Une grande partie des employés des grands groupes n’est plus solidaire de leur entreprise au moment ou l’implication personnelle de chacun et la collaboration de tous est nécessaire pour réussir à délivrer une expérience client satisfaisante face aux pure players digitaux et low cost.
1- Pour (re)engager les collaborateurs l’activité économique de l’entreprise doit (re)faire sens.
L’engagement des salariés est aujourd’hui LE challenge des entreprises.
Dans l’étude Deloitte sur les « HR Trends 2016 », 85% des entreprises jugent cette tendance « importante » ou « très importante ».
L’objectif étant d’obtenir une implication durable des collaborateurs, d’une part obtenir l’implication personnelle nécessaire pour faire face aux enjeux nouveaux et de l’autre favoriser la retentions de talents.
L’engagement n’est pas seulement une question de transformation d’une organisation en un environnement de travail exceptionnel pour le bien être des salariés. Cela commence d’abord par s’intéresser profondément aux individus, pour développer des équipes particulièrement impliquées, concernées et qui aiment leur travail. Les définitions traditionnelles de l’engagement doivent ainsi être étendues pour inclure cinq leviers clés : l’utilité du travail, la proximité terrain du management, l’ouverture de l’espace professionnel, les opportunités de développement, et la confiance dans les comités de directions.
Selon l’institut Gallup, seuls 3 employés sur 10 dans le monde sont activement, personnellement, engagés dans leur travail – un ratio qui a à peine bougé en une décennie. Et l’impact du coût pour l’entreprise atteint des centaines de milliards de dollars.
Mais quand l’engagement des employés se porte bien, la performance des actions monte en flèche avec un bénéfice par action de près de 150 %. Les employés génèrent des taux de productivité, de rentabilité et de satisfaction client beaucoup plus élevés, et connaissent moins d’incidents en rapport avec la sécurité.
Et si le sens de la vie professionnelle, le sens que chacun de nous donne aux efforts que nous faisons au travail, était en train de devenir le cœur du développement économique ?
Quelle est la recette pour que les entreprises soient en phase avec les aspirations de leurs employés au delà des évolutions de carrière et de salaire ? Il n’y a pas de solution miracle mais celà commence souvent par une recherche de but ou de sens, selon Jennifer Jenkins.
Pour Aaron Hurst, auteur de The Purpose Economy (Une économie du sens). « Les individus trouvent un sens à leur vie lorsqu’elle les enrichit personnellement, quand ils entretiennent des relations importantes avec les autres et quand ils sont au service de quelque chose de plus grand qu’eux, écrit-il. Ils poursuivent des objectifs personnels, sociaux et sociétaux. »
Le mot « sens » (en anglais, purpose) semble appartenir à une autre époque. Or, c’est ce mot qu’a choisi l’auteur Aaron Hurst pour décrire un ensemble de changements qui s’opèrent dans l’économie mondiale. Aaron Hurst a d’ailleurs lui-même vécu le changement qu’il décrit. En 2001, il a quitté un emploi bien rémunéré dans le domaine des technologies pour lancer la Fondation Taproot, organisme sans but lucratif qui s’assure le concours de professionnels offrant leurs services à titre gracieux.
Pour Aaron Hurst, le besoin que nous avons d’enrichir nos relations à autrui et celui de participer au développement de l’humanité sont en train de prendre le pas sur d’autres considérations.
La définition d’un travail qui fait sens varie en fonction de l’âge.
L’auteur rappelle les résultats de deux études: celle réalisée à Princeton qui a montré qu’au-delà de 75000$ de revenu annuel, l’humeur et la satisfaction des gens ne changent plus. Et l’autre par PricewaterhouseCoopers au dernier World economic forum qui montrait que les consommateurs sont eux-mêmes en quête de sens plutôt que d’un prix ou d’une fonctionnalité selon Ghislain Deslandes - Professeur à l’ESCP Europe et directeur de programme au Collège International de Philosophie.
Les étudiants interrogés dans l’étude Ipsos-BCG-CGE estiment qu’il s’agit d’un emploi “qui améliore la vie des gens” (49%) alors que les alumnis, qui travaillent depuis quelques années, considèrent qu’il s’agit d’un travail qui “crée de la valeur, de l’emploi” (41%, contre 23% des étudiants).
Pour les jeunes, un travail qui a du sens signifie un travail dont ils mesurent l’impact”, résume Manuelle Malot. Peu surprenant, de la part d’une génération que l’on surnomme “génération feedback”, pour son constant besoin de commentaires sur ses accomplissements.
Alors que le GIEC a publié son rapport sur le réchauffement climatique, des étudiants de grandes écoles ont lancé ce mois ci un Manifeste étudiant pour un réveil écologique. L’initiative provient d’élèves de Polytechnique (360 signataires), d’HEC (130), de l’Agro, des Écoles normales supérieures et d’autres établissements prestigieux. Beaucoup de jeunes ont rejoint le mouvement et la pétition recense désormais plus de 5 500 signatures. ces étudiants soulignent qu’ils ne se reconnaissent pas dans le modèle de société consumériste promu aujourd’hui. Ils pointent le manque de «vision à long terme» et de «décisions ambitieuses effectives pour un renouveau de société». Pour eux, l’individualisme croissant engendre un déni de la finitude des ressources qui risque de conduire l’humanité à sa perte.
Selon l’étude d’Opinionway pour l’UDES, une entreprise “socialement responsable” est à la fois une entreprise “qui se soucie de l’environnement” et une entreprise “à l’écoute de ses employés” selon les répondants.
Les start up « tech for good » et les entreprises de l’économie sociale et solidaire apportent ce sens. Mais elles ont trop peu nombreuses aujourd’hui pour solutionner le problème de la (re)implication massive des employés dans toutes les entreprises.
Mais la viabilité économique des grands groupes est encore basée sur la production et la distribution de biens et de services qui ont un impact négatif sur la société. Engagés dans une course poursuite à la croissance, ils cherchent à produire et vendre des produits et services au meilleur prix, ce qui passe par l’excellence opérationnelle et donc presque toujours la réduction des effectifs. Course poursuite exacerbée par la peur de se faire uberiser par des pure players du digital qui fonctionnent à faible effectifs.
L’impact sur l’environnement dans un monde de ressources finies est mal maitrisé, les entreprises faisant, au mieux, des efforts pour limiter l’impact négatif de leur activité mais peu de grands groupes se sont positionnés sur la production et la vente de véritables alternatives écologiques qui conjuguent croissance économique et respect des écosystemes.
Les dirigeants sont des acteurs du changement
Mais les temps changent, une première édition a été menée en collaboration avec Opinion Way auprès de 165 entreprises en France à montré que
- 83% des dirigeants interrogés pensent que profit et impact sociétal sont compatibles dans leur secteur d’activité - 94% considèrent leur entreprise comme un acteur de changement - 90% d’entre elles se considèrent eux-mêmes comme acteurs de changement
Tous entrepreneurs sociaux et environnementaux ?
