Les auteurs passent en revue les dix « écoles de pensée » qui règnent aujourd'hui
sur la stratégie. Mais c'est pour mieux inciter les dirigeants à les dépasser...
Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a nom : «
processus stratégique ». Chacun réussit à saisir une partie de
l'animal, mais ignore le reste. En général, les consultants recherchent
les défenses, tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo,
réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Les
managers ont donc été amenés à se contenter d'une perspective étroite,
qu'il s'agisse des merveilles de la « planification stratégique » ou
des prodiges des « compétences principales ». Malheureusement, le
processus ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout
entier, en tant qu'organisme vivant. Nous présentons ci-dessous dix
conceptions différentes du processus stratégique, qui ont connu, les
unes et les autres, un certain succès au fil des ans, et restent
profondément ancrées dans notre réflexion actuelle. L'inconvénient est
qu'elles sont trop souvent sans lien entre elles. Mais nous montrerons
qu'il est possible de remédier à cela.
L'école du projet. L'idée de base de cette école est que l'élaboration
d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible
entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités
externes. Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples,
dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse
formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être
mises en oeuvre par tous. Cette approche a dominé le processus
stratégique au moins dans les années 70, et certains prétendent que
c'est encore le cas aujourd'hui, à cause de son influence implicite sur
la plupart des méthodes d'apprentissage et de pratique.
L'école de la planification. Elle s'est développée parallèlement à
celle du projet. Si l'on se fonde uniquement sur le volume des
publications, cette approche a eu le vent en poupe dans les années 70,
mais elle a toujours, elle aussi, une influence importante, malgré un
certain fléchissement dans les années 80. Elle reprend pour l'essentiel
les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance :
le processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel,
décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists et
étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans
opérationnels). En clair, l'équipe de « planning stratégique »
remplace, de fait, les dirigeants aux premiers rôles du processus.
L'école du positionnement. La troisième école normative, connue sous le
nom d'école du positionnement, a dominé la création stratégique dans
les années 80. C'est Michael Porter, le célèbre professeur de Harvard,
qui lui a donné son élan en 1980, dans la foulée d'autres travaux
réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde
universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston
Consulting Group et le projet PIMS), tout cela précédé par une
abondante littérature consacrée à la stratégie militaire depuis 400
avant J.-C., sans oublier les écrits de Sun-Tzu, l'auteur chinois de «
L'Art de la guerre ». Pour cette école, la stratégie se réduit à un
certain nombre de positions génériques, choisies par le biais d'une
analyse formelle des situations. Les membres du « planning stratégique
» se sont donc transformés en analystes. Une situation particulièrement
lucrative pour les consultants comme pour les universitaires,
qui pouvaient mordre à belles dents dans des informations concrètes et
promouvoir ainsi leurs « vérités scientifiques » aux entreprises et aux
revues. Cette littérature s'est développée dans toutes les directions,
englobant les groupes stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie
des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance analytique.
L'école entrepreneuriale. Parallèlement, sur d'autres fronts, des
conceptions radicalement différentes faisaient leur apparition, sous
forme de remous plutôt que de vagues. A l'instar de l'école du projet,
le courant entrepreneurial axait le processus stratégique sur le
dirigeant de l'entreprise, mais à la différence de cette dernière, et à
l'opposé de l'école de la planification, il ancrait cette fois le
processus stratégique dans les mystères de l'intuition. Les stratégies
n'étaient plus des projets, des plans ou des positionnements précis,
mais des visions floues, ou des perspectives, en général exprimées de
façon imagée, au travers de métaphores. Cette idée s'appliquait en fait
à des start-up oeuvrant dans un contexte bien particulier, à des
acteurs positionnés sur des marchés de niche, des sociétés à capitaux
privés et des situations de « renouvellement », même si l'on soutenait
haut et fort qu'aucune société ne pouvait se passer d'un décideur
visionnaire.
