La théorie C-K, une axiomatique de la conception élaborée par Armand Hatchuel
Formalisée dans les années 2000 et maturée par la chaire de Théorie et Méthodes de la Conception Innovante de l’Ecole des Mines de Paris (Mines Paris Tech), dirigée par Armand HATCHUEL, la théorie C-K (Concept-Knowledge) a ensuite permis d’élaborer la méthode DKCP utilisée par de grandes entreprises telle que Thalès, Turbemoca, SNCF…
Son principe ? : Entraîner la réflexion collective en R&D vers des champs inconnus pour générer une innovation de rupture que l’on puisse traduire en projet.
Armand Hatchuel – Directeur du Centre de Gestion Scientifique des Mines Paris Tech, concepteur de la théorie C-K : « Cette théorie formalise un raisonnement de conception qui intègre et favorise la créativité. Elle est basée sur le principe d’un va-et-vient constant entre C, l’espace des Concepts où se forment les nouveaux objets, et K, Knowledge, l’espace des connaissances qui sont mobilisées pour cette conception, l’un alimentant l’autre dans un processus de réflexion en constante construction pour aboutir au final, d’une part à une ou plusieurs innovations originales, mais aussi à un espace de connaissances renouvelées ».
L’innovation de rupture par la méthode DKCP
L’application de la théorie C-K, déclinée à travers la méthode DKCP utilisée au sein d’ateliers collectifs de réflexion tente d’aller à l’encontre du sens commun et de créer une innovation de rupture. Cette méthode vise à casser les schémas mentaux, détruire les effets de fixation, se défaire de la « dépendance de sentier ».
On peut ainsi sortir le groupe de son identité de connaissances habituelles et doter le collectif de connaissances externes afin d’alimenter ses réflexions pour, au fur et à mesure, découvrir un champ ou un espace conceptuel inexploré.
Les ateliers DKCP
La phase D – Dans un premier temps, le but des ateliers est de partager une définition commune du sujet et de son périmètre afin de permettre le partage d’une vision commune du scope (objectif, démarche, périmètre).
La phase K– Dans un deuxième temps, les ateliers ont pour but d’agréger les connaissances internes et externes au sujet. On entend par connaissances internes les connaissances du sujet qui sont partagées par les personnes de la même organisation, tandis qu’on entend par connaissance externe toutes les connaissances extérieures à l’entreprise, dont on anticipe la valeur pour stimuler la génération de concepts innovants. Il peut s’agir que de connaissances de start-up qui ont des business models innovants ou une approche innovante vis-à-vis de leurs clients, par exemple, ou de connaissances liées à des expertises apparemment éloignées mais qui fournissent des analogies inspirantes. Cette agrégation des connaissances internes et externes permet de mettre tous les participants sur un pied d’égalité en partageant une base de connaissances communes et un langage commun. En intégrant les connaissances externes à l’entreprise, l’équipe d’encadrement des ateliers cherche à apporter de la rupture, afin d’éviter l’effet de fixation : les concepts utilisées en phase C sont produits, à partir de cette base.
La phase C– Dans la 3ème phase des ateliers, l’équipe travaille sur des idées les concepts liés aux connaissances. Ces idées de concepts permettent de trouver des thèmes d’exploration de champs d’innovation mais aussi de voir apparaître les premières déclinaisons opérationnelles possibles.
La phase P– La dernière phase de la méthode consiste en une opérationnalisation des concepts issus de la phase précédente. Il s’agit de faire travailler les équipes sur les déclinaisons opérationnelles possibles puis de classer les idées les plus solides, les plus prometteuses en fonction des objectifs de l’entreprise. Dans ce DCKP sur la relation innovante au locataire, à l’issue de la phase P, cinq idées d’innovation ont été retenues. Elles seront les sujets des incubateurs mis en place localement.
Pour plus d’information
A lire :
« Introduction à la conception innovante : Eléments théoriques et pratiques de la théorie C-K (Ed. Presse de l’Ecole des Mines-2013). Cet ouvrage a été dirigé par les doctorants de la Chaire Théorie et Méthodes de la conception innovante.
