© MARK SMITH
Depuis 2010, elle est apparue dans le titre de plus de 400 nouvelles parutions sur l’entreprise et le leadership et dans des milliers d’articles. Rien d’étonnant à cela : beaucoup de gens – et pas seulement la génération Y – veulent travailler pour des organisations dont les missions et les philosophies d’entreprise leur parlent sur le plan intellectuel et émotionnel.
Pourtant, bon nombre d’organisations ont du mal à définir, et encore plus à incarner, leur raison d’être. Jetez un oeil à une déclaration d’intention type et vous trouverez des objectifs génériques du genre « Devenir l’entreprise de référence » et « Maximiser la valeur actionnariale ». De tels énoncés ne saisissent pas l’essence de ce qui fait le succès d’une entreprise. Ils ne témoignent pas de ce qu’accomplit réellement la firme ni de l’identité de ses clients. D’autres énoncés font part d’aspirations nobles, mais vagues, comme : « Encourager les gens à se présenter sous leur meilleur jour au quotidien » et « Transmettre le pouvoir de l’optimisme ». Ceux-ci non plus ne répondent pas à des questions comme : « Quelle est votre raison d’exister ? Quelle valeur offrez-vous à vos clients ? Pourquoi votre entreprise est-elle la seule à pouvoir proposer cela ? ».
Une déclaration d’intention vraiment efficace remplit deux conditions : exprimer clairement les objectifs stratégiques et motiver vos salariés. Ces objectifs sont importants à la fois pour les individus et pour leur synergie. Quand vos employés comprennent et épousent la raison d’être de votre organisation, cela les inspire à fournir un travail non seulement de qualité (et parfois exceptionnel), mais qui satisfait aussi les objectifs énoncés.
Une déclaration d’intention vraiment efficace remplit deux conditions : exprimer clairement les objectifs stratégiques et motiver vos effectifs. Ces objectifs sont importants d’un point de vue individuel et synergique. Quand vos employés comprennent et épousent la raison d’être de votre organisation, cela les inspire à fournir un travail non seulement de qualité (et parfois exceptionnel) mais qui satisfait aussi les objectifs énoncés.
En effet, il est difficile d’imaginer que vos collaborateurs seront performants s’ils ne comprennent pas la raison d’être de votre entreprise. Comment peuvent-ils venir travailler chaque jour pour développer le business s’ils ne savent pas ce que votre organisation cherche à accomplir, ni la façon dont leur mission permettra d’atteindre ces objectifs ? Pourtant, dans une enquête menée récemment auprès de plus de 540 employés dans le monde entier par le cabinet de conseil Strategy&, une filiale de PwC, 28% des sondés ont déclaré qu’ils se sentaient vraiment en phase avec la raison d’être de leur entreprise. Seuls 39% ont dit pouvoir observer clairement la valeur qu’ils produisaient, 22% à peine convenaient que leur emploi leur permettait d’exploiter leurs forces au maximum, et pas plus de 34% pensaient contribuer fortement à la réussite de leur entreprise. Plus de la moitié n’étaient même pas « un peu » motivés, passionnés ou enthousiasmés par leur emploi.
Tout cela produit une crise du sens : les collaborateurs se sentent perdus. Et, au fil du temps, la perte de sens mine la motivation ; les salariés commencent à reculer devant les défis nécessaires à l’accomplissement des objectifs formulés par l’entreprise.
La bonne nouvelle, c’est que la raison d’être contient un formidable potentiel d’inspiration. Dans l’étude mentionnée plus haut, les employés considéraient qu’elle était en moyenne deux fois plus importante que des facteurs traditionnels comme la rémunération et la promotion. Dans les entreprises ayant clairement défi ni et communiqué leur méthode pour créer de la valeur, 63% des employés disent être motivés, contre 31% dans les autres entreprises ; 65% disent être passionnés par leur travail, contre 32% dans les autres entreprises. En outre, ces organisations dont le leitmotiv est la raison d’être récoltent des bénéfices substantiels : selon des recherches et des analyses menées par Strategy&, plus de 90% d’entre elles génèrent une croissance et des profits au moins égaux à la moyenne de leur secteur d’activité.
Pour être certain que la raison d’être de votre organisation engendre clarté stratégique et motivation de vos salariés, vous devez vous poser cette question fondamentale : témoigne-t-elle de vos valeurs spécifiques ? A partir de là, vous devrez vous assurer que votre structure, vos systèmes et l’aff ectation de vos ressources donnent les moyens à votre équipe de lui donner corps.
Au cours de nos missions de consultants, de formateurs, de conseillers et de membres de boards, nous avons rencontré de nombreuses entreprises qui luttaient pour exprimer efficacement leur raison d’être. Dans bien des cas, soit leurs efforts sont déconnectés des deux conditions clés, soit elles ne cherchent à en remplir qu’une : elles cherchent à motiver les employés ou traduisent la stratégie pour qu’elle soit comprise par un public extérieur. Nous posons souvent ces questions aux cadres dirigeants : les employés se situant à trois, quatre ou cinq échelons en-dessous du comité de direction sont-ils capables d’énoncer ce qui fait que votre entreprise produit de la valeur de manière unique ? Sont-ils capables d’expliquer quel rapport cela a avec ce qu’ils font ? Certains des meilleurs investisseurs en capital-risque que nous connaissons s’appliquent à poser ces questions dans les couloirs et jusque dans les ateliers de fabrication lors de leurs audits préalables quand ils envisagent d’acquérir une entreprise. Comme ils ont pu le découvrir, et comme nous l’avons nous-mêmes observé, le manque de clarté peut être frappant.
Dans cet article, nous allons examiner les éléments d’une raison d’être bien exprimée et les actions nécessaires pour la mettre en oeuvre.
A lire ici https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/08/30828-pourquoi-sommes-nous-ici/