Si les grands groupes investissent dans la réinvention de leur réactivité, commencent à prendre un vrai virage social et écologique, chacun, au delà du département innovation, pourrait peut être s’épanouir en devenant un intrapreneur social et environnemental même si l’activité des grands groupes n’est pas à but social.
Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes. Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun.
C’est peut être la solution de la dernière chance. Comme dit Boyer & Scouarnec, les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services.
Mais les grands groupes investissent ils dans l’innovation sociale et environnementale?
Pour trouver la réponse, il s’agit de constater si le développement des activités à impact social et environnemental, que l’on constate partout dans le monde, mais à petite échelle, infuse au delà de son périmètre propre en France.
Il s’agit donc de regarder au delà des starts up qui se basent sur les objectifs de développement durable de l’ONU pour orienter leur activité économique.
Dans le secteur de l’économie sociale et solidaire, le sens pré existe, il vient de la capacité de l’organisation à anticiper des besoins pas ou mal satisfaits et à y répondre, via ses missions de prévention, réparation ou compensation. Il se traduit en termes de qualité de service, mais aussi de bien-être individuel, ou de satisfaction professionnelle.
Donc d’identifier des signaux faibles qui influenceront les grands groupes qui emploient le plus grand nombre de collaborateurs en France.
Le phénomène est il suffisamment puissant et durable pour toucher l’ensemble des grandes entreprises, dans une majorité de secteurs ?
Et au sein des entreprises tous les employés quel que soit leur métier ?
C’est ce que j’ai exploré à travers mes recherches sur l’innovation sociale (et environnementale en mineur). En me concentrant sur les métiers de l’innovation, du marketing et de la communication qui sont à l’avant garde de la transformation de l’activité économique des entreprises.
2- Visualiser l'expérience client pour mieux la délivrer collectivement grace au design d'expérience.
L’enjeu majeur des entreprises aujourd’hui c’est la satisfaction client
Le ticket d’entrée dans le digital a été cher à payer pour les nombreuses entreprises qui se sont lancées dans le digital ces 10-20 dernières années. Ces pionniers du digital ont été confrontés à la nouveauté puisque le digital était un territoire jusque-là inexploré qui représentait de nombreuses opportunités pas encore explorées.
Il est désormais plus simple pour une entreprise de se lancer dans le digital en suivant l’exemple de grands groupes, PME, starts ups dans les nouvelles technologies, la téléphonie, les medias, le divertissement, voire même dans l’agroalimentaire et maintenant l’industrie lourde ou les institutions publiques.
Maintenant que le nouveau terrain de jeu n’est plus que digital mais omnicanal, les entreprises doivent délivrer une expérience client suppérieure quel que soit le point de contact client pour rester dans la course.
Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs.
La collaboration de tous au sein de l’entreprise est nécessaire pour délivrer une expérience client satisfaisante
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produit et un service.
En fait, l'expérience client résulte à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité des moments vécus par le client / usager. C’est un ensemble de moments client au contact de l’entreprise. .
Tout est expérience : la mission sociale de l'entreprise, la création d'un service, le brand content de la marque sur mobile, les espaces de rencontre du magasin, le nouveau format de réunion, le logiciel de collaboration inter services...
Selon le rapport Digital Trends D’Adobe, “L’expérience client ne peut incomber uniquement aux départements marketing ou aux services clients : elle doit être pilotée par chaque fonction de l’entreprise, des pôles marketing et informatique aux pôles développement produits et design”.
La création d’expériences client d’exception n’est pas l’apanage des services marketing : l’étude révèle qu’une collaboration transverse entre les équipes en charge de la création, du contenu, du marketing et du web joue un rôle de plus en plus déterminant dans la réussite des entreprises. Selon l’étude, les entreprises qui travaillent sur leurs initiatives de manière collaborative inter-équipes ont presque deux fois plus de chances de dépasser leurs objectifs.
Cette expérience client peut être affectée par une mauvaise expérience des collaborateurs en interne : la mauvaise rémunération des employés / leurs conditions de travail, l’origine des produits ou un impact négatif sur l’environnement.
Délivrer l’expérience client à l’heure du digital est un défi organisationnel
La complexité organisationnelle trouve son origine dans l’erreur de départ des entreprises d’avoir considéré le digital comme un canal de communication et vente de l’entreprise à part.
Or le digital n’est pas un canal parmi d’autres, le digital s’est diffusé dans tous les canaux relationnels et c’est l’ensemble des canaux qui se sont digitalisés pour répondre aux attentes des clients connectés via leur ordinateur et leur mobile. Pour dire les choses simplement elles ont défendu leurs parts de marché en ciblant une clientèle « on line » mais le marché 100% on line est certes en forte croissance mais sur une portion de clients faible en volume et peu rémunératrice en terme de marges.
Logiquement, les dirigeants ont investi dans des moyens spécifiques pour être compétitifs sur cette cible de clientèle : technologies, compétences, process et logique économique propres. Les départements digitaux se sont organisés en duplicata des départements traditionnels : e commerce, e communication en ligne…
Ces départements digitaux se coordonnent avec les autres départements pour faire avancer leurs projets dans le digital en passant par les niveaux managériaux. Mais la complexité est trop grande pour être absorbée par les instances d’encadrement avec une approche linéaire, séquentielle ou l’on s’attache à travailler problème par problème.
Beaucoup d’entreprises ont privilégié une organisation en miroir de ce qu’ils imaginaient être leur client à un moment donné. Répondre pleinement à ses attentes aujourd’hui demande une nouvelle organisation interne pour faciliter la coopération entre des collaborateurs ayant des profils et des cultures différentes.
L’enjeu organisationnel et humain a été peu adressé par les entreprises traditionnelles qui se sont focalisées sur les autres enjeux à court terme ce qui rend cet enjeu d’autant plus complexe à gérer à posteriori alors que les antagonismes entre talents digitaux et non digitaux se sont exacerbés au fil du temps.
Les pures players sont confrontés aux mêmes enjeux en passant du digital à l’omnicanal avec des profils de collaborateurs non digitaux qui doivent s’intégrer dans une entreprise dont les talents sont digital native.
Ainsi, les talents sont souvent en place, mais pas à la bonne place ou mal coordonnés. Et les problèmes de communication entre les personnes sont nombreux.
De nouvelles méthodes de travail collaboratives sont nécessaires pour permettre à toutes les parties prenantes de l’expérience client d’être pleinement acteurs de l’expérience client.
Les parties prenantes de l’expérience client sont aussi bien à des postes de direction qu’à des postes opérationnels au sein de l’entreprise, et aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Elle implique que les personnes à l’opérationnel, voire même en bout de chaine d’un processus, participent à la stratégie jusque là réservée aux cadres dirigeants, et aient une vision d’ensemble et la possibilité de l’impacter si besoin.
Ce qui est en jeu c’est la coopération des parties prenantes jusque là habituées à se coordonner au niveau opérationnel via leurs managers respectifs.
Or la coopération au même titre que l’implication personnelle ne se décrète pas, c’est une décision volontaire de chacun et une dynamique de groupe qui s’enclenche et qui s’anime. La réorganisation doit être aussi bien au bénéfice du consommateur que des collaborateurs : l’expérience client et l’expérience collaborateurs sont intrinsèquement liées.