L'école cognitive. Sur le front universitaire, l'intérêt portait sur
l'origine des stratégies. Si elles se développaient dans l'esprit
humain sous formes de schémas de base, de modèles ou de cartes,
était-il possible de comprendre le cheminement de ces processus mentaux
? Dans les années 80 et jusqu'à aujourd'hui, la recherche sur les
distorsions cognitives dans la création stratégique et sur le cognitif
comme mode de traitement de l'information s'est largement développée.
Parallèlement, une branche nouvelle de cette école adoptait une
conception plus interprétative et constructiviste du processus
stratégique : le cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme
d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer la réalité de façon
plus ou moins objective.
L'école de l'apprentissage. Parmi toutes les écoles descriptives,
celle de l'apprentissage a été une vague déferlante défiant les écoles
normatives omniprésentes. Ce modèle de création stratégique -
totalement différent de ce ceux des écoles précédentes - remonte aux
premiers travaux sur « l'incrémentation » (ou la notion des petits pas
plutôt que de grandes enjambées) et aux concepts tels que la « prise de
risque », la « stratégie émergente » (issue de décisions individuelles
plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire) ou la «
justification a posteriori » (nous agissons pour penser autant que nous
pensons pour agir). Dans cette optique, les stratégies sont émergentes,
les stratèges sont partout dans l'entreprise et la formulation et la
mise en oeuvre de la stratégie sont inextricablement liées.
L'école du pouvoir Il s'agit d'un courant de pensée peu développé mais
tout à fait autre dans la littérature sur ce thème, qui est axé sur la
création stratégique en fonction du pouvoir entendu dans deux sens
différents. Le pouvoir à vocation interne considère que le
développement de stratégies au sein d'une entreprise est
essentiellement politique et que ce processus est basé sur la
négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs
internes. Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une
entité qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires
au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux pour
négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.
L'école culturelle Placez le pouvoir face à un miroir et l'image
qu'il vous renverra est celle de la culture. Si le premier courant est
axé sur l'intérêt propre et la fragmentation, le second se focalise sur
l'intérêt commun et la stratégie d'intégration en tant que processus
social ancré dans la culture. Là encore, la littérature est peu
abondante et essentiellement consacrée à l'influence de la culture sur
la résistance aux changements stratégiques significatifs. En fait, la
culture est devenue une grande préoccupation de la littérature
américaine après que l'on ait réalisé l'impact du management japonais
dans les années 80 et clairement compris que l'avantage stratégique
pouvait résulter de facteurs uniques difficilement imitables.
L'école environnementale On n'est plus à proprement parler dans le
domaine de la gestion stratégique, si l'on entend sous ce terme la
façon dont les sociétés exploitent leur degré de liberté pour créer
leur stratégie. Cependant, l'école environnementale mérite que l'on y
prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences
liées à l'environnement. Ce courant englobe ce que l'on appelle la «
théorie de la contingence », qui examine les réponses que l'on attend
des sociétés confrontées à des conditions environnementales
particulières, et l'« écologie des populations », une série d'écrits
arguant que le choix stratégique connaît de sérieuses limites.
L'école de la configuration Cette école nous amène à une littérature et
une pratique plus étendues avec une plus forte valeur d'intégration.
Elle comporte deux courants. Le premier, plus universitaire et
descriptif, perçoit l'entreprise comme une configuration (des groupes
cohérents de caractéristiques et de comportements) et constitue un
moyen d'intégrer les concepts des autres écoles, ceux-ci ayant une
place dans chaque type de configuration : la planification, par
exemple, dans les entreprises routinières connaissant des conditions de
stabilité relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations
plus dynamiques de start-up ou de transformation. Toutefois, si il est
possible de décrire les entreprises par de tels états, alors le
changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage
d'un état à un autre. Ceci explique que l'on ait vu se développer une
littérature et une pratique de transformation plus normatives,
s'adressant à des praticiens et promues par les consultants. Ces deux
types de littérature et de pratique pourtant différents n'en sont pas
moins complémentaires et appartiennent, à notre avis, à la même école.
