INTRODUCTION :
L’excellence opérationnelle conjuguée à l’implication des collaborateurs constitue l’expérience vécue et ressentie par le client.
L’expérience client ne se résume pas uniquement à vendre en ligne, proposer de nouveaux services, à améliorer la gestion des points de contacts, proposer une relation client « sans couture » ou résoudre les points de friction. L’expérience client est un voyage que le consommateur commence avant même l’intention d’achat avec la publicité et qui se poursuit au delà de la consommation des produits et des services utilisés. Elle demande donc aux parties prenantes de collaborer ensemble et simultanément….toutes les parties prenantes !
L’expérience délivré est le fruit de l’ensemble des actions menées par les collaborateurs en contact ou non avec le client (front et back), les managers, les services automatisés, le site Web, les fournisseurs et prestataires. Le niveau de satisfaction et de ressenti final de l’expérience client est le résultat d’interdépendances entre tous ces acteurs, à tous les moments.
Chacun, quel que soit son poste doit donc être motivé par les intérêts du client final mais aussi être en capacité d’impacter son expérience et pouvoir relever des défis collectivement
Comme le digital a été abordé comme un point de contact parmi d’autres, les compétences qui se sont additionnées au fil des « transformations digitales » et la collaboration est complexe pour délivrer une expérience satisfaisante au fil d’un parcours client maitrisé.
Ainsi, les talents sont souvent en place, mais pas à la bonne place ou mal exploités. Et les problèmes de communication entre les personnes sont bien plus importants qu’on ne l’imagine.
C’est un vrai challenge pour l’équipe de direction qui doit faire fonctionner les équipes marketing, communication et media "comme un seul homme" afin de délivrer une expérience client exceptionnelle.
L’ensemble des parties prenantes doit donc être impliquée de facon participative dans cette nouvelle aventure pour identifier collectivement l’organisation qui délivre effectivement une meilleure expérience mais aussi l’organisation qui correspond le mieux aux réalités actuelles de leur poste et à leurs attentes futures.
Ce collectif est à redéfinir : culture, process, rituels ! Et surtout en terme de récompense / participation aux réussites.
Le management de demain repose sur 4 piliers. Certains sont une réponse aux limites de pratiques managériales devenues inopérantes (confiance, convivialité), d'autres sont un alignement aux valeurs, systèmes et attentes émergents (co-créativité, choix).
Une réflexion collective sur l’organisation du travail est nécessaire pour permettre à toutes les parties prenantes de l’expérience client d’être pleinement acteurs de l’expérience client.
Les parties prenantes de cette transformation sont aussi bien à des postes de direction qu’à des postes opérationnels au sein de l’entreprise, et aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Elle implique que les personnes à l’opérationnel, voire même en bout de chaine d’un processus, participent à la stratégie jusque là réservée aux cadres dirigeants, et aient une vision d’ensemble et la possibilité de l’impacter si besoin.
Ce qui est en jeu c’est la coopération des parties prenantes jusque là habituées à se coordonner au niveau opérationnel via leurs managers respectifs.
Or la coopération au même titre que l’impliquation personnelle ne se décrète pas, c’est une décision volontaire de chacun et une dynamique de groupe qui s’enclenche et qui s’anime. La réorganisation doit être aussi bien au bénéfice du consommateur que des collaborateurs : l’expérience client et l’expérience collaborateurs sont intrinsèquement liées.
Le meilleur moyen c’est de faire appel à l’intelligence collective mobilisée pour faire émerger une nouvelle culture d’entreprise : culture de l’innovation, de l’autonomie, de la responsabilité, de la transparence, de la coopération. Une culture qui donnera naissance à une organisation collective dans laquelle chacun a des droits et des devoirs. Par exemple, le droit à l’erreur pour oser innover aussi bien sur les projets en cours de l’entreprise que dans sa façon de s’organiser avec les autres. Ou le devoir de rémunérer les collaborateurs et prestataires qui vont au dela de ce qui leur ai demandé dans leur fiche de poste.
Recruter un responsable de l’expérience client pour piloter l’innovation, la communication, la collaboration.
Les postes de direction de l’innovation sont des postes transverses qui font collaborer des talents diverses autour d’un projet majeur.
Mais c’est désormais la connaissance client qui est à l’origine des développements produits ou de la communication. Et l’enjeu n’est pas uniquement la conduite de projets mais également la conduite du changement en aidant chacun à progresser à son rythme.