Mais les entreprises fonctionnent souvent en mode projet « dégradé » plutôt que de mettre à plat leur organisation pour faire émerger de nouvelles formes de collaboration
Ainsi voit-on se multiplier dans tous les secteurs d’activité des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services, ou de délivrer une expérience client omnicanale.
Mais le mode projet n’est qu’un mode de fonctionnement dégradé qui ne permet pas à l’entreprise de délivrer une expérience client satisfaisante dans le temps et aux collaborateurs de trouver le mode opératoire le plus viable afin de s’organiser efficacement et capitaliser sur les savoirs.
Parfois différentes configurations collectives de travail sont explorées : les équipes à responsabilités élargies, les groupes semi-autonomes, etc. À travers ces dispositifs collectifs, le management s’efforce de faire travailler les salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle. En fait, on souhaite dorénavant renforcer la coopération entre les personnes, le partage des connaissances et la prise d’initiatives, et focaliser les énergies sur la réalisation d’un objectif collectivement partagé.
C’est une vraie réorganisation qui devrait avoir lieu pour permettre :
· La capacité de l’entreprise à faire collaborer ensemble des équipes multi compétences dans un objectif commun de satisfaction consommateur, que celui-ci soit en contact avec la marque on line ou en physique.
· L’émergence d’une l’ambition collective autour de la réinvention de l’expérience client pour satisfaire des clients toujours plus connectés et en attente d’expériences, de relation, de services….
· L’identification rapide des talents, des connaissances et des process activables au besoin sur un projet donné
· L’intégration de profils transverses qui maitrisent et pilotent l’expérience de marque : data, profiling, parcours clients, plateforme de marque
· Le pilotage de la stratégie marketing aussi bien que RH à moyen terme au delà des implémentations à court terme.
L’exigence de la satisfaction totale du client, la volonté de réagir vite face aux pure players du digital conduit certaines entreprises à privilégier une logique organisationnelle lean start up.
Le principal intérêt de la démarche Lean Startup est de pouvoir tester tous les aspects relatifs à sa vision du business, à son marché et ses clients, au produit ou au service… et d’adapter en temps réel son business model et son design organisationnel en fonction des retours clients.
Souvent l’entreprise s’efforçant de délivrer une meilleure expérience client qu’un pure player digital s’inspire de l’organisation des startups.
En effet, l’agilité de la startup résulte de cette volonté d’aller vite (mais sans précipitation) et surtout, aller à l’essentiel : se concentrer avant tout sur ce qui marche (Minimum Viable Product) et développer ensuite le reste…
Ainsi voit-on se multiplier dans les entreprises des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services.
L’intelligence collective est mobilisée pour faire émerger une nouvelle culture d’entreprise : culture de l’innovation, de l’autonomie, de la responsabilité, de la transparence, de la coopération. Une culture qui donnera naissance à une organisation collective dans laquelle chacun a des droits et des devoirs. Par exemple, le droit à l’erreur pour oser innover aussi bien sur les projets en cours de l’entreprise que dans sa façon de s’organiser avec les autres.
Mais pour le collaborateur dans un grand groupe, c’est souvent vécu comme une injonction paradoxale : travailler dans un groupe structuré comme dans une start up agile.
Le design d’expérience pour que l’entreprise se pense comme un ensemble, au service de l’expérience client.
En effet, avec le digital c’est le client final qui a prit le pouvoir : pouvoir de choisir, pourvoir de se passer d’intermédiaires, pouvoir de payer le prix le plus juste, pouvoir de se faire rembourser si le produit n’est pas arrivé dans l’heure.
Reste à décider quel pouvoir on lui accorde collectivement pour que chacun puisse exercer pleinement son métier et s’épanouir dans celui ci. Si on se met au service d’un client qui veut toujours tout plus vite pour moins cher, la bataille est perdue…pour le client final aussi.
C’est un exercice difficile, éminemment politique, qui consiste à trouver le juste équilibre entre besoins des bénéficiaires, aspirations des collaborateurs et enjeux de l’entreprise.
Le designer peut faire émerger la vision de l’expérience client à délivrer pour permettre aux collaborateurs de se projeter.
Le terme « design » provient du mot latin « designare » qui se traduit indifféremment par designer ou dessiner.
Il recouvre donc à la fois la notion de dessin, c’est à dire la concrétisation d’un projet par une composition visuelle, une matérialisation, mais aussi celle de dessein, d’intention et de processus.
En ce sens, « faire du design, ce n’est pas seulement marquer quelque chose d’un signe (signifiant), mais aussi forger un « projet », qui s’incarnera dans le signe, c’est-à-dire donner un sens (signifié) ». Brigitte Borja de Mozota, spécialiste du design management, a ainsi résumé le design par l’équation : « DESIGN = DESSEIN + DESSIN ».
Le design est une approche centrée client, une intervention créative sur la forme et le fond, le livrable est un concept global : une expérience à vivre.
Le design thinking est encore trop souvent utilisé comme démarche de “résolution de problèmes complexes et persistants” dans nos sociétés. Dans ce cas, le designer permet de rendre visible, visuelle ou tangible la vision, et permet ainsi de donner vie aux scénarios imaginés.
Revenons aux fondamentaux du design, c'est à dire penser l'expérience client en amont avec des études client et marque, faire émerger un concept central qui détermine l'objet innovant, et manager l'expérience client en planifiant son implémentation.
La méthode c’est le service design qui vise aussi bien à améliorer l’expérience côté utilisateur mais aussi côté employeur. Ainsi le service design va considérer le changement en interne comme une partie intégrante de l’expérience client à délivrer.
Le design d’expérience permet aux collaborateurs de définir l’expérience client souhaitée, de visualiser collectivement l’expérience à délivrer et de comprendre leur rôle et impact.
Le designer d’expérience réunit les parties prenantes autour d’une vision.
Cette vision ne peut pas être qu’une vision de marque ou de service, c’est une vision plus globale qui englobe tous les éléments constitutifs de l’expérience. A la fois l’expérience communiquée par la marque, celle expérimentée par les clients, et celle partagée.
L’apport du principal du design d’expérience, c’est sa capacité d’intégration, en rassemblant les éléments de la proposition de valeur d’une organisation dans un récit cohérent : l’expérience cible.
Le designer replace le client/usager au coeur de la stratégie. C’est en faisant visualiser le client final à l’ensemble des parties prenantes qu’il fait émerger une intention collective dans les groupes de travail qu’il anime.
Le prisme du design d’expérience permet aux collaborateurs de comprendre le backend à mettre en place (les processus nécessaires pour fournir un produit ou un service) pour qu’il corresponde à ce que le client veut.
Le design d’expérience aide les entreprises à concentrer leurs efforts sur les domaines qui importent le plus à leurs clients.
Cette capacité à être en phase avec les utilisateurs finaux aide les collaborateurs à savoir exactement ce qui est attendu d’eux et avec qui collaborer pour delivrer ensemble l’expérience globale.