L'animal aujourd'hui Cet article peut ressembler à une étude
historique. Pourtant, tous ces courants sont encore bien présents et
actifs aujourd'hui, même si certains sont tellement intégrés dans la
pratique qu'ils ne sont plus reconnus comme tels (l'école du design,
par exemple).
Bien évidemment, dans le domaine de la publication ou du conseil, les «
héros » doivent défendre leurs positions pour réussir et vendre. Par
conséquent, ils érigent des frontières autour de leurs conceptions tout
en rejetant ou en reniant celles des autres. Pour reprendre notre
métaphore, ils découpent la réalité à leur convenance et sont
comparables aux braconniers qui s'emparent des défenses de l'éléphant
et laissent pourrir la carcasse.
Comme nous l'avons déjà souligné dans cet article, ce type de
comportement ne sert pas les intérêts des managers. Ceux-ci doivent au
contraire appréhender l'animal tout entier afin de le garder comme une
force vitale. C'est ce qui leur permettra d'insuffler une véritable
énergie dans le processus stratégique. Certains des plus grands fiascos
sur le plan stratégique vont justement de pair avec une polarisation
trop forte des dirigeants sur un seul courant de pensée. La stratégie
est un domaine qui a connu l'obsession avec la planification, les
positionnements génériques basés sur des calculs soigneux et
aujourd'hui l'apprentissage, sachant qu'il y a sans doute d'autres
perspectives dans les coulisses qui attendent d'être saluées avec le
même enthousiasme avant de quitter la scène.
Nous trouvons donc intéressant que certaines des conceptions les
plus récentes de la création stratégique croisent ces dix écoles de
pensée de façon éclectique et positive, comme l'apprentissage et le
design dans l'approche des « capacités dynamiques » développée par les
gourous de la stratégie que sont Gary Hamel et C.K. Prahalad.
Oui aux deux Aussi claires soient-elles, ces écoles suscitent un
problème qui l'est moins. Sont-elles différentes approches de la
création stratégique ou différentes parties d'un même processus ? Notre
réponse est positive dans les deux cas.
Il est évident que certaines de ces écoles peuvent constituer des
stades ou des aspects s'intégrant dans un seul et unique processus de
création stratégique (figure 1) : l'école cognitive dans la tête du
stratège, l'école du positionnement pour l'analyse données historiques
et ainsi de suite. Intégrer tout cela dans un même processus peut
paraître une rude épreuve. Mais, c'est dans la nature de l'animal. La
création stratégique est à la fois une conception estimative, une
vision intuitive et un apprentissage émergent. C'est une question de
transformation et de perpétuation, une approche qui englobe la
connaissance individuelle comme l'interaction sociale (basée sur la
collaboration ou le conflit), une démarche qui inclut l'analyse avant,
la programmation après et la négociation pendant, et tout ceci dans un
environnement souvent exigeant.
Certes, le processus stratégique peut pencher vers un courant ou un
autre : l'école entrepreneuriale pour les start-ups ou les situations
de transformation importante, l'apprentissage dans des conditions
dynamiques où la prévision est difficile, etc. (figure 2). Parfois, il
sera plus individuel et cognitif, puis social et interactif (dans la
plupart des petites affaires, par exemple). De même, certaines
stratégies ont un caractère rationnel et délibéré (gouvernement et
secteurs de production de masse matures), tandis que d'autres sont
émergentes et adaptatives (secteurs dynamiques de la haute
technologie).
Les universitaires et les consultants devront continuer à sonder
les caractéristiques importantes de chaque école pour la même raison
que les biologistes doivent chercher à en savoir plus sur les défenses,
la trompe et la queue des éléphants. Mais surtout, nous devons dépasser
le cadre étroit de ces courants et nous poser des questions qui nous
ouvrent sur l'extérieur au lieu de nous replier sur les concepts à
l'intérieur, et ce dans le domaine de la recherche comme du conseil. En
d'autres termes, il nous faut de meilleures pratiques et non une
théorie ou une technique plus nette. Cessons de limiter notre étude à
chaque partie de l'animal pour avoir une vue d'ensemble. Nous n'aurons
sans doute jamais une image globale de la bête, mais au moins nous la
verrons mieux. *
HENRY MINTZBERG enseigne le management à la McGill University et l'organisation
à l'INSEAD.