Le directeur de l’expérience client est le mieux placé pour faire collaborer les parties prenantes et les accompagner dans leur évolution professionnelle.
Il peut aider l'équipe de direction à animer le collectif, à réunir les collaborateurs dans un cercle vertueux qui aligne leurs compétences avec les attentes des consommateurs finaux ...dans une vision commune de l'expérience de marque.
L'engagement des collaborateurs et l'animation du collectif pour delivrer une experience client exceptionelle. :
1- Les gagnants de la bataille qui oppose les pure players du digital et les entreprises de l’ancienne économie seront ceux qui délivreront l’expérience de marque la plus satisfaisante.
Nouveaux acteurs, points de contact, comportements … pour rester dans la course, les entreprises doivent réinventer leur expérience client aussi bien en magasin, en ligne, sur mobile en passant par la TV et les réseaux sociaux.
La « full brand expérience » est ainsi devenue la priorité des cadres dirigeants des entreprises, en particulier les directeurs marketing et communication, mais aussi les partenaires des entreprises, en premier lieu les directeurs d’agence de communication / marketing / media.
Cette « full brand expérience » irrigue l’innovation, le marketing, la communication maintenant que les ressources technologiques voire même financières sont devenues plus accéssibles.
Le ticket d’entrée dans le digital a été cher à payer pour les nombreuses entreprises qui se sont lancées dans le digital ces 10-20 dernières années. Ces pionniers du digital ont été confrontés à la nouveauté puisque le digital était un territoire jusque-là inexploré qui représentait de nombreuses opportunités pas encore explorées.
Il est désormais plus simple pour une entreprise de se lancer dans le digital en suivant l’exemple de grands groupes, PME, starts ups dans les nouvelles technologies, la téléphonie, les medias, le divertissement, voire même dans l’agroalimentaire et maintenant l’industrie lourde ou les institutions publiques.
Maintenant que le nouveau terrain de jeu n’est plus que digital mais omnicanal, les entreprises doivent délivrer une expérience client suppérieure quel que soit le point de contact pour rester dans la course.
En témoigne la course poursuite entre Amazon et Carrefour que Carrefour ne pourra pas simplement gagner avec un site de ecommerce et la livraison à domicile alors que les produits frais sont encore peu achetés en ligne et que les drives se sont développés depuis 10 ans pour couvrir toute la France. Carrefour doit non seulement etre le leader de la distribution, l’enseigne préfèrée des francais, le premier site marchand en ligne, Carrefour doit délivrer une expérience client suppérieure quels que soient les préfèrences des clients.
Un autre choix est possible, se battre sur la technologie pour en maitriser toutes les opportunités : l’automatisation des process, via une plateforme de désintermédiation, une supply chain robotisée ou des l’intelligence artificielle au service des clients. De même dans cette option c’est la maitrise des données client qui permettra de dégager un avantage compétitif.
2- Délivrer une expérience client omnicanale satisfaisante est devenu plus complexe avec une plus grande variété de compétences amenée à collaborer ensemble et simultanément.
Cette multiplication des interactions amène l’entreprise à transformer son organisation.
La complexité organisationnelle trouve son origine dans l’erreur de départ des entreprises d’avoir considéré le digital comme un canal de communication et vente de l’entreprise à part. Or le digital n’est pas un canal parmi d’autres, le digital s’est diffusé dans tous les canaux relationnels et c’est l’ensemble des canaux qui se sont digitalisés pour répondre aux attentes des clients connectés via leur ordinateur et leur mobile. Pour dire les choses simplement elles ont défendu leurs parts de marché en ciblant une clientèle « on line » mais le marché 100% on line est certes en forte croissance mais sur une portion de clients faible en volume et peu rémunératrice en terme de marges.
Logiquement, les dirigeants ont investi dans des moyens spécifiques pour être compétitifs sur cette cible de clientèle : technologies, compétences, process et logique économique propres. Les départements digitaux se sont organisés en duplicata des départements traditionnels : e commerce, e communication en ligne…
Ces départements digitaux se coordonnent avec les autres départements pour faire avancer leurs projets dans le digital en passant par les niveaux managériaux. Mais la complexité est trop grande pour être absorbée par les instances d’encadrement avec une approche linéaire, séquentielle ou l’on s’attache à travailler problème par problème.