C’est pourquoi j’ai exploré l’intérêt du design de services au sein des entreprises qui souhaitent délivrer une expérience client suppérieure et mis à plat la méthode qui me semble la plus pertinente pour concevoir et delivrer l’expérience client.
Le service design c’est à la fois
· une approche de conception qui permet de visualiser l’expérience à delivrer
· des outils qui permettent aux membres d’une équipe de collaborer ensemble
Je parle d’innovation parce que delivrer une expérience client satisfaisante à l’heure du digital c’est de l’innovation.
3- Le designer d'expériences comme le planneur stratégique font travailler les gens ensemble en faisant visualiser a chacun l’expérience client souhaitée
Le designer créé des expériences au travers des produits et services, le planneur stratégique délivre des expériences au travers de la communication des marques
Le designer ne dessine pas que des objets, il imagine de nouvelles façons de vivre. Les objets et les services qu’il dessine sont la traduction formelle de cette pensée.
Le métier de designer a en effet évolué du design formel, industriel, technique vers un métier créatif de conception.
Le designer Patrick Jouin a conçu le vélib comme « un ensemble » qui dépasse de beaucoup les seuls objets liés au service : le vélo, la borne, etc. Nous explique Fabrice Mauléon. Il a aussi dû imaginer « comment » ce service allait s’inscrire dans des tendances fortes de société : le développement durable, l’activité physique et ses conséquences positives sur la santé, l’opposition entre le partage et la propriété ; il a dû aussi penser « une expérience utilisateur » inédite : découvrir la ville de Paris autrement, appartenir à une communauté, profiter d’événements, etc. Le « tout » en offrant un service à la fois fiable, simple et disponible ; et bien sûr, à un prix compétitif par rapport aux autres moyens de transport : métro, bus, taxi, voiture…(source)
Le planneur stratégique observe, analyse son environnement pour trouver et orienter les concepts des campagnes publicitaires et des actions de communication à mettre en place. Il doit créer un lien entre les attentes des consommateurs et les éléments essentiels de la marque. Son objectif est donc de construire le positionnement ou la stratégie de communication d'une marque, en cohérence avec la stratégie produit et les attentes du consommateur.
Le planneur stratégique concoit une expérience de marque et le produit est un des éléments clé au même titre que le magasin. En plus, de la plateforme d’expérience, il livre des personas et des parcours pour formaliser et structurer la réflexion. Il livre les concepts produits en même temps que les concepts magasin ou site web.
Il joue un rôle d’interface avec les créatifs dans les agences de publicité et/ou de marketing, leur donnant les clefs d’accès afin qu’ils laissent travailler leur imagination, puis les oriente afin de trouver celles qui permettront d'établir la connexion avec les consommateurs, voire de créer des liens profonds, riches et durables.
Il leur transmet sa vision du consommateur, de la marque, des produits, et des services
Il exploite l'imaginaire ambiant : le cinéma, la littérature, le design...
Il aiguille les créatifs, leurs conseille les options qui lui apparaissent comme les plus pertinentes, opportunes, efficaces.
Le designer et le planneur stratégique donnent du sens aux choses
Le design, et c’est ce que révèle le rapport "Design for Growth and Prosperity" publié par le European Design Leadership Board, est définitivement une discipline stratégique pour la société. Il permet une réflexion sur la façon dont nous allons vivre demain.
Le planneur stratégique va capter les tendances en faisant de la veille, voire indiquer les tendances en dressant des scénarios prospectifs. Il est vrai qu’en France ils vont plutot utiliser des cahiers de tendances et aux UK des études de marché. Mais de tous temps c’est un pro des études qualis, des observations terrains. Et il maitrise l‘observation des clients dans leur environnement pour comprendre les usages.
Les designers et les planneurs font du design d'expérience
Les designers UX vont analyser les usages pour améliorer l'expérience des usagers au contact d'une interface, les designers CX vont analyser les parcours clients pour optimiser la satisfaction client.
Les planneurs stratégiques travaillent dans les agences de communication pour orienter l'expression des marques dans les medias, mais on les trouve aussi dans les agences marketing et media, voire dans les entreprises au sein du département études.
Ils sont la voix du client en interne et ils portent cette voix jusque dans l'innovation produits et services. Ils analysent les attentes des clients envers les marques au même titre que leur expérience vécue avec les produits.
Des experts en études pour être client centric et transmettre la vision du client
La conception d’expérience repose sur une exploration en amont des attentes, profondes et du vécu en étant au plus proche du réél avec des éléments qualitatifs.
Il s’agit pour le designer à chaque fois de partir des activités de la vie quotidienne plutôt que des objets (inversion pratiquée, par exemple, pour la Mégane Scenic de Renault, conçue par Patrick Le Quément comme « une voiture à vivre » à partir d’études d’usages des familles dans leurs différentes activités).
Il utilise surtout des études in situe pour capter les attentes clients a un moment donné dans un lieu donné.
Sara Kadaoui, Designer et formatrice chez NUMA, compare la démarche du consultant et celle du designer dans un très bon article en pointant que si la valeur d’un “Consultant” est sa capacité à apporter des réponses en tant que “Expert”, la valeur d’un Designer est sa capacité à accepter et utiliser l’incertitude comme élément central d’un processus créatif de résolution de problèmes. Au lieu de nous convaincre d’une vérité, ou de rechercher des solutions qui ont fonctionné ailleurs (benchmark) le Designer remonte aux causes et nous invite à formuler nos certitudes sous forme d’hypothèses pour ensuite les questionner, les valider ou les infirmer à travers à une approche expérimentale. Elle conclue qu'une approche classique du Conseil peut servir à résoudre des problèmes opérationnels qui ne remettent pas en question le système mais s’inscrivent dans des scénarios déjà connus. Mais si le Design est en train d’hybrider le Conseil c’est aussi parce-que dans un monde en reconfiguration permanente une approche positive et pragmatiste du doute et de l’expérimentation permet d’innover au delà des certitudes (source)
Le planneur stratégique utilise bel et bien des outils enseignés dans les écoles de marketing, de sociologie ou de planning stratégique. Chaque intuition s’inspire de micro faits et est validée ou infirmée avec des chiffres et /ou des éléments factuels. Animer un groupe quali ou aller chez les gens avec un journal d’observation est chose courante depuis 50 ans.
Mais aussi des méthodologies de recherche de types ethnographiques / netnographiques qui permettent de comprendre les comportements dans leur contexte. C’est en observant les clients dans des situations rééles qu’on comprend le contexte “ou, quand, a quelle heure, avec qui”, ce qui est fondamental dans le design d’expérience.
Tous deux mettent en place des processus de collaboration
Le designer est l’un des acteurs du « triangle » de compétences que l’on retrouve assez systématiquement dans les entreprises qui innovent, équipe qui manage les projets de A à Z : le designer, l’ingénieur et le marketeur comme le précise Maurile Larivière, designer, co-fondateur et CEO de la Sustainable Design School.