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Hier encore, Les Echos publiaientune tribune sur la nécessité des valeurs en entreprise. Comment ne pas y souscrire en tant que dirigeant, manager, expert ou tout simplement comme membre du groupe social, surtout à l’heure où le manque de repères participe à la généralisation des situations de souffrances au travail? Il y a tant à dire sur un tel sujet! Pourtant il est une valeur qui est peu valorisée en entreprise parce qu’elle renvoie à une connotation négative pas forcément justifiée. C’est la déviance. Cette notion sociologique associée à celle de transgression est peu connue de façon positive et pourtant son application en entreprise pourrait être salutaire. Ce billet se propose donc de faire le point sur ce qui pourrait être une valeur managériale essentielle, à condition qu’elle soit comprise dans son essence même et non dans son acception généralement dévoyée.
Le plébiscite du retour des valeurs en entreprises n’est plus à démontrer: hier Eric Albert plaidait pour une retour des valeurs en entreprises comme autant de points de repère que réclament la société et plus encore les jeunes en quête de sens. Son constat est sans appel: faute de temps, les entreprises (comme les partis politiques, les religions ou toute autre forme de structures d’ailleurs) ne répondent plus à cette demande de sens que chacun ressent face aux nombreux changements auxquels il est confronté en permanence (évolution des technologies et révolution des usages, exigences accrues des clients et pression renforcée de l’environnement, etc.). Elles bornent leurs actions au travers de logiques dites responsables (les démarches de RSE et les codes de déontologie étant passés par là) mais cela ne suffit pas à donner du sens car « le sens suppose de faire référence à des points de repère qui viennent du passé auquel l’on tient » comme le rappelle justement Eric Albert. Cette quête de sens renvoie alors à l’identité de l’entreprise et à ses valeurs qui perdurent au delà des adaptations contextuelles tout en irriguant l’ensemble des actes managériaux de ses membres. Cela semble si évident et pourtant si peu appliqué que de nombreux consultants plaident désormais pour un management par les valeurs. (Je note toutefois que les débats philosophiques sur cette notion de valeurs ne sont pas toujours aussi poussés que mes souvenirs lycéens sur ce thème me le laissaient présumer!).
Quoi qu’il en soit, certains consultants affirment même que le management par les valeurs est caractéristique d’une entreprise plus humaniste: dans cette logique « d’entreprise du 4ème type » (l’expérience des Châteauform’ en est l’illustration la plus connue), les valeurs doivent se vivre et se voir au travers de l’application de certains principes. Par exemple le leader est un serviteur, les valeurs sont renforcées par des rites, des symboles, des systèmes de reconnaissance et de rémunération adéquats, etc. Redonner du pouvoir à chaque collaborateur permet alors dans ce type d’entreprise également qualifiée d’ « hyper agile » de réussir là où une entreprise plus classique va irrémédiablement « droit dans le mur » dixit les auteurs, le bonheur des salariés étant à ce prix là. Ce concept est donc séduisant car il met en avant différents principes reconnus tels ceux présidant à la motivation et à l’intelligence collective mais il induit également le fait que ce sont les valeurs qui guident l’action des salariés, non des règles et des procédures.Ce n’est pas sans rappeler certains principes de l’entreprise libérée, ce que leurs promoteurs respectifs reconnaissent volontiers.
Cet article du sociologue et politiste Xavier de Larminat retrace les grandes perspectives d'analyse sociologique de la déviance. Depuis les premières réflexions de Durkheim sur le "crime", le regard sociologique sur la déviance s'est profondément transformé. Les théories causales, visant à expliquer la non-conformité des comportements et le passage à l'acte, ont fait place à des théories plus compréhensives, cherchant à décrire les processus de désignation d'individus comme déviants à travers la réaction sociale que suscitent leurs conduites.
L'auteur : Xavier de Larminat est maître de conférences en science politique à l'université de Rouen. Ses travaux visent à analyser les reconfigurations contemporaines du contrôle social. Sa thèse, réalisée au sein du laboratoire CESDIP de l'université Versailles-Saint-Quentin, portait sur les conditions d'exécution des peines en milieu ouvert au sein des services pénitentiaires d'insertion et de probation. Il a ensuite travaillé sur les maisons de justice en Belgique avant d'orienter ses recherches actuelles sur les processus de sorties de délinquance.