Toutes les entreprises ont privilégié une organisation en miroir du client. Répondre pleinement à ses attentes aujourd’hui demande une nouvelle organisation interne pour faciliter la coopération entre des collaborateurs ayant des profils et des cultures différentes.
L’enjeu organisationnel et humain a été peu adressé par les entreprises traditionnelles qui se sont focalisées sur les autres enjeux à court terme ce qui rend cet enjeu d’autant plus complexe à gérer à posteriori alors que les antagonismes entre talents digitaux et non digitaux se sont exacerbés au fil du temps.
Les pures players sont confrontés aux mêmes enjeux en passant du digital à l’omnicanal avec des profils de collaborateurs non digitaux qui doivent s’intégrer dans une entreprise dont les talents sont digital native.
3- Toutes les entreprises ont intérêt à bâtir des organisations du travail qui font de chaque jour, une « expérience-employé irrésistible
L’exigence de la satisfaction totale du client, le défi de l’innovation dans un univers turbulent et complexe de même que la volonté de réagir vite et de manière proactive à l’évolution de l’environnement conduisent les entreprises à privilégier l’équipe de travail comme mode d’organisation. Des équipes ou talents digitaux et non digitaux sont mélangés. L’esprit entrepreneur de chacun étant encouragé et célébré.
Ainsi voit-on se multiplier dans tous les secteurs d’activité des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services. De même, dans l’industrie, on constate un recours généralisé à différentes configurations collectives de travail : les équipes à responsabilités élargies, les groupes semi-autonomes, etc. À travers ces dispositifs collectifs, le management s’efforce aujourd’hui de faire travailler les salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle. En fait, on souhaite dorénavant renforcer la coopération entre les personnes, le partage des connaissances et la prise d’initiatives, et focaliser les énergies sur la réalisation d’un objectif collectivement partagé.
Mais le mode projet n’est qu’un mode de fonctionnement dégradé qui ne permet pas à l’entreprise de délivrer une expérience client satisfaisante dans le temps et aux collaborateurs de trouver le mode opératoire le plus viable afin de s’organiser efficacement et capitaliser sur les savoirs. La réorganisation doit permettre :
- La capacité de l’entreprise à faire collaborer ensemble des équipes multi compétences dans un objectif commun de satisfaction consommateur, que celui-ci soit en contact avec la marque on line ou en physique.
- L’émergence d’une l’ambition collective autour de la réinvention de l’expérience client pour satisfaire des clients toujours plus connectés et en attente d’expériences, de relation, de services….
- L’identification rapide des talents, des connaissances et des process activables au besoin sur un projet donné
- L’intégration de profils transverses qui maitrisent et pilotent l’expérience de marque : data, profiling, parcours clients, plateforme de marque
- Le pilotage de la stratégie marketing aussi bien que RH à moyen terme au delà des implémentations à court terme.
4- Le recentrage sur l’humain pour améliorer l’expérience client au même titre que l’expérience collaborateurs.
L’excellence opérationnelle conjuguée à l’implication des collaborateurs constitue l’expérience vécue et ressentie par le client. Chacun, quel que soit son poste, doit percevoir son métier autrement en étant avant tout centré client et en se mettant au service de son expérience.
En effet, avec le digital c’est le client final qui a pris le pouvoir : pouvoir de choisir, pourvoir de se passer d’intermédiaires, pouvoir de payer le prix le plus juste, pouvoir de se faire rembourser si le produit n’est pas arrivé dans l’heure. Reste à décider quel pouvoir on lui accorde collectivement pour que chacun puisse exercer pleinement son métier et s’épanouir dans celui ci. Si on se met au service d’un client qui veut toujours tout plus vite pour moins cher, la bataille est perdue…pour le client final aussi.
C’est un exercice difficile, éminemment politique, qui consiste à trouver le juste équilibre entre besoins des bénéficiaires, aspirations des collaborateurs et enjeux de l’entreprise.
Il en va de la capacité pour l’entreprise à se penser comme un ensemble, se projeter dans un avenir commun et s’organiser de façon efficace quels que soient les opportunités à saisir.
Avant de lancer un plan de transformation une analyse conjointe des clients, collaborateurs ET fournisseurs/partenaires doit être réalisée :
- Etudier l’expérience clients, tous profils clients et tous points de contact client afin de faire les bons choix stratégiques est depuis longtemps relayé et compris. Cependant, le client est souvent réduit à l’acheteur en oubliant ses grands besoins et envies au delà de la consommation du produit/service ou ses dimensions de citoyen.