Le planneur stratégique en agence fait aussi collaborer les responsables produits et les créatifs : d’un coté le monde du marketing avec ses objectifs et contraintes et de l’autre l’univers des idées avec de nombreuses opportunités à explorer. Si son titre c’est planneur stratégique c’est justement qu’il indique la direction stratégique ET qu’il plannifie par étapes les projets de réflexion et de réalisation.
Il est le seul à avoir une vision globale sur les clients / usagers et sur l’entreprise / la marque, ou du moins le seul à pouvoir mettre d’accord le directeur marketing avec le responsable communication et celui qui gère les études
Les designers et les planneurs, acteurs des transformations
L’innovation sociale, c’est une tendance majeure qui nous impacte, nous les responsables innovation, marketing, communication, medias…que nous soyons créatifs ou opérationnels… cadres dirigeants ou utopistes rebelles…
Au delà, de l'économie sociale et solidaire, l'innovation sociale se développe dans tout type d’entreprise, pour tout type de produits et de services, pour tout type de population.
Ce qui caractérise l’innovation sociale c’est son impact positif au sens large : des employés aux clients, de l’économie locale à l’environnement.
On voit bien que, sans une lecture « sociale » et critique de la finalité d’une innovation, nous ne faisons que participer collectivement à une course mortifère où personne ne gagne. Nous sommes aveuglés parce que, chacun où nous sommes (entrepreneur, organismes de soutien, pouvoirs publics, …), nous donnons vie à des petites innovations, des changements qui nous paraissent inutiles. La finalité sociale, l’impact sur la vie commune, sur l’environnement et la consommation des ressources, tout cela nous ne le prenons que rarement en compte.
Le social business n'est plus périphérique à l'activité économique, utilité sociale et activité économique sont intrinséquement liées.
L'innovation sociale permet d'intégrer toutes ces considérations dés la conception des produits / services, les process de production / distribution, l'organisation des équipes / partenaires.
Ce qui a changé c’est que, pour la premiere fois, la responsabilité sociale et écologique n’est plus perçue comme “un frein” au developpement d'une entreprise commerciale, mais comme “une condition” de la croissance économique et financière, croissance qui doit avoir un impact positif sur les économies locales et l’environnement pour se maintenir.
L’innovation sociale est devenue une nécessité :
pour les investisseurs qui mesurent les impacts positifs ou négatifs depuis que les contraintes climatiques et sociétales sont devenues un facteur de risque suite aux décisions de la COP 21, le recul des états et la montée des inégalités
pour les entreprises, qui réalisent des bénéfices en répondant aux attentes des consommateurs qui se tournent massivement vers des solutions écologiques, sociales et durables en 2018
pour les clients, en proposant des expériences de consommation avec des retombées économiques, sociales, et environnementales sur le territoire de leur consommation
pour les employés, dont l’expérience collaborateur est améliorée : satisfaction personnelle, rémunération sur la performance individuelle et collective, plus de collaboration et plus respect des équilibres vie privée / professionnelle / familiale
L'innovation sociale c'est quoi :
Avec l'innovation sociale, il n'y a plus d'antagonisme entre objectifs financiers, marketing, sociaux et environnementaux. Toutes les entreprises, quels que soient leur status et domaines, sont concernées.
L’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales (source : CSESS)
Elle nécessite la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et des usagers, souvent dans un même territoire.
Ces innovations concernent aussi bien le produit ou le service, que le mode d’organisation ou de distribution.
C’est l’impact social de l’innovation qui est utilisé pour qualifier une innovation de sociale. L’impact social recouvre les dimensions politiques, sociétales, environnementales et économiques.
Développer des produits et services positifs dans une entreprise à but commercial n’est plus systématiquement incompatible avec le progrès social et l’écologie. Et ce n'est plus "réservé" aux entreprises de l'économie sociale et solidaire, dont l'innovation est par contre "solidaire" (différents types d’entreprises peuvent contribuer à un objectif social)
La grande nouvelle c'est que les marques qui s’engagent dans cette voie affichent aussi de meilleurs résultats financiers : ainsi, la dernière édition de l’étude menée par Havas Media sur les « meaningful brands » (les marques qui ont placé au cœur de leur mission l’amélioration du bien-être et de la qualité de vie) fait apparaître une performance boursière supérieure de 133% au marché. De manière intéressante, elle établit aussi que 74% des marques pourraient disparaître aujourd’hui sans que les consommateurs n’en soient affectés - d’autant que 28% seulement sont perçues comme impactant positivement la vie des consommateurs. Mieux encore : une amélioration de 10% du score de « meaningfulness » se traduit par une augmentation significative du sentiment de proximité/familiarité avec la marque (+2,5%), de l’impression générale positive (+4,9%), de l’intention d’achat (+6,6%) et de ré-achat (+3,2%), de la capacité de convaincre d’autres gens de l’acheter (+4,8%) et enfin de la capacité à payer un prix plus élevé (+10,4%).
Les 50 marques engagées de l’indice « Stengel 50 » (constitué par l’ex-patron du marketing chez Procter & Gamble Jim Stengel, avec l’institut d’études Millward Brown) affichent une croissance de leurs résultats de 382,3% entre 2000 et 2011... alors que l’indice boursier classique S&P 5000 enregistre sur la même période une baisse de 7,9% ! Parmi les marques de l’indice, à nouveau choisies pour avoir inscrit le développement durable et l’engagement responsable au cœur de leur mis- sion et de leur offre : l’enseigne de fast-food respon- sable déjà citée Chipotle, les marques de cosmétique engagées Natura et L’Occitane, les marques de luxe Hermès et Louis Vuitton, les cafés Starbucks, le pionnier américain du yaourt bio Stonyfield Farm, la marque de smoothies Innocent, les fabricants de détergents écologiques Method et Seventh Generation, des marques high-tech comme Apple et Sam-sung, etc.
« Avant de se poser la question de la rentabilité, peut-être faudrait-il se poser celle de l’utilité », questionne Benjamin Zimmer. « 42% des entreprises qui se plantent, échouent parce qu’elles ne répondaient pas à un besoin », indique le sociologue, citant une étude de la French Tech. « Et 17% parce qu’elles n’étaient pas user friendly. »
L’innovation sociale consiste à aller au devant des besoins insatisfaits d’une population. À l’inverse des approches marketing traditionnelles, qui travaillaient sur les masses, la dimension de personnalisation et la réflexion sur les usages sont ici fondamentales. La conception et le repérage des futurs services exigent une capacité d’empathie. Cela implique une vraie immersion dans la tête de l’utilisateur, pour mieux le comprendre, aller au-delà de ses propres besoins, les assimiler et anticiper les crises qui vont le secouer.
Une approche de design thinking permet de mieux répondre aux besoins réels et de résoudre ces contradictions en remettant « l’humain au centre » de la conception à la commercialisation.
Chacun de nous est également citoyen face à l’Etat, client potentiel face aux entreprises, mais aussi des parents, des travailleurs et dans une autre mesure des conducteurs de véhicules, des voyageurs, des amis, etc. Or, ces différentes facettes peuvent entrer en totale contradiction :
L’humain en nous souhaite la préservation de l’environnement. Le client lui, désire ardemment changer de Smartphone tous les 18 mois.