Introduction
Dans son sens sociologique le plus large, on peut définir la déviance comme la transgression d'une norme. Toute déviance implique donc nécessairement deux éléments : l'adoption d'un type de comportement et l'existence d'une norme qui le prohibe. En conséquence, on peut affirmer qu'il n'y a pas de déviance en soi, qui existerait de tout temps et en tout lieu. Il s'agit d'une notion dépendante de l'évolution des normes et des comportements.
On peut définir les normes comme un ensemble d'incitations, d'obligations ou d'interdictions fondées sur un socle de valeurs visant à orienter le comportement des individus en société. Les normes présentent trois caractéristiques principales : elles sont plurielles, relatives et diversement appliquées.
• La pluralité des normes : on peut sommairement distinguer les normes formelles (lois, règlements intérieurs, code de la route, dogme religieux...) des normes informelles (usages, coutumes, morale…). La transgression des normes formelles donne lieu à des sanctions codifiées au préalable (peine, amende, exclusion...), tandis que la transgression des normes informelles donne lieu à des manifestations de réprobation plus diffuses (froncement de sourcil, sarcasmes, mépris, isolement…).
• La relativité des normes : le contenu des normes varie dans l'espace (ce qui est considéré comme un problème à un endroit peut être jugé tout à fait normal à un autre) et dans le temps. Sur le long terme, Norbert Elias (1939) a montré l'existence d'un processus de «pacification des mœurs», qui a produit un abaissement du seuil de tolérance à la violence en Occident. Dès lors, le recours à la violence physique apparait d'autant plus intolérable à l'heure actuelle qu'on y est de moins en moins exposé.
• La diversité des usages : les normes ne sont pas toutes appliquées au pied de la lettre, loin de là. Il existe souvent des marges de manœuvre et de négociations entre acteurs sociaux qui font qu'elles peuvent être appliquées de manière plus ou moins strictes. Par ailleurs, il existe des normes qui sont identifiées comme telles mais qui ne sont jamais appliquées, soient parce qu'elles sont tombées en désuétude, soit parce qu'elles sont concrètement inapplicables dans la réalité, soit parce qu'elles font l'objet d'une tolérance de fait.
Pour saisir l'articulation entre ces normes et les transgressions dont elles peuvent faire l'objet, cet article se déclinera en deux parties :
1) La première partie consistera à expliquer le passage à l'acte (pourquoi des individus transgressent les normes ?) en mettant l'accent sur les théories causales explicatives de la déviance, historiquement les premières à avoir été développées.
2) La deuxième partie visera à comprendre la déviance en tant que processus (comment des individus en viennent à être considérés comme déviants ?) en insistant sur les théories de la réaction sociale qui ont émergé à partir des années 1960.
Chez Danone, les projets social business ou BOP ont joué un rôle significatif dans le processus de renouveau stratégique du groupe entamé au début des années 2000. Grameen Danone Food Limited (GDFL) est une joint-venture entre Danone et Grameen Group et repose sur le modèle du social business. Loin d’être une simple affaire de communication, ces projets sont des leviers de transformation de l’organisation. Il est possible d’étudier ce cas avec l’approche développée par Crossan et Bedrow, deux chercheurs en stratégie, qui offre un cadre d’analyse efficace pour comprendre et évaluer les choix de la multinationale alimentaire. Intitulée les « 4I » (Intuition, Interprétation, Intégration, Institutionnalisation), cette approche permet d’analyser le processus d’apprentissage organisationnel conduisant au renouveau stratégique d’une entreprise.
En intégrant sa mission dans ses statuts en novembre dernier, la Camif est devenue la première entreprise à mission française. Cette décision engage toutes les parties prenantes, à commencer par ses actionnaires, et l'entreprise pourrait perdre son statut si elle n'honorait pas ses engagements. Convaincu par sa propre expérience de l'impact positif sur l'engagement des parties prenantes et leur fidélité, la pérennité de l'entreprise, l'innovation et la création de valeur, Emery Jacquillat plaide pour la création officielle de ce statut d'entreprise à mission, ainsi mis à disposition du plus grand nombre d'entreprises.