- Etudier l’expérience collaborateurs, également dans le temps et tous points de contacts en « effet miroir » du parcours client
- Mesurer la qualité des interactions avec l’entreprise dans les parcours fournisseurs/partenaires qui impacte à la fois l’expérience client et collaborateurs.
La puissance de la marque Leroy Merlin vient de son positionnement d’accompagnateur du client depuis les idées jusqu’à l’installation initié il y a 20 ans. La direction communication et marketing se sont alignés sur un même objectif de satisfaction client. Chaque département délivre une expérience client en fonction d’objectifs séquencés dans le temps dans un parcours client idéal pour amener les clients des medias vers le magasin pour acheter mais aussi échanger avec les conseillers. La préférence de marque est toujours au plus haut et les parts de marché augmentent tous les ans face à une concurrence qui ne parvient pas à créer de la valeur ou à proposer des produits vraiment moins chers. Naturellement ils sont pionniers de la collaboration en interne et vont jusqu'à rédiger leur vision 2025 avec l’ensemble des collaborateurs réunis en assemblée générale.
5- Les théories de l’engagement appliquées aux collaborateurs pour les impliquer personnellement dans la transformation de l’entreprise
L’engagement des salariés est aujourd’hui LE challenge clef des entreprises. Dans l’étude Deloitte sur les « HR Trends 2016 », 85% des entreprises jugent cette tendance « importante » ou « très importante ».
L’objectif étant d’obtenir une implication durable des collaborateurs, d’une part obtenir l’implication personnelle nécessaire pour faire face aux enjeux nouveaux et de l’autre favoriser la retentions de talents.
L’engagement n’est pas seulement une question de transformation d’une organisation en un environnement de travail exceptionnel pour le bien être des salariés. Cela commence d’abord par s’intéresser profondément aux individus, pour développer des équipes particulièrement impliquées, concernées et qui aiment leur travail. Les définitions traditionnelles de l’engagement doivent ainsi être étendues pour inclure cinq leviers clés : l’utilité du travail, la proximité terrain du management, l’ouverture de l’espace professionnel, les opportunités de développement, et la confiance dans les comités de directions.
L'« engagement collaborateur » peut aussi se définir par la qualité des liens qu’un salarié tisse avec tous les sous-ensembles de son organisation : marque, valeurs, culture, projet d’entreprise, produits, équipe, hiérarchie, missions, etc.
Un individu peut être lié à une cible par absence d’alternative (avec une employabilité faible ou un bassin d’emploi sous tension, je suis obligé de rester dans mon emploi). Il peut également l’être pour des raisons d’équilibre coûts / gains positifs (je considère être sous payé, mais j’apprends beaucoup). Ces deux types de liens sont moins forts qu’un lien d’engagement. Il existe également des liens plus forts que l’engagement, l’identification avec la cible (la raison d’être de mon action est en parfait alignement avec mon projet de vie).
L’engagement durable passe donc par 3 facteurs cles qui peuvent se mesurer dans un barometre de l’expérience collaborateur :
- Je veux
- Je peux
- Nous pouvons
Un autre point important c’est l’intrusion du digital dans l’entreprise qui rend l’autonomisation et la collaboration possible, avec son corolaire :
- moins de contacts humains
- moins de temps pour réagir
- automatisation des taches
- accessibilité de l’information (et des compétences)
- fusion vie privée / vie professionnelle
- besoin de se réenergiser / trouver un équilibre
Enfin, rien ne peut se penser ou s’imaginer en ne comprenant pas l’entreprise, sa forme, sa culture particulière.
6- Revisiter le concept d’open innovation pour que celui-ci incorpore effectivement l’ensemble des parties prenantes
Il s‘agit de casser l’idée selon laquelle « il existe des personnes pour dire ce qui doit etre fait et d’autres pour faire ce qui a été dit ». Il en résulte un renforcement des liens interpersonels au sein des équipes et une implication plus grande des collaborateurs motivés par leur impact réel sur l’entreprise et l’envie de réussir collectivement.
Les collaborateurs, en contact direct avec le client, dans l’opérationnel ont une expérience précieuse, ils savent comment procéder. Il s’agit de leur déléguer la stratégie des moyens.
La communication est le nerf de la guerre. Elle passe par des échanges informatifs plus réguliers et des moments d’échange transverses.