Le citoyen est attentif à la qualité de la démocratie et plébiscite une presse indépendante. Le travailleur lui, rentre fatigué le soir et préfère lire les journaux gratuits.
Le père de famille est soucieux de la bonne santé de sa progéniture, ce qui ne l’empêche pas de la laisser végéter 3 heures par jour en moyenne devant un écran puis de la laisser manger des aliments industriels reconnus néfastes pour la santé.
Ainsi l’innovation sociale requiert de sortir du cadre et de repenser les modèles conventionnels, d’intégrer des réflexions sociales et environnementales au coeur d’enjeux économiques.
On peut citer notamment, sans prétendre à l’exhaustivité, les circuits courts alimentaires, la consommation collaborative, la mutualisation des services comme le covoiturage ou l’autopartage entre particuliers, l’habitat participatif, les projets d’énergie renouvelables participatives, les communautés énergétiques locales…
Les entreprises qui prennent ce tournant, explorent de nouveaux business modèles / façons de produire / réseaux de distribution mais aussi facilitent la collaboration à l’interieur et à l’extérieur de l’entreprise pour réunir toutes les forces vives de l’innovation sociale.
Guibert Del Marmol donne 5 piliers pour une économie dite régénératrice qui permettent d’orienter la transformation des entreprises :
positive : créer plus que ce que l’on consomme pour produire
locale : rapprocher production et consommation
circulaire : les déchets des uns sont les matières premieres des autres
collaborative : partage, réusage, usage vs. propriété
bio inspirée : respecter les écosystèmes et leurs interactions
L'élite politique a fini par comprendre la réalité du changement climatique, mais pas compris la dimension systémique de la nature. Les actions humaines doivent donc etre prises en compte au global (développement durable : économie, environement, société) mais ausssi pour chaque bien (l'eau, l'air...) et dans chaque territoire (le local comme le monde).
Si l’entreprise dans laquelle nous travaillons ne partage pas notre ambition, à nous de la transformer en innovant pour avoir un impact social et écologique positif. Ou de créer une start up.
En effet, aprés l’open innovation pour collaborer avec les starts ups, les grands groupes s'ouvrent à la société pour collaborer et co créer et vont jusqu'a se réinventer en créant des starts ups dans des start up studio pour se lancer dans ce nouveau monde qui s’ouvre à elles.
Le leadership du top management et en particulier du directeur de l'innovation évolue (donner Du Sens A L’Intelligence : Comment Les Leaders Eclairés Réconcilient Business Et Sagesse). Il s'agit pour lui :
D'adopter une vision d'ensemble et suivre une noble cause plutôt que de se concentrer sur l'exécution.
D'agir de manière authentique et s'adapter à chaque situation rencontrée en s'engageant entièrement tout en conservant une certaine distance émotionnelle.
De distinguer les moments où affirmer son leadership et ceux où s'effacer.
De trouver l'équilibre entre éthique et pragmatisme, essentiel à chaque décision.
De se montrer courageux dans l'adversité, savoir quand persévérer et quand renoncer tout en restant fidèle à sa noble cause.
D'agir pour créer de la valeur tant pour les actionnaires que pour la société.
C’est donc le moment d’oser innover AVEC et POUR la société, de faire émerger un sens qui motive les collaborateurs, d’ouvrir des perspectives durables à l’entreprise. Nous oublions trop souvent que nous innovons pour améliorer le quotidien des gens, dont le notre et celui de nos proches. A nous de concevoir des innovations à la hauteur des attentes profondes de la société : PSST le réseau des acteurs de l'innovation sociale.
Danone, les projets social business ou BOP ont joué un rôle significatif dans le processus de renouveau stratégique du groupe entamé au début des années 2000. Grameen Danone Food Limited (GDFL) est une joint-venture entre Danone et Grameen Group et repose sur le modèle du social business. Loin d’être une simple affaire de communication, ces projets sont des leviers de transformation de l’organisation. Il est possible d’étudier ce cas avec l’approche développée par Crossan et Bedrow, deux chercheurs en stratégie, qui offre un cadre d’analyse efficace pour comprendre et évaluer les choix de la multinationale alimentaire. Intitulée les « 4I » (Intuition, Interprétation, Intégration, Institutionnalisation), cette approche permet d’analyser le processus d’apprentissage organisationnel conduisant au renouveau stratégique d’une entreprise.
En intégrant sa mission dans ses statuts en novembre dernier, la Camif est devenue la première entreprise à mission française. Cette décision engage toutes les parties prenantes, à commencer par ses actionnaires, et l'entreprise pourrait perdre son statut si elle n'honorait pas ses engagements. Convaincu par sa propre expérience de l'impact positif sur l'engagement des parties prenantes et leur fidélité, la pérennité de l'entreprise, l'innovation et la création de valeur, Emery Jacquillat plaide pour la création officielle de ce statut d'entreprise à mission, ainsi mis à disposition du plus grand nombre d'entreprises.
« Cela permettra de différencier positivement les entreprises qui agissent au bénéfice de l'homme et de la planète en mobilisant l'ensemble de leurs parties prenantes. » A la clé : un fléchage plus simple des investissements qui se veulent responsables, et un encouragement pour les sociétés classiques à emprunter la même voie. » C'est également, veut-il croire, un gage de structuration des politiques de RSE et un garde-fou contre le RSE-washing.
J'ai été sensible au témoignage de Nicolas Cordier, intrapreneur social chez Leroy Merlin depuis 2012, détaché à temps plein depuis 2014 pour des projets relatifs à l'habitat sur des populations en situation de précarité jusqu'alors non-ciblées par l'enseigne ; 125 000 logements sociaux équipés en France sur la base des invendus de magasins entre 2014 et 2016. Il touchera certainement la fibre intraprenariale en vous.