BRUCE AHLSTRAND est professeur de management à la Trent University dans l'Ontario (Canada).
JOSEPH LAMPEL
enseigne la gestion stratégique
à l'University
of Nottingham Business School.
article les echos.
on
site Internet met en relation bénévoles et associations, il s'inquiète
du réchauffement climatique, il a repris des études de psychologie et
se retire deux fois par an dans un monastère : Tristan de Feuilhade, 52
ans, est le prototype du "créatif culturel".
Importé de la publicité, au milieu des années 90, le planning stratégique a peu à peu évolué au sein des agences de marketing services pour devenir incontournable. Même s'il existe pratiquement autant de manières d'exercer ce métier qu'il existe de profils de planneurs…
Les agences de marketing services font toutes le même constat: il n'existe pas un mais des plannings stratégiques. En effet, chaque agence a intégré d'une façon différente ce métier complexe venu tout droit de la publicité. Mais, plus encore, chaque planneur détient une vision propre du planning. A tel point qu'il leur est difficile d'expliquer en un mot leur métier. « Le planneur est un animateur de la réflexion. Sa mission est de stimuler, écouter, analyser, donner des orientations », explique Antony Roy, planneur stratégique chez Rapp Collins Paris. Un point de vue proche de celui de Thibault Ferrali, planneur chez Tequila\, pour qui « le planneur anime et catalyse pour faire émerger une idée stratégique ». Pour Monique Wahlen, directrice du planning stratégique chez Grrrey!, le planning stratégique peut se résumer en cinq verbes: « Observer, déconstruire, relier, importer et questionner. » Observer une cible, une marque, un mode de consommation, un canal, une tendance… cela passe, bien sûr, par la veille économique et marketing des marchés concernés. Ce travail statistique est incontournable dans le métier de planneur. Mais, s'il suffisait hier, ce n'est plus le cas aujourd'hui. C'est moins sur l'aspect “veille” que sur celui de la création que l'agence pourra se différencier et convaincre son client. « Nous sommes passés d'un planning de bibliothécaire à un planning de chercheur et d'inventeur. Il ne suffit plus de chercher, il faut inventer et trouver un prisme », constate Benoît Héry, vice-président de Grrrey!.
COMPRENDRE LA MARQUE
Le planneur stratégique intervient donc en amont de la chaîne et fournit des orientations aux créatifs qui prennent la relève. « La deuxième phase, après celle de la veille sur les consommateurs et les secteurs, est celle de l'idée directrice, des choix fondateurs avec des partis pris créatifs, des objectifs, des moyens… », souligne pour sa part François Calzada, directeur général adjoint de Tequila\. Le planneur doit donc, au préalable, comprendre la marque, ses problématiques, son environnement concurrentiel, son histoire, ses valeurs… « Le planning stratégique est devenu le centre de l'agence. C'est le cœur du réacteur nucléaire qu'est une agence », résume Benoît Héry. Or, il est difficile pour un planneur de parvenir seul à développer cette connaissance, d'où l'importance de faire appel à des intervenants extérieurs tels que des sociologues, psychologues, anciens dirigeants de grandes entreprises, sportifs de haut niveau… « Nous sommes amenés à dépasser le cadre de l'agence en allant chercher une participation en interne mais aussi chez des experts ou même chez les clients, autour d'un temps fort d'une journée ou d'une demi-journée », explique Thibault Ferrali. Un avis partagé par François Calzada: « Le planneur n'est pas un gourou. Le travail de planning met à contribution tous les talents. » Chez Rapp Collins, il arrive parfois qu'un planneur externe intervienne sur un budget donné afin d'apporter une expertise particulière. « Il n'y a pas de planneur qui sache tout faire », reconnaît avec humilité Antony Roy. Cette évolution du planning stratégique vers un métier mêlant précision statistique et subjectivité, intuition, audace, curiosité et imagination a conduit à voir des profils de plus en plus divers dans des services plannings stratégiques des agences. Au sein des agences, tous s'accordent à dire que le planning est avant tout un métier de tempérament. En effet, il requiert curiosité, intuition, ouverture d'esprit, capacité d'observation, de synthèse, de restitution, imagination et critique, et plein d'audace.