Par contre pour vraiment réussir, reste à coordonner l’implication des collaborateurs en interne avec l’implication de toutes les parties prenantes externes : partenaires et clients.
Or les projets d’open innovation avec les partenaires ont souvent périphériques et la co création avec les clients reste rare.
L'open innovation peut donc permettre cette performance collective recherchée
- Rencentrage sur les aspirations des salaries
- Sens, culture et process communs
- Activation de l’intelligence collective
- Meilleure communication
- Animation de la communauté
- Management bienveillant / positif avec reconnaissance
7- Vers une culture d’entreprise « intelligente » : de la coordination à la coopération
Il ne suffit pas d’insérer les salariés dans des équipes de travail pour qu’ils acquièrent spontanément des comportements de mobilisation collective. Si une structure spécifique favorise l’établissement de la coopération, elle ne crée pas par elle-même ces pratiques coopératives, chaque individu restant maître de son degré d’engagement collectif.
Ce qui signifie qu’il [n’y a qu’un] mécanisme de coordination qui puisse s’appliquer : "l’ajustement mutuel».
C’est la raison pour laquelle nombre d’entreprises cherchent aujourd’hui à encourager les comportements de mobilisation collective. Trois types d’efforts, révélateurs des différentes conduites individuelles à l’égard de l’équipe de travail, peuvent être distingués : les efforts déployés en vue de tisser des liens au sein de l’équipe, ou conduites relationnelles, les efforts déployés pour collaborer spontanément avec les autres membres du collectif, ou conduites coopératives, et les efforts déployés pour comprendre le sens de l’action collective, ou conduites d’intercompréhension.
Une culture forte, solidement cimentée autour de valeurs largement partagées, facilite le travail en équipe et conduit à la coopération entre les individus. Dans une organisation de type «clan», la coopération se fait par fidélité, dévouement et implication. Les employés intériorisent les conduites collectives à adopter dans le sens des priorités organisationnelles, à travers le processus d’identification et d’adhésion aux valeurs organisationnelles. Ces approches, en se plaçant du point de vue de l’organisation, appréhendent la dynamique, directement à travers l’analyse du fonctionnement de l’équipe, et non en partant des conduites adoptées par les individus.
Ces types d’organisations sont conçus notamment pour traiter les «innovations sophistiquées» car ils permettent de «fusionner les travaux d’experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de projets». Les efforts devant être tournés vers l’innovation, et non vers la routine, rendent la supervision directe et la standardisation impossibles. «La coordination doit être accomplie par ceux qui ont le savoir, c’est-à-dire les experts eux-mêmes et non pas ceux qui ont simplement l’autorité.
7- Les dirigeants deviennent des facilitateurs et animateurs du collectif
L’une des raisons pour lesquelles il y a une résistance à une idée qui, pour beaucoup, semble être une solution évidente au manque d'engagement dans les lieux de travail, c'est que de nombreux leaders ont pris «tellement de temps pour atteindre le sommet qu'ils ne sont pas prêts à partager» le pouvoir.
Le rôle du manager doit évoluer. Depuis longtemps le management est essentiellement paternaliste et cherche à infantiliser les gens alors que l’enjeu actuel est de libérer l’initiative individuelle et les talents. Avec l’automatisation des taches le manager devient un super controleur avec son tableau de bord. Il ne gère plus rien, il recadre et sanctionne. Son métier n’a plus de sens. Pour retrouver du sens il doit se mettre au service des collaborateurs pour les accompagner dans leur quête d’épanouissement, quelqu’en soient les paramètres individuels et collectifs.
Face au constat de l'inadaptation croissante des modes de management, de nombreux dirigeants et consultants s'interrogent sur de nouveaux modèles à explorer, capables de développer conjointement performance (pour l'entreprise) et épanouissement (pour les salariés). Jusqu'alors très rationnel, analytique et standardisé, le management de demain devra mobiliser l'autre partie de notre humanité : l'intuition, la relation, les plaisirs, l'aventure. Une tendance se dégage nettement : celle de la valorisation de "l'intelligence humaine". Ces dernières années auront été marquées par un nouveau courant de pensée : le management collaboratif (parfois intitulé coopératif ou démocratique, c'est comme vous voulez).
Le bon manager doit développer ses softs skill : "À moins que vous compreniez la nature humaine, vous n'obtiendrez jamais rien". Et reconnaître que «les gens au travail en savent beaucoup plus» que ceux censés les gérer.