Autre exemple illustrant bien le fait que l’innovation et la marque sont les nouvelles frontières des stratégies de développement durable : la façon dont Marks & Spencer, traversant une période très difficile de son histoire, a mis un tigre dans le moteur de son posi-tionnement en 2007 avec un engagement fort en ma-tière de développement durable – le Plan A (« Parce qu’il n’y a pas de plan B » pour sauver la planète, et peut-être aussi pour sauver Marks & Spencer ...), articulé autour de 180 engagements à horizon 2020. Clef de voute de cet édifice, qui bénéficia lors de son lancement d’une semaine entière de visibilité mobilisant tous les moyens de communication de l’enseigne (presse, affichage, PLV magasins...) : l’ambition affichée haut et fort de devenir « l’enseigne la plus durable au monde », et l’engagement que 50% de ses produits portent une garantie liée au développement durable à l’horizon 2015, puis 100% de ses produits à l’horizon 2020. D’ores et déjà, en avance sur l’objectif 2015, 57% des produits Marks & Spencer répondent à ces exigences en 2014. L’engagement pionnier et global de l’enseigne britannique se traduit par des résultats extrêmement encourageants : les magasins, les bureaux et les entrepôts sont désormais 100% neutres en carbone, zéro déchet et alimentés par de l’énergie verte. Les émissions globales de CO2 ont été réduites de 31% depuis 2007 et la consommation d’eau de 27%. Mais, surtout, le groupe a lan- cé un grand nombre d’initiatives exemplaires comme le partenariat avec Oxfam pour récupérer et remettre sur le marché les vêtements non portés par ses clients – qui dans les trois premières années avait déjà tou- ché 2 millions de consommateurs, 7 millions de vêtements, rapportant 3 millions de livres à Oxfam et 7 millions de bénéfices nets à Marks & Spencer (55% des clients utilisent en magasin le coupon qui leur est donné en remerciement par Oxfam contre 5% pour une opération de couponing classique). On estime aujourd’hui les bénéfices liés au Plan A à 145 millions de livres sterling sur la seule année 2013, un chiffre à rapprocher des profits de 580 millions de livres sur la même année. Au total, depuis 2007, les bénéfices cumulés du Plan A se monteraient à 465 millions de livres, que Marks & Spencer a pu réinvestir dans la poursuite de ses objectifs environnemen- taux et sociaux. Des résultats qui montrent la voie au secteur, et confirment le bien-fondé de cette approche désormais confondue avec la stratégie de l’enseigne, menée depuis 2010 sous le slogan «How we do business ». source (agence utopies)
Comment un territoire s’engage-t-il dans la transition énergétique en impliquant l’ensemble de sa population ? Réponse à Loos-en-Gohelle, petite ville minière du Nord-Pas de Calais (6500 habitants) dont la politique locale de conduite du changement est devenue une référence.
Depuis l’arrêt de la production du charbon en 1986, la municipalité a entrepris de créer une véritable culture participative et citoyenne. Premier acte, un diagnostic social et environnemental est co-créé avec la population. En 2000, ce travail aboutit au second acte : une « charte du cadre de vie » qui fonde le nouveau plan d’occupation des sols. Dans la foulée, l’ensemble des agents et des élus sont formés à la co-production de projets et aux techniques de communication transversale. Des initiatives fleurissent, comme la méthode du « fifty-fifty » qui consiste pour la mairie à financer la moitié d’un projet innovant proposé par une démarche collective. Le cadre urbain est rénové, avec la participation des habitants, et des opérations emblématiques voient le jour comme le toit de l’église couvert de panneaux photovoltaïques. Les énergies renouvelables sont priorisées, l’agriculture biologique conquiert 10% du territoire, la cohésion sociale est renforcée et la fierté des habitants, aussi. La base 11/19, ancienne fosse minière rescapée des destructions, est même devenue un pôle d’excellence et accueille des éco-activités tournées vers le développement durable.
En 1997, l’entreprise Eileen Fisher (EF) a créé un Département de la Conscience Sociale (une première mondiale !) qui sensibilise et soutient les femmes à travers des initiatives sociales qui améliorent leur bien-être. Il a créé de meilleures conditions de travail pour ses sous-traitants dans les pays en développement (EF les paie au-dessus de la moyenne de l’industrie). Dans le but de devenir l’entreprise de vêtements la plus durable au monde, EF investit dans les matériaux bio, élimine les colorants chimiques, et réduit considérablement l’utilisation de l’eau dans la production. EF incite aussi les clients à rapporter leurs vieux vêtements qui sont « up-cyclés » en nouveaux produits avec le talent créatif de jeunes designers.
ET LES STARTS UPS ?
Voici 100 starts ups au croisement de l’économie collaborative et de l’économie sociale et solidaire que j’avais répertorié pour leur capacité à changer le monde, sans pouvoir évaluer leur impact.
A l’époque déjà je souhaitais faire se croiser les acteurs de l’économie sociale et solidaire, avec ceux de l’économie collaborative (ou coopérative) et les starts ups explorants de nouveaux modéles (sans toujours connaitre les anciens).
Pendant de nombreuses décennies, en France, la prise en charge du social a surtout été envisagée dans le cadre d’une intervention croissante des pouvoirs publics. Un certain désengagement de ceux-ci, lié à des contraintes propres ou à une mise en cause progressive de l’action publique, laisse de plus en plus un vide idéologique et des champs d’action où l’économie sociale, en fait présente depuis longtemps et portée par de multiples initiatives novatrices, de l'économie sociale et solidaire, en particulier les associations, mais aussi des coopératives.
Le « social business » s'est développé dans le monde dans des pays ou l'action publique était limitée.
Selon la définition de Muhammad Yunus, est un business dont « l’objectif est de résoudre certains des problèmes sociaux, économiques, et environnementaux qui touchent l’humanité : faim, manque de logement, maladie, pollution, ignorance ». Les organisations créées à cet effet doivent en principe générer des profits ; mais ces profits, dans la définition stricte de Yunus, sont réinvestis.
L’expression « base de la pyramide » (parfois désignée par son acronyme anglais BOP) est issue des travaux de C. K. Prahalad et S. Hart. Elle est utilisée pour désigner les populations à bas revenus ; elle désigne aussi les modèles économiques mis en place pour donner à ces populations l’accès à un certain nombre de produits et services. Il s’agit de réconcilier lutte contre la pauvreté et recherche du profit : l’objectif social rejoint l’objectif économique.
C'est pourquoi en France, certains ont pensé qu’on ne pouvait concevoir d’innovation sociale si on était une entreprise à but lucratif et qu’il fallait nécessairement avoir un « statut » correspondant à la vocation dont se prévalait l’innovation. Mais force est de constater que, par exemple, les innovations du crédit mutuel sont forcément plus sociales que celles de la BNP.
Ainsi, les coopératives, qu’il s’agisse des coopératives de travailleurs (dans un contexte de chômage croissant), des coopératives d’énergie renouvelable ou encore de celles visant une agriculture et une alimentation biologiques, parmi bien d’autres exemples. Et les associations, qui jouent des rôles de plus en plus importants dans la prestation de nombreux services, elles sont de plus en plus fréquemment analysées d’un point de vue économique, et non plus seulement sociopolitique, et ce, sous des appellations qui varient selon les pays : non-profit sector aux États-Unis, voluntary organizations au Royaume-Uni, etc.
Plus largement, l'innovation peut être sociale si elle répond aux attentes de la société. Ainsi les tendances sociétales, captées par les instituts d’études, les cabinets de tendance, les planneurs stratégiques pour les grandes entreprises du CAC 40 et les autres entreprises commerciales, éclairent les transformations durables de l’organisation sociale ou de la culture (au sens sociologique) de la société. Le changement social (ou sociétal) est « toute transformation observable dans le temps, qui affecte, d’une manière qui ne soit pas que provisoire ou éphémère, la structure ou le fonctionnement de l’organisation sociale d’une collectivité donnée et modifie le cours de son histoire ». Ces tendances sont souvent le point de départ d’un projet d’innovation de rupture ou pour une innovation qui sera mise sur le marché à moyen ou long terme (par exemple les voitures qui sont des fois commercialisées 3–4–5 ans après leur conception).