LES PETITES AGENCES “PLANNENT” AUSSI
Monique Wahlen, pour le choix de ses planneurs, se base sur des critères culturels. « Je préfère un féru de sport avec un minimum d'appétit publicitaire qu'un surdiplômé », explique-t-elle. Le planning stratégique n'est pas réservé aux grandes structures. La preuve: Marquetis, agence conseil en marketing opérationnel spécialisée dans les annonceurs industriels, a intégré le planning stratégique dès sa création, en 1996. Alors que seulement quatre personnes travaillaient en interne (l'activité communication rassemble aujourd'hui 37 personnes), le planning stratégique était alors confié à un consultant extérieur via un contrat de mission. « Il s'agissait d'un ancien de chez Procter & Gamble avec un profil socio-ethnographique et possédant une culture marketing très pointue. C'est ce planning stratégique qui nous a permis à l'époque d'atteindre le marché que nous voulions, en l'occurrence celui de l'automobile », souligne Evangelos Vatzias, ancien planneur stratégique et, aujourd'hui, directeur général de Marquetis One, la filiale positionnée sur le marketing relationnel. Toujours sous contrat de mission, un second planneur lui a succédé avec, cette fois, une spécialisation en ethnologie et anthropologie. « Nous étions très portés sur le quantitatif et il a su développer une logique qualitative. D'ailleurs, nous travaillons toujours avec lui ponctuellement », explique Evangelos Vatzias. Aujourd'hui, c'est plutôt un retour aux sources avec un planneur au profil très marketing. Au sein de Marquetis One, le planning stratégique s'intègre dans ce que l'agence appelle l'équipe projet. Un premier brief, appelé justement réunion de projet, rassemble un directeur commercial, un directeur de création et le planneur stratégique. C'est ce dernier qui est chargé de fournir des ressources chiffrées et de proposer la première direction à prendre. « Avant de passer en création, le client vient pour une réunion stratégique. Il est important qu'il puisse s'approprier le projet au moment du brainstorming », remarque Evangelos Vatzias.
LE PLANNING EN AGENCE INTERACTIVE
L'agence de e-marketing CrossValue est une structure encore plus petite puisqu'elle rassemble 15 collaborateurs. Et pourtant, là encore, la direction a fait le choix il y a six mois d'intégrer le métier de planneur, un travail qui, en fait, était déjà réalisé officieusement. Pour Pascal Granier, le planning stratégique élaboré en e-marketing est complémentaire de celui des agences de marketing services: « Les clients ne nous demandent pas le même travail puisque nous devons mettre un pied dans l'opérationnel en amont en intégrant des pistes de mise en œuvre sur Internet. » Le benchmark, logiquement, diffère aussi puisque le planneur cherche à comprendre la relation on line entre la marque et ses clients. Le process choisi prévoit que le planneur intervienne une première fois en amont en donnant des pistes de réflexion, puis revienne à la fin de la chaîne pour contrôler la cohérence des choix adoptés. Pour Pascal Granier, le constat est simple: « Le planning stratégique répond à une vraie démarche commerciale. Ne pas en avoir est pénalisant. » Si les agences de marketing services ont su intégrer et développer le planning stratégique, le métier est encore loin d'être arrivé à maturité. Benoît Héry ne mâche pas ses mots: « Beaucoup de gens confondent le fait d'avoir l'information et celui de la transformer en valeur ajoutée. Or, beaucoup de plannings sont encore loin de cela. »
Marketing Direct N°100 - 01/03/2006 - Enquête réalisée par Céline Oziel