Plus que jamais les directeurs et managers sont animateurs du collectif : un collectif élargi au-delà de leurs équipes, qui n’oublie personne quel que soit son poste, …
8- Un nouveau profil transverse est nécessaire pour aider la direction à animer le collectif : le directeur de l'expérience client
Son socle d’expertise c’est la maitrise de l’expérience client et sa connaissance des métiers impliqués.
Son outil principal au niveau managerial : un alignement culture – process - pratiques
- Un Alignement vertical, en profondeur : entre des invisibles culturels (principes de base, valeurs, croyances) et des aspects plus concrets (comme les rites, symboles, pratiques RH et méthodes de travail) en passant par la Mission et la Vision d’entreprise
- Un Alignement horizontal plus visible entre les méthodes de travail en place chez les Equipes, l’engagement & le comportement des Leaders, les pratiques managériales, les rites, symboles et les activités RH.
Son rôle
- Libérer les pensées parasites
- Expérimenter la confiance
- Auto-valoriser les équipes
- Développer les appétences collaboratives
- Faciliter la créativité
- Construire une organisation intuitive
- Promouvoir l’harmonisation continue.
Sa boite à outils :
- Ecoute
- Observation
- Design thinking
- Vision
- Culture
- Co - creation
- Retours d’expérience
- Process
- Plan d’actions
- Célébrations
- Animation
Les sources
Transformation
- transformer les entreprises, le vrai enjeu c’est l’expérience client en B to B et B to C
Expérience client
- Etude SUPPER auprès des directeurs marketing sur comment les entreprises s’organisent pour mieux centrer l’innovation sur les clients
Analyse des entreprises
Engagement
Toutes les parties prenantes
- “Becoming irresistible: A new model for employee engagement,” Deloitte Review,
- Réinventer la mobilisation des salariés pour en faire une culture d’entrepise mobilisatrice
- Observatoire de l’engagement
- Engager les cœurs et les esprits de Hay
Collaborateurs
- les besoins fondamentaux des collaborateurs
Le sens du travail
- la vérité sur ce qui nous motive
- the future of engagement : lets wonder « engage with what and why » ?
- Engaging for succes : goals, barriers, enablers
- The employee expérience : culture, engagement and beyond
- moi leader de aude amarrurtu
- l’univers digital réorganise nos métiers
- etude workplace sur les attentes des collaborateurs en terme d’espace de travail
- les 6 premiers pas pour repondre aux defis de l’engagement des salaries
Management
- L’engagement du point de vue des managers
Ensemble ?
- Projets individuels et projets collectifs s’opposent (pas de but commun, juste celui de l’entreprise)
Analyse des organisations
- L’entreprise une coalition politique
- Décisions et process de décisions
- Des décisions stratégiques aux décision opérationnelles
- Modèles de gouvernance
- Buts des individus et buts des entreprises
- reconceptualizing workplace commitment
- notes on the concept of commitment
- engagement : concept, principes et impacts
- whose job is emoloyee engagement ?
- la start up qui marche : une entreprise cohérente et alignée
- Hacking, travail et anarchie (prendre le pouvoir et faire…pour son compte ?)
Collaboratif
- Vers des organisations du travail humaines :
- Croyez vous dans l’intelligence collective
- Organisées ou libérées
- Le manager humain
- De la mobilisation individuelle à la mobilisation collective
- La logique de coopération
- La pensée systémique
- La mobilisation a l’œuvre pour tous
- Comportements de mobilisation et performance
- Comportements de mobilisation collective : ce qu’il s’agit d’encourager
- Une communauté de travail c’est quoi et comment ca marche ? (rappel historique)
- Des coopératives à l’autogestion généralisée
- L’harmocratie
- L’importance de la culture d’entreprise
- Le generation Y et le collaboratif
- L’intelligence collective en réponse à l’incertitude
- L’intelligence collective : définition et dimensions
Managers
- Evolution du management à travers les générations
- Historique du management
- La révolte des premiers de la classe (perte de sens des métiers d’encadrement)
- manager ou agent d’aiguillage : lachons le contrôle
- what managers do great to engage employees (gallup)
- la faillite de la pensée manageriale Francois Dupuy
- le management par les équilibres
- le management participatif
- les 4 piliers du management collaboratif
- comment mobiliser les equipes dans un contexte complexe
- la fonction du manager dans l’entreprise libérée