« Cela permettra de différencier positivement les entreprises qui agissent au bénéfice de l'homme et de la planète en mobilisant l'ensemble de leurs parties prenantes. » A la clé : un fléchage plus simple des investissements qui se veulent responsables, et un encouragement pour les sociétés classiques à emprunter la même voie. » C'est également, veut-il croire, un gage de structuration des politiques de RSE et un garde-fou contre le RSE-washing.
J'ai été sensible au témoignage de Nicolas Cordier, intrapreneur social chez Leroy Merlin depuis 2012, détaché à temps plein depuis 2014 pour des projets relatifs à l'habitat sur des populations en situation de précarité jusqu'alors non-ciblées par l'enseigne ; 125 000 logements sociaux équipés en France sur la base des invendus de magasins entre 2014 et 2016. Il touchera certainement la fibre intraprenariale en vous.
Autre exemple illustrant bien le fait que l’innovation et la marque sont les nouvelles frontières des stratégies de développement durable : la façon dont Marks & Spencer, traversant une période très difficile de son histoire, a mis un tigre dans le moteur de son posi-tionnement en 2007 avec un engagement fort en ma-tière de développement durable – le Plan A (« Parce qu’il n’y a pas de plan B » pour sauver la planète, et peut-être aussi pour sauver Marks & Spencer ...), articulé autour de 180 engagements à horizon 2020. Clef de voute de cet édifice, qui bénéficia lors de son lancement d’une semaine entière de visibilité mobilisant tous les moyens de communication de l’enseigne (presse, affichage, PLV magasins...) : l’ambition affichée haut et fort de devenir « l’enseigne la plus durable au monde », et l’engagement que 50% de ses produits portent une garantie liée au développement durable à l’horizon 2015, puis 100% de ses produits à l’horizon 2020. D’ores et déjà, en avance sur l’objectif 2015, 57% des produits Marks & Spencer répondent à ces exigences en 20146. L’engagement pionnier et global de l’enseigne britannique se traduit par des résultats extrêmement encourageants : les magasins, les bureaux et les entrepôts sont désormais 100% neutres en carbone, zéro déchet et alimentés par de l’énergie verte. Les émissions globales de CO2 ont été réduites de 31% depuis 2007 et la consommation d’eau de 27%. Mais, surtout, le groupe a lan- cé un grand nombre d’initiatives exemplaires comme le partenariat avec Oxfam pour récupérer et remettre sur le marché les vêtements non portés par ses clients – qui dans les trois premières années avait déjà tou- ché 2 millions de consommateurs, 7 millions de vêtements, rapportant 3 millions de livres à Oxfam et 7 millions de bénéfices nets à Marks & Spencer (55% des clients utilisent en magasin le coupon qui leur est donné en remerciement par Oxfam contre 5% pour une opération de couponing classique). On estime aujourd’hui les bénéfices liés au Plan A à 145 millions de livres sterling sur la seule année 2013, un chiffre à rapprocher des profits de 580 millions de livres sur la même année. Au total, depuis 2007, les bénéfices cumulés du Plan A se monteraient à 465 millions de livres, que Marks & Spencer a pu réinves- tir dans la poursuite de ses objectifs environnemen- taux et sociaux. Des résultats qui montrent la voie au secteur, et confirment le bien-fondé de cette approche désormais confondue avec la stratégie de l’enseigne, menée depuis 2010 sous le slogan «How we do bu-siness ». source (agence utopies)
Comment un territoire s’engage-t-il dans la transition énergétique en impliquant l’ensemble de sa population ? Réponse à Loos-en-Gohelle, petite ville minière du Nord-Pas de Calais (6500 habitants) dont la politique locale de conduite du changement est devenue une référence.
Depuis l’arrêt de la production du charbon en 1986, la municipalité a entrepris de créer une véritable culture participative et citoyenne. Premier acte, un diagnostic social et environnemental est co-créé avec la population. En 2000, ce travail aboutit au second acte : une « charte du cadre de vie » qui fonde le nouveau plan d’occupation des sols. Dans la foulée, l’ensemble des agents et des élus sont formés à la co-production de projets et aux techniques de communication transversale. Des initiatives fleurissent, comme la méthode du « fifty-fifty » qui consiste pour la mairie à financer la moitié d’un projet innovant proposé par une démarche collective. Le cadre urbain est rénové, avec la participation des habitants, et des opérations emblématiques voient le jour comme le toit de l’église couvert de panneaux photovoltaïques. Les énergies renouvelables sont priorisées, l’agriculture biologique conquiert 10% du territoire, la cohésion sociale est renforcée et la fierté des habitants, aussi. La base 11/19, ancienne fosse minière rescapée des destructions, est même devenue un pôle d’excellence et accueille des éco-activités tournées vers le développement durable.
