Quelle est la raison d’être (ce que les Anglo-Saxons appellent le "Corporate Purpose") de mon entreprise ? Cette question qui sonne comme un sujet de philo pour le bac devient l’une des questions les plus structurantes actuellement en débat dans les organisations, car elle interroge le management sur la mission de l’entreprise et ses interactions avec le marché et la société.
Le "Corporate Purpose" répond à un besoin de projection et de sens qui se révèle particulièrement utile en période d’incertitude : crise, restructuration, fusion, changement de dirigeant, repositionnement stratégique, etc. C’est dans ces moments de flottement qu’il faut pouvoir encore plus rassembler ses troupes et faire corps autour d’une mission et des valeurs communes.
Le "Corporate Purpose" structure l’action en mettant en cohérence les discours et les actes de l’entreprise dans sa manière d’exercer son métier. Trop longtemps, l’entreprise a privilégié une logique de marché. Les consommateurs voulaient une lessive qui lave plus blanc ? L’entreprise innovait pour répondre à ce besoin, sans se préoccuper plus que cela de la trace environnementale et sociétale qui découlait de cette innovation. La société de consommation est née de la satisfaction permanente de nos besoins, des plus réels aux plus improbables.
Aujourd’hui, le rapport de l’entreprise à son environnement change radicalement. La question de la "raison d’être" embrasse les enjeux de marché et de société. Un nouveau contrat sociétal se dessine : l’entreprise privilégie l’intérêt commun à son intérêt individuel (le gagnant-gagnant), parce que cet échange vertueux entre les parties prenantes et la société devient la condition nécessaire d’un développement durable.
Le produit sur le linéaire n’est plus que la partie émergée d’un processus d’échanges responsables sur toute la chaîne de valeur : les achats de matières premières, la transformation des produits, la distribution, le recyclage. Cette transparence sur la bonne gestion des ressources est accélérée par la pression sociétale. L’entreprise est sous surveillance de ses parties prenantes et de l’opinion ; et les médias (sociaux ou non) accélèrent ce phénomène.
L’enjeu est de revisiter à bon escient le "Corporate Purpose"
Le "Corporate Purpose" décrit à la fois la mission et la manière d’être de l’entreprise. Dans le cas de Danone, sa mission est d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. Sa manière d’exercer son métier est de combiner (au mieux) performance et progrès sociétal. Cette "raison d'être" est portée par le management et oriente les choix quotidiens de l’entreprise. Elle se traduit par des engagements forts auprès des parties prenantes partout dans le monde. En plus de marques fortes sur ses marchés, Danone tisse ce lien indispensable entre marché et société.
Le "Corporate Purpose" idéal est celui qui transcende le management, mobilise les collaborateurs, séduit les actionnaires, bénéficie du soutien des parties prenantes, donne un avantage compétitif sur le marché et rend lisible la contribution positive de l’entreprise dans la société. Pas évident, mais certaines entreprises y arrivent très bien. Leur talent est de savoir revisiter leur mission, leurs valeurs et leurs engagements pour adapter l’entreprise à la nouvelle donne. C’est le rôle de la communication d’aider les organisations à (re)formuler leur "raison d’être" et à la partager auprès des publics internes et externes.
Voici quatre conditions pour revisiter efficacement son "Corporate Purpose" :
• Ne pas craindre la rupture. Pour de nombreuses entreprises, leur "raison d’être" est constitutive à leur création. Le fondateur inspire une vision et une marque de fabrique qui deviendra le code génétique de l’entreprise. Le temps qui passe, la croissance, l’expansion géographique, le départ du fondateur diluent parfois cette force vitale. Il s’agit alors de creuser un peu pour lui redonner vie. D’autres entreprises ont quitté leur base par obligation ou par choix stratégiques. Il faut alors oser redéfinir la mission, les engagements et les valeurs pour redonner du sens et remobiliser les énergies.
• Engager les collaborateurs. Pour infuser la "raison d’être" dans le quotidien des collaborateurs, il est essentiel de créer une culture commune portée par le management et partagée auprès du plus grand nombre. La "raison d’être" devient alors un guide commun pour l’action, une source de motivation et d’inspiration pour chacun. Elle permet une mise en récit de l’entreprise qui sonne juste. Plus la "raison d’être" sera partagée au quotidien, plus elle deviendra puissante.
• Écouter la société. La "raison d’être" doit être mise en résonnance avec les enjeux de société. Des préoccupations nouvelles traversent la société et challengent le rôle de l’entreprise (ex : lutte contre l’obésité, accès à l’eau, etc.). De nouveaux principes d’action s’imposent également au management (Principe de précaution, transparence, etc.). L’entreprise doit pouvoir intégrer ces outputs et faire évoluer si besoin leurs engagements et leurs valeurs.
• Associer les parties prenantes. Dans cette société collaborative qui se dessine, les parties prenantes deviennent de plus en plus les partenaires de l’entreprise. Ce sont elles qui aident à trouver les solutions de demain, à casser les codes en interne, à optimiser les résultats et à sortir plus vite des crises. Le "Corporate Purpose" permet de partager la mission de l’entreprise avec les tiers, de saluer toute initiative positive et de condamner tout écart de conduite.
Dans une société en quête de sens, le "Corporate Purpose" révèle l’âme de l’entreprise (si les entreprises ont une âme). Il donne le sens de la marche et permet de fédérer les énergies sur un projet commun et de long terme. Il articule, telle une colonne vertébrale, la stratégie de l’entreprise.
Au final, il aide à construire la réputation et la performance. Une étude de l’Institut IMD a montré que sur une période de 5 ans, les entreprises qui partagent le mieux leur "raison d’être" avec leurs collaborateurs et leurs parties prenantes enregistrent des performances financières bien supérieures à leurs homologues. C’est le pouvoir du "Corporate Purpose".
Laurent Reynes |
DGA Burson-Marsteller i&e
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