers d’appels d’offres répétées et variées. Dans certains cas, le client demandera une restitution en baisse de prix sur les progrès effectués par l’effet d’expérience.

Vu du fournisseur il y a davantage perception que la vente est un échange entre deux protagonistes. Nous examinerons ce point de vue plus loin.

c) Le client achète enfin des conditions de prise en charge

Pour le client industriel, acheter c’est accepter un lien de DEPENDANCE (ou d’interdépendance) avec son fournisseur.

Le plus souvent, pour le client, ce lien sera DURABLE.

L’acheteur se sait obligé de choisir entre les fournisseurs en présence.

Il a une certaine prise de risque à assurer, il se dit qu’il n’a pas le droit de se tromper ; il achète celui qui lui paraît le PLUS SUR, LE PLUS FIABLE. Il achète de la CREDIBILITE, de la CONFIANCE.

Nous sommes ici dans le domaine de l’AFFECTIF, du COMPORTEMENT et de l’ÉTHIQUE C’est aussi celui des CROYANCES et de l’IMAGE sur les fournisseurs, des réflexes culturels liés au milieu et au pays.

Plus la complexité du produit est forte, plus l’examen des conditions de prise en charge de la relation par le fournisseur prend de l’importance pour le client.

Les composantes comme « l’objet technique » et « les conditions de mise à disposition » sont OBJECTIVABLES : elles peuvent faire l’objet de spécifications claires et précises, pour être l’objet de la négociation entre acheteur et vendeur.

Parce que le domaine des « conditions de prise en charge » est du domaine de l’AFFECTIF, le client est obligé de se fier à son jugement, à l’impression, à l’expérience…

Pour se faire son opinion, il juge les fournisseurs au travers de l’observation des technico-commerciaux, c’est-à-dire de leurs attitudes et comportements, les discours et l’éthique qui transparaît, l’organisation des visites et les outils de communication mis en place, le management et les efforts faits, les signes de considération apportés pour régler les petits différends…

Les personnels « non commerciaux », comme les standardistes et les techniciens du SAV mis en contact avec le client, participent également à la création de l’image. Par des maladresses de comportements, ils peuvent perturber la vente.

- Le jugement du client se construit aussi au travers du filtre de l’image, celle-ci étant elle-même construite sur les traces laissées par les précédentes actions de communication et de contacts, la rumeur et les croyances. Ce territoire a un poids souvent plus important qu’il n’y paraît, surtout dans les cas des produits nouveaux : si celui-ci n’est pas en cohérence avec l’image du fournisseur, le client ne fait pas confiance. Ce peut être le cas dans une diversification.

NOTA : Lorsque la fourniture est une prestation de service

Dans la composante « objet de la fourniture »

Pour le client, signer un contrat, c’est accepter une promesse de résultat ou de progrès, des conséquences qu’il espère bénéfiques pour lui et son entreprise, en effet à ce moment précis, le produit n’est pas matérialisé, il n’existe pas. Si l’objet de la fourniture correspond à un domaine où les compétences du client sont faibles, celui-ci se trouve dans une situation génératrice de stress.

Dans les parties « Conditions de mise à disposition » et « conditions de prise en charge du client.»

Plus encore que dans le cas d’achat d’objets techniques, le client construira son jugement essentiellement sur la forme de l’offre : les prestations des interlocuteurs dans la phase commerciale et de négociation, la qualité de la présentation écrite de la proposition.

Dans cette situation, le client est encore plus demandeur de CONFIANCE et de CREDIBILITE, l’affectif tient une part forte. La situation est la même qu’il y ait coproduction du service (ce qui est le cas dans le conseil) ou non, entre le fournisseur et le client.

De plus en plus le produit « objet technique’ est associé à des fournitures immatérielles ; il se rapproche alors des perceptions décrites ci-dessus.

[modifier] 224 L’expression de la confiance pour le client

La confiance sera le résultat de la perception favorable des constituants de l’offre, comme ci-dessous :

La « confiance en l’offre de solution » exprime la façon dont le client évalue la crédibilité et la pertinence du fournisseur et de l’offre associée

Si la perception des constituants de l’offre laisse un doute, on dira qu’il y a apparition de ‘ freins à l’achat », , ceux-ci dégradant une part de la Valeur perçue. S’ils sont jugés trop importants, ils feront obstacle à l’achat.

[modifier] 225 L’expression du risque chez le client : celui de se tromper et le cout de l’erreur

Aucune initiative n’est neutre en soi. Chacune peut induire des effets à supporter, qui sont mal appréhendés par le décideur, sous éstimés ou même parfois ignorés. Ces effets peuvent s’exprimer dans des délais plus ou moins rapprochés, avec une force plus ou moins redoutée et des chances de se réaliser plus ou moins faciles à apprécier. Le Risque exprime la prise de conscience qu’une part de la VALEUR actuelle peut être détruite parce que la nouvelle acquisition introduit de nouvelles contraintes ou qu’elle les déplace, qu’elle déstabilise des acteurs, démobilise ou en tout cas génère des résistances au changement,

Dans ce domaine, on peut rencontrer deux types de situations

Dans la première situation,

les questions sur les Risques surgissent dans la zone de préoccupation « Tranquilité-Sécurité ». de la boussole de la valeur. Le client les exprime en termes de problèmes ou de soucis. Il est assez facile d’en déduire ce que cela finit par lui coûter en « Argent’ , en « Image » et en « Futur » Cette situation est exprimée principalement par les acteurs concernés par les activités opérationnelles et court terme

Il faut s’interroger sur celui qui, dans le système en place, a le plus à perdre : - À qui l’immobilisme rend-il service ? - Quel est le service rendu, - Quelle est la valeur apportée.

. Illustration Une société qui fabriquait des électrodes de soudage avait une filiale. Elle même livrait des électrodes de couleur jaune aux gros clients, la filiale distribuait les mêmes électrodes mais colorées en bleu, auprès des petits clients du marché diffus.Les électrodes étaient exactement les mêmes, fabriquées par la même usine.

Un jour pour des raisons de simplification des nomenclatures et de gestion, la maison-mère décide que les électrodes qui seront livrées aux clients du marché diffus seront les mêmes que celles livrées aux gros clients, donc de couleur jaune.

Surprise : cette mesure est très mal acceptée par les opérateurs chez les clients de la filiale : les soudeurs habitués aux baguettes bleues, parvenaient , lors des essais comparatifs, à montrer que les baguettes jaunes « n’étaient pas bonnes, qu’elles ne marchaient pas ! ». En fait, les opérateurs voyaient dans cette initiative, une rupture dans les pratiques à l’atelier, la menace d’une remise en cause des rythmes de travail et des routines …En montrant que les baguettes jaunes « soudaient mal », ils faisaient de la résistance au changement. Ainsi l’initiative de la nouvelle offre a fait long feu : elle mettait les soudeurs en position de créer des conflits, conduisaient les organisations à se crisper et à se bloquer.

La boussole des risques vue du client apparaissait comme ayant la forme suivante :

Dans la deuxième situation, le risque s’exprime par la nécessité d’affronter l’avenir dans une perspective moyen -long terme, pour assurer la pérennité, dans un environnement complexe et changeant.

Ce sera souvent la forme vécue par les dirigeants de PME ou les responsables d’activités dans des structures plus importantes. Ils vivent avec une charge de stress importante.

Dans la boussole de la valeur, les préoccupations ressortent du cadre « FUTUR » ; elles se traduisent en termes de conséquences sur les domaines de l ’’ Argent » de la « Tranquillité » et de l ’’ Image ».

Illustration

L’externalisation des services informatiques de gestion de la logistique se développe. Le fournisseur apparaît comme une ressource et on attend de lui un fort professionnalisme . La solution, tout en visant une meilleure efficacité des opérations, permet des économies importantes en investisements logiciels et des réductions fortes de couts de personnels . Ce sont des éléments qui améliorent la structure financiére de l’entreprise . La formule permet de choisir le fournisseur qui présente les meilleurs compétences du moment dans le marché.

Mais il y a des risques : Le fournisseur en grandissant va chercher à optimiser ses outils et son organisation, créer des standardis pour réduire la diversité et diminuer les couts, viser à rendre le retrait du client plus difficile pour diminuer les risques de départs. Il va finir par imposer à ses clients sa grille de pensée, les enfermer dans investissements matériels et logiciels qui l’arrangent , dans des prestations de services qui de glissement en glissement peuvent finir par ne plus etre alignés sur la stratégie des clients

Regardons quelles sont les conséquences dans la Boussole :