En 1997, l’entreprise Eileen Fisher (EF) a créé un Département de la Conscience Sociale (une première mondiale !) qui sensibilise et soutient les femmes à travers des initiatives sociales qui améliorent leur bien-être. Il a créé de meilleures conditions de travail pour ses sous-traitants dans les pays en développement (EF les paie au-dessus de la moyenne de l’industrie). Dans le but de devenir l’entreprise de vêtements la plus durable au monde, EF investit dans les matériaux bio, élimine les colorants chimiques, et réduit considérablement l’utilisation de l’eau dans la production. EF incite aussi les clients à rapporter leurs vieux vêtements qui sont « up-cyclés » en nouveaux produits avec le talent créatif de jeunes designers.
5 professionnels d'horizons divers nous ont expliqué pourquoi l' innovation sociale était une priorité pour eux en 2018
Nicolas Menet, Directeur général chez Silver Valley / co auteur « Startup arrêtons la mascarade, contribuer vraiment à l’économie de demain
Marie Toussain, Présidente de Notre affaire à tous - Agir ensemble pour la justice climatique
Marc-David Choukroun, CEO La Ruche Qui Dit Oui / Co-Founder chez Food Assembly
Usman ISHAQ, Créateur de The Social Bridge qui organise des journées solidaires entre associations et entreprises pour toucher leur fibre socio intraprenariale
Jérémy Dumont, Planneur stratégique, pourquoitucours / auteur de l'article "l'innovation sociale pour impacter positivement la société et l'environnement ... et garantir la croissance de l'entreprise face aux enjeux actuels".
1- Oui la finance s’adapte mais leurs attentes de rentabilité, les sources de profit / coût et les échéances restent inchangés. Un des enjeux de l'innovation sociale, et ce n'est pas pour rien qu'elle est en partie subventionnée, c'est le changement d'échelle. Or l'évolution des comportements, les synergies entre acteurs locaux et la diffusion d'un territoire à l'autre prennent du temps. Peut on imaginer des financements mixtes ?
2- Le clivage entre les secteurs lucratifs et non lucratifs explose mais l'ESS reste première de cordée en grande partie grâce à sa gouvernance qui lui pernet une prise de décisions dans l'intéret commun ...des décideurs. Quelles formes de gouvernance permet de garantir un pilotage de l'activité dans l'intéret génèral?
3- L'innovation sociale peut permettre une croissance positive si les entreprises comprennent le fonctionnement d'un écosystème qui se régénère. L'éco conception, l'économie circulaire et celle du partage sont la preuve que respect et innovation peuvent aller de concert. Mais comment mesurer l'impact combiné des activités sur un territoire, sur les habitants, la nature ... ?
4- Le monde associatif est une vraie source d'inspiration pour les collaborateurs des entreprises commerciales. Il ne s'agit pas d'opposer profit et non profit. La façon de travailler ensemble dans une association est inspirante : décisions collectives, responsabilisation de chacun, motivations individuelles et dynamiques collectives, être dans l'action et réajuster, le sentiment de contribuer...
5- Et si pour innover on se concentrait sur ce qui est important plutôt que nouveau ou meilleur ? La question devient innover pour qui et pourquoi ?
L’expérience employé est devenu aujourd’hui le sujet incontournable des discussions entre directions des ressources humaines, dirigeants et managers. Et c’est tant mieux !
Pourquoi il ne s’agit pas que d’un effet de mode et pourquoi toutes les entreprises intègrent la mesure de l’expérience employé au coeur de leur stratégie ?
Si l’on se penche sur un des multiples facteurs clés de performance de l’entreprise qu’est l’attraction (et la retention) des talents, on comprend mieux cet engouement.