On voit bien que, sans une lecture sociale et critique de la finalité d’une innovation, nous ne faisons que participer collectivement à une course mortifère où personne ne gagne. Nous sommes aveuglés parce que, chacun où nous sommes (entrepreneur, organismes de soutien, pouvoirs publics, …), nous donnons vie à des petites innovations, des changements qui nous paraissent utiles.
La finalité sociale, l’impact sur la vie commune, sur l’environnement et la consommation des ressources, tout cela nous ne le prenons que rarement en compte. C'est pourtant l'impact social qui est le critère de qualification d'une innovations sociale (source : ministère de la Transition écologique et solidaire)
Périmètre de l’innovation sociale : de la finalité sociale de l’entreprise à l’impact social de l’innovation
La définition sur laquelle le plus grand nombre de personnes s’accorde actuellement est la suivante : “l’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales, en impliquant la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et usagers” (ADVISE)
Cette approche de l’innovation sociale est particulièrement opérante dans l’économie sociale et solidaire, voire même certains voudraient limiter l’innovation sociale aux seules entreprises de l’ESS.
D’ailleurs un premier temps c’était la finalité sociale de l’innovation qui était le seul critère de qualification de l’innovation sociale, en particulier pour bénéficier de fonds publics.
Hélène Strohl, auteure de “L’État social ne fonctionne” plus constate que partout elle voit se multiplier des échanges, des partages, des initiatives qui démontrent le besoin d’être et d’agir ensemble pour mieux répondre à de vraies nécessités sociales, à des enjeux de santé, de solidarités diverses, d’aide à des publics en difficultés…Certains auteurs, comme Jean-Louis Laville (1999), définissent d’ailleurs l’ESS comme « l’ensemble des activités contribuant à la démocratisation de l’économie à partir d’engagements citoyens ».
L’ESS c’est un ensemble de structures qui cherchent à concilier utilité sociale, solidarités, performance économique et gouvernance démocratique, avec pour ambition de créer des emplois, de développer une plus grande cohésion sociale et de répondre à des besoins d’intérêt général :
Apporter, à travers leur activité, un soutien à des personnes en situation de fragilité
Contribuer à la lutte contre les exclusions et les inégalités sanitaires, sociales, économiques et culturelles, à l’éducation à la citoyenneté
Concourir au développement durable dans ses dimensions économique, sociale, environnementale et participative, à la transition énergétique ou à la solidarité internationale
La grande famille de l’économie sociale et solidaire est composée d’associations à but non lucratif mais aussi de coopératives et de mutuelles qui réalisent des profits et les redistribuent voire même de SCOP qui sont des entreprises commerciales.
Toutes ces entreprises de l’ESS conjuguent solidarité, responsabilité, intérêt collectif et volonté de développement économique notamment via l’innovation sociale. Pour certaines d’entre elles, elles participent de l’intérêt général au sens du code général des impôts (et bénéficient donc dans certains cas de déductions fiscales sur l'accès au bénévolat). Mais l'intéret général est surtout opérationnel dans le monde associatif. Le Crédit agricole ou encore les hypermarchés Leclerc, qui sont dans l’ESS de fait par leur statut coopératif, mais pas vraiment pour leur mission d’intérêt général... On parle plus largement d'utilité sociale dans l'ESS.
Les entreprises de l’ESS ont des exigences :
Bien sûr, un but autre que le seul partage des bénéfices.
Une gouvernance démocratique inscrite dans les statuts.
Des bénéfices majoritairement consacrés à l’objectif de l’entreprise.
Des réserves obligatoires qui sont impartageables, même en cas de liquidation, et non distribuables.
Pour les sociétés commerciales qui veulent être des entreprises de l’ESS, la loi renforce ces exigences :
Bien sûr elles respectent les conditions précédentes.
Mais en plus elles recherchent une utilité sociale et donc ne se contentent pas d’un objet social, scientifique ou environnemental, même si celui-ci est déjà un véritable progrès.
Les bénéfices sont affectés à 20% à une réserve obligatoire dite fonds de développement et à 50% au report à nouveau.
Il y a interdiction d’amortir ou réduire le capital sauf perte ou survie de l’entreprise.
C’est la RSE qui “corrige” les écarts entre la finalité commerciale et l’impact de l’activité dans les entreprises hors ESS. La RSE c’est « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes ».
La RSE est vécue comme une contrainte et pas une opportunité. Les dirigeants se posent la question du pourquoi l’entreprise devrait adopter des comportements plus responsables ? Est-ce le gage d’une plus grande compétitivité ? Peu d’entres eux se demandent comment l’innovation stratégique et la transformation des entreprises permettrait de répondre aux intenses défis environnementaux et sociétaux qui se posent à notre économie.
Dernièrement, certaines voix s’élèvent pour revoir l’objet social des sociétés commerciales hors RSE afin d’y intégrer un volet social et environnemental. Nicolas Hulot plaide pour l’économie sociale et solidaire, une priorité pour lui au point de demander son rattachement à son ministère lors de sa nomination.
L'objectif que s'est fixé le gouvernement est bien de faire prendre conscience aux chefs d'entreprise que la conduite de leurs affaires ne peut plus faire abstraction de leur environnement direct et indirect, qu'il s'agisse de leurs salariés, de leurs fournisseurs ou encore des territoires sur lesquels ils sont implantés. Cette réforme, qui entraînerait une modification du code civil, introduirait les principes de l’économie sociale et solidaire dans les statuts mêmes de l’entreprise, afin de réconcilier « performance économique et intérêt général ».
L’article 1833 du Code civil indique aujourd’hui que l’entreprise est constituée dans l’intérêt commun des associés. L’idée mise en débat serait d’ajouter l’intérêt des salariés, des sous-traitants, de l’environnement voire des générations futures. L'objet social de l'entreprise intégrerait l'idée de mission sociale. Un nouveau statut juridique d’entreprise serait proposé : la société à objet social étendu (entreprise a mission.
Ce n'est donc plus le statut de l'entreprise ou l'utilité sociale de l'activité mais l’impact social de l’innovation qui est désormais utilisé pour qualifier une innovation de sociale “L’impact social consiste en l’ensemble des conséquences (évolutions, inflexions, changements, ruptures) des activités d’une organisation tant sur ses parties prenantes externes (bénéficiaires, usagers, clients) directes ou indirectes de son territoire et internes (salariés, bénévoles, volontaires), que sur la société en général.
L’impact social recouvre les dimensions politiques, sociétales, environnementales et économiques. S’intéresser à l’impact social généré par une organisation, c’est dépasser la dimension uniquement économique de la valeur créée.
Toutes fois, il n’y a pas de consensus sur la mesure de l’impact social. Dans l'ESS, les structures adoptent une méthode ou une autre en fonction de leur activité, de leurs objectifs et des attentes de leurs parties prenantes.
L'analyse par les chaînes de valeur que la FONDA va expérimenter consiste pour chaque acteur social à faire la cartographie des acteurs avec lesquels il est en relation (financeurs, bénéficiaires, partