Cette année, quelques aventuriers audacieux se sont retrouvés régulièrement autour de soirées communes pour s’inspirer, se rencontrer et parler de transformations positives au sein du Club. La transformation positive ce mot barbare qui veut dire quoi ? Pour nous, cela recouvre les actions qui ont un impact social ou environnemental tout en conduisant à plus de performance économique. Quand on a dit ça, on a tout dit et on n’a rien dit. Alors concrètement de quoi parle-t-on ? Où en sont concrètement les entreprises et en premier lieu, les membres du Club ? Fidèle à l’expertise que nous avons développée chez Sparknews, nous sommes partis à l’aventure, détecter ce qui marche, ce qui est déjà mis en place et qui a fait ses preuves.
Chez Sparknews, cela fait trois ans que nous découvrons des centaines d’initiatives inspirantes des quatres coins du monde. Ces initiatives, parfois très simples, sont toujours innovantes soit par leur approche, leur technologie ou leur mise en place. Elles sont le fruit d’entrepreneurs ou d’intrapreneurs sociaux, d’hommes et de femmes qui grâce à leur créativité, participent à la résolution de problèmes sociaux ou environnementaux.
L’Innovation positive by Sparknews, c’est cette innovation sociale là, au carrefour des médias, des grosses et moyennes entreprises et des individus. Pour penser les business model de demain et trouver du sens.
Le club de l'innovation positive rassemble des hommes et des femmes à responsabilités qui veulent se nourrir, échanger et imaginer des initiatives et des modèles innovants au coeur de leurs métiers. Ce club est fait pour vous inspirer et vous accompagner dans votre réflexion et action pour un business plus positif (croissance et sens).
L’adhésion au Club de l’Innovation positive est de 5000 euros par an (3000 euros pour les PME), sur facture. Elle donne accès à un réseau, du contenu innovant ainsi qu'une invitation pour vous et trois autres personnes de votre choix à 6 soirées thématiques sur 12 mois, à compter de la date d'adhésion.
L’AI remplace les diagnostics, les critiques et les points de vue négatifs par une focalisation sur l’énergie qui donne vie à l’organisation.
L’objectif est avant tout d’identifier les facteurs de réussite de l’équipe, du département, de l’entreprise ou de l’institution concernée.
C’est à partir de cette découverte, qui prend en compte des éléments non quantitatifs (par exemple la satisfaction d’un client) que des changements solides et positifs peuvent être envisagés de façon réaliste.
L’AI relie le « terrain » et le « sommet » : les orientations décidées par les dirigeants sont approfondies et explicitées en amont de toute intervention et elles sont en cohérence avec les aspirations des salariés.
La méthode requiert une forte participation de tous au travers d’interviews à deux, d’échanges en petits groupes, ou de communications collectives.
Elle nourrit un « dialogue interne », positif, au sein de l’entreprise, ce qui crée de nouvelles habitudes mentales et un nouvel état d’esprit qui stimulent l’innovation et la créativité.
La démarche consiste à :
Phase DÉFINITION : Définir des orientations positives, attractives et validées par le plus grand nombre pour préparer un futur souhaitable
Phase DÉCOUVERTE : Découvrir les forces et atouts des professionnels et de l’organisation pour agir dans le sens des orientations définies
Phase DEVENIR : Construire une vision d’avenir respectueuse du présent et de chacun et porteuse d’évolutions désirables
Phase de DÉCISION/DESIGN : Élaborer des propositions à fort impact qui permettront à cette vision de se réaliser
Phase DÉPLOIEMENT : Mettre en œuvre les propositions avec des personnes motivées et suivre les bénéfices des actions
Les consommateurs ne font pas confiance aux pubs TV et encore moins aux pubs numériques, mais font confiance à leurs connaissances et veulent qu’on les aide à réduire le stress associé à leurs choix.
L’heure pour les directions marketing n’est plus de mettre en œuvre une stratégie digitale, ni même d’intégrer le digital dans leur stratégie marketing mais de changer la culture marketing de leurs organisations. Il ne s’agit ni d’enjeux technologiques ni de process mais bel et bien de repenser la relation entre le client et la marque.
Faire évoluer l’approche marketing et la culture d’une organisation prend du temps, mais les marques les plus en pointe ont poussé les équipes marketing à :
- Développer le facteur humain. Les consommateurs se font confiance entre eux et non pas aux institutions : ils savent immédiatement détecter les marques qui partagent leurs valeurs, sont authentiques, empathiques et qui font l’effort de réellement les intégrer à leurs démarches de manière transparente. La croissance fulgurante des applications de messagerie comme WeChat ou Facebook Messenger avec plus de 3 milliards d’utilisateur est un exemple type où les marques vont devoir apprendre à dialoguer avec leur consommateurs en apprenant un nouveau language (smileys, emojis et autres emoticons) !
- Créer des expériences utiles pour délivrer la promesse de marque. L’expérience client est la somme de l’ensemble des interactions d’un consommateur avec une marque. Pour délivrer la promesse de marque, encore faut-il faire ce que l’on dit à chaque étape du parcours client. Il faut créer des expériences utiles à l’image d’Under Armour. Grâce aux rachats de MyFitnessPal et d’Endomondo, la marque de fitness a créé une plateforme communautaire de 160 millions d’utilisateurs actifs, rivalisant avec Nike dans le conseil quotidien à ses utilisateurs.
-Privilégier l’aptitude sur l’attitude. Plus que de nouvelles compétences (designers, data scientists, spécialistes en technologie, app développeur…), les directions marketing doivent recruter et fidéliser des talents capables de s’adapter continuellement dans un monde où l’hyperadoption technologique (réalité virtuelle, bots, Internet des objets…) va s’accélérer davantage dans les cinq prochaines années que dans les cinq dernières. Les marketeurs de demain vont devoir coopérer davantage avec les équipes technologiques, être plus dynamiques et agiles, avoir la volonté de se remettre en question, être capables de mixer les facteurs émotionnels et irrationnels avec les approches scientifiques basées sur des données contextuelles.
Dans ce monde post-digital, il faut s’attendre à un déclin significatif des budgets mass-media au profit d’expériences de marques intégrées , à la consolidation massive de l’industrie média et à la renaissance de la customer engagement agency (CEA) mélangeant insights, creativité, savoir-faire media et même développement produit et au rôle croissant des anthropologistes qui aideront à humaniser des algorithmes basés sur le machine learning.
Thomas Husson est Vice-Président et analyste principal au sein du cabinet d'études et de conseil Forrester Research. Il peut être suivi sur Twitter @Thomas_Husson. Ce billet est reproduit avec l'autorisation de Forrester Research.
Directrice du cabinet Innovation Leadership Board, Tamara Carleton est titulaire d’un doctorat à l’Université de Stanford. Interrogée dans la cadre des 25 ans de la société API, elle explique comment les décideurs peuvent s’inspirer de la mentalité de la Silicon Valley.
Tamara Carleton, Directrice du cabinet Innovation Leadership Board et titulaire d’un doctorat à l’Université de Stanford.
Selon vous les entrepreneurs de la Silicon Valley ont un état d’esprit favorable à l’innovation. Tous les leaders peuvent-ils s’en inspirer?
Je suis certaine que tous les décideurs sont en mesure d’adopter la même mentalité que les entrepreneurs à succès de la Silicon Valley. C’est vrai qu’il est plus aisé d’instaurer une culture dynamique favorisant l’innovation quand on est le fondateur d’une start-up. Mais un dirigeant ou chef de projet aussi peut créer un climat propice à l’innovation, en insufflant la mentalité adéquate au sein de leurs équipes. Par exemple en véhiculant des valeurs qui me paraissent typiques de l’état d’esprit de la Silicon Valley: se focaliser sur la résolution de problèmes concrets, faire preuve de persévérance, ou encore être ouvert aux avis extérieurs et donner de l’importance aux échanges informels.
Comment transmettre ces valeurs propices à l’innovation?
Les valeurs dont je parle peuvent être transmises de façon différente selon la fonction du décideur. Un CEO peut s’y prendre avec une approche top-down, par exemple via une stratégie de communication explicite à l’intention des parties prenantes externes. Alors qu’un CIO ou CTO aurait tout à gagner à organiser des meetings informels hebdomadaires ouverts à des intervenants externes. Mais dans l’absolu peu importe la façon de s’y prendre. Il ne s’agit pas de se borner à transmettre des principes mais, surtout, de faire prendre conscience aux employés qu’ils sont capables d’innover et de voir grand. Tous les collaborateurs doivent pouvoir sentir que personne ne leur en tiendra rigueur si leurs idées ne fonctionnent pas du premier coup. Les leaders devraient s’appliquer à encourager leurs équipes à persévérer dans ce sens.
Que faire face à des collaborateurs qui craignent la transformation de leur entreprise?
Comme pour tout changement, la transformation suscite des craintes légitimes et génèrent de fortes ambivalences. Pour résorber les peurs et clarifier les objectifs, il me paraît nécessaire d’adopter des tactiques top-down et bottom-up en parallèle. Dans une grande entreprise, les managers seniors doivent publiquement soutenir le changement d’une manière visible et audible. De l’autre il est important que les employés puissent parler ouvertement de la transformation prévue ou en cours, par exemple à l’occasion de conférences et de workshops organisés à leur attention. Dans le cadre de mon activité de consultante et de mes travaux de recherche sur l’innovation radicale entreprise par la DARPA, l’Agence des Projets de Défense Avancée des Etats-Unis, j’ai observé qu’une approche de Design Innovation, basée sur des outils simples de conceptualisation et visualisation de processus, était très efficace. Ces outils aident à modifier le comportement des individus de manière neutre, évitent la reproduction de certains schémas mentaux tout en favorisant la communication et le partage d’expérience.
Comment engager une démarche de transformation de son activité quand on ne maîtrise pas tous les éléments d’une mutation aussi gigantesque que celle engendrée par le digital ? Ce livre déconstruit les idées reçues qui freinent un processus pourtant à l’oeuvre depuis plus de dix ans dans les entreprises.
Jérôme Wallut explique les phénomènes d’ubérisation des activités en décryptant les quatre étapes de la révolution digitale : les trois premières (la révolution de l’information, celle de la conversation, puis celle des usages) ont été franchies, et nous entrons déjà dans l’ère de l’intelligence artificielle et de la robotisation.
Il semblerait que la terminologie du mot « Innovation » pose question. De quoi parle-t-on ? A priori pourtant, on ne voit pas trop où est le problème (on n'a pas que ça à faire non plus n’est-ce pas ?) soit on parle « d’innovation » incrémentale, (sustaining innovation ?) donc d’évolutions, et l’on entend par là cette notion de progrès dans ce qu’il y a de plus classique…soit on parle de quelque chose qui nous était complètement inconnu jusqu’alors, ou du bouleversement de tout un système et ce sur différentes échelles de valeurs, d’usages, de modèle économique, de methodes…etc, et dans ce cadre nous nous entendons donc bien sur l’usage du terme « Innovation ». L'innovation, ce n'est pas une même chose en mieux, c'est, autre chose. (comme dirait Silberzahn)…
Mais selon Etienne Klein, directeur de recherches au CEA, c’est parce que nous n’avons pas su faire progresser la définition du mot progrès (ça ne manque pas d’humour), que nous l’avons trop systématiquement substitué par l’expression « innovation » tel un mot « Totem » , non plus ni moins non chargé des facteurs positifs ou négatifs sous-jacents à toutes évolutions ou transformation de rupture dans la société, bref, la terminologie reste, pour lui assez floue, ou sinon ajustable selon le contexte, l’interlocuteur et les circonstances.
Etienne Klein : innovation et progrès :
(Nota pour moi-même, penser à écrire un billet : « Les normaliens sont-ils aux normes ?).
Il faudrait donc ? Désormais, ajouter à notre réflexion le caractère positif ou négatif sous tous ses angles, et peser, dès que l’on veut parler de progrès et d’innovation ? Un ami proche, consultant et expert UX m’apostrophait récemment : « Tu ne peux pas, Christophe, parler d’innovation (ou de progrès ?) concernant Uber, pour moi ce n’en est pas une si ce nouveau service, s’appuyant sur un vide juridique, dégrade considérablement les droits sociaux et les droits du travail ». - Mazette. C’est « les temps modernes » ? Nous voilà beaux.
Je sors de ce pas de chez moi, bravant le froid, la neige, le verglas et les quatre cavaliers de l’Apocalypse pour me rendre chez mon libraire préféré et me procurer cet excellent ouvrage de Peter Wagner : Sauver le progrès (comment rendre l’avenir à nouveau désirable). Ah oui, j’aurais pu commander sur Amazon, livraison en un jour, mais j’ai choisi la préhistoire, livraison par soi-même en 2 stations de métro + une petite discussion sympa avec mon libraire et une rhino-pharyngite gratuite, mais livrée sans drône. On ne fait pas vivre le commerce de proximité sans sacrifice.
Innovation - Quantifier une dynamique de marché ?
Quelques hurluberlus touchés par la grâce ont-ils la vision de ce que sera le monde de demain ? Pourquoi investir des fonds sur un marché non quantifiable ? Je cite ci-dessous un passage de l’ouvrage « Relever le défi de l’innovation de rupture ». Ouvrage qui m’a également beaucoup amusé :
« A ma gauche, l’équipe marché numérique, constituée principalement de chercheurs visionnaires. « donnez-nous de l’argent pour préparer l’avenir, car sinon, nous sommes tous morts dans 5 ans, ou peut-être 10 ans. – Quelle taille de marché s’enquiert le comité ? – Nous ne savons pas vraiment. C’est très petit pour l’instant, mais c’est l’avenir ! – Quand atteindrez-vous le point mort ? – Nous ne savons pas vraiment non plus. Mais regardez, Apple y croit ! ».*
*« Relever le défi de l’innovation de rupture » Philippe Silberzahn.
Kodak, 145 000 salariés en 1980, 8500 environ aujourd’hui, et c’est pourtant Kodak par le biais de Steve Sasson en 1975 qui met au point premier prototype d’appareil photo numérique et qui dépose le brevet…Encore fallait-il, derrière cela, revoir tout un réseau de distribution historique, dont les marges se reposaient essentiellement sur le développement des pellicules et non sur la vente des appareils. Autant dire investir des sommes gigantesques vers un nouveau modèle économique dont personne ne pouvait prédire sa date d’avènement ni sa taille, mais seulement qu’il aurait bien lieu.
Pourquoi faudrait-il lutter contre son propre monopole et s’ « Uberiser » soi-même ? (La réponse est évidement dans la question).
Cela dit…c’est toujours un peu difficile de débloquer du temps et des ressources sur la base d’un business plan qui tient sur une feuille Excel presque complètement vierge ou dont 60% des cellules sont pleines de points d'interrogation, non ?
BD *Marcel Gotlib.
La destruction créatrice ou comment se ré-inventer.
La « destruction créatrice » est un terme associé à Joseph Schumpeter (1883 – 1950), économiste pionnier dans le domaine de l’innovation. Il désigne « un processus continuellement à l'œuvre dans les économies et qui voit se produire de façon simultanée la disparition de secteurs d'activité économique conjointement à la création de nouvelles activités économiques »*. (*wikipedia).
Les exemples ne manquent pas, il est plus facile pour un nouvel entrant d’innover sur un service ou un marché que pour un acteur historique, d’autant plus que les actionnaires d’un acteur en place ne peuvent se contenter des faibles revenus de départs associés à toute technologie ou service émergent, et cela en regard à leurs couts de structures et leurs organisations très peu « agile ». Autant tenter, à vrai dire, d’exécuter un créneau avec un paquebot de 950 tonnes. Certains y arrivent, remarquez.
- « Ça passe ? »
- « Euh…Je préfèrerais qu’on réfléchisse aux Capital Venture. »
- « Mais si mais si, ça va passer… »
- « Vraiment je crois pas. Tu veux pas monter une Spin-Off plutôt ? »