Attirer et retenir les talents.
En témoigne la représentation des presque 40% de startups consacrées au recrutement sur un ensemble de 350 membres du LabRH, attirer les talents est un enjeu clé d’un marché en pleine mutation.
De nombreuses études ont montré que parmi les facteurs clés de motivation des collaborateurs, à valeur égale avec le salaire, un travail intéressant et motivant arrive en 1ère position.
On retrouve la reconnaissance du travail en 2ème position. (Étude Monster sur 40.000+ salariés)
En d’autres termes, pour se démarquer, l’entreprise doit pouvoir proposer aux collaborateurs (ainsi qu’aux candidats) bien plus qu’un travail, mais une réelle expérience.
Et pour que cette expérience soit de qualité, elle se doit d’offrir au collaborateur :
Les moyens de réaliser son travail dans de bonnes conditions
Un environnement de travail épanouissant et bienveillant
Une vision sur sa carrière et les possibilités d’en être acteur
De trouver du sens et une raison d’être tant personnellement que professionnellement
Il s’agit bien là des piliers de l’expérience employé tel que peut le définir Bertrand Duperrin dans son « bloc note » (www.duperrin.com) ou encore Jacob Morgan dans son livre The Employee Experience Advantage.
Fumées industrielles rejetées dans l'atmosphère - image d'illustration. (GILE MICHEL/SIPA)
10 thèses pour progresser vers une société de la post-croissance
Isabelle Cassiers, Kevin Maréchal et Dominique Méda formulent dix propositions afin d'améliorer l’art de vivre hors de l’obsession d’acquérir des richesses. Par Eric Aeschimann
Dans le livre collectif «Vers une société post-croissance - Intégrer les défis écologiques, économiques et sociaux», les auteurs, dont Isabelle Cassiers, Kevin Maréchal et Dominique Méda , développent le concept de «société de la post-croissance», c'est-à-dire une société dont l’objectif se situe «au-delà» de la poursuite de la croissance économique. Pour «L'Obs», ils résument cette perspective en dix thèses, dont les nuances sont déployées au fil de l’ouvrage
L’inédit historique dans lequel l’humanité se trouve nous renvoie paradoxalement aux questions que certains économistes - dits classiques - se posaient aux temps de la révolution industrielle. Dès 1848, dans ses Principes d’économie politique, John Stuart Mill observait que:
l’état stationnaire de la population et de la richesse n’implique pas l’immobilité du progrès humain. Il resterait autant d’espace que jamais pour toute sorte de culture morale et de progrès moraux et sociaux ; autant de place pour améliorer l’art de vivre et plus de probabilité de le voir amélioré lorsque les âmes cesseraient d’être remplies du soin d’acquérir des richesses.»
Améliorer l’art de vivre hors de l’obsession d’acquérir des richesses, accepter d’atteindre un état stationnaire sans renoncer au progrès humain, quoi de plus actuel comme programme, comme questionnement?
J'ai souhaité qu'on aborde ensemble le thème du design d'expérience pour ouvrir le champs créatif dans : l'innovation, le marketing, la communication et...le design.
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produits et un service. En fait, c'est une construction à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité des moments vécus par le client / usager.
Il est urgent de concevoir des expériences clients personnalisées, pensées dans leur globalité sur tous les points de contact entre un client et la marque : entreprise, produits, services, canaux relationnels.
Mais une telle démarche exige, au-delà des logiques de «silos», que le rôle du directeur de l’expérience client devienne central au sein de l’entreprise. Candidats : le directeur de la marque, le directeur client, le directeur de l'innovation, le stagiaire trés smart ? En tous cas, moi je postule !
L'approche par le design d'expérience permet de challenger des concepts utilisés au quotidien mais qui ont leurs limites dans une approche globale au delà des produits et services existants sans tomber dans les travers des promesses de marque éloignées du vécu client : lean start up, design thinking, expérience client, branding, test and learn, méthode agile
J'ai trouvé intéressant d'explorer l'apport de l'industrie culturelle à la scénarisation d'expérience et de vous inviter a en parler jeudi 29 mars. Pour créer IDTGV nous avons utilisé des outils de design thinking et des outils de scenarisation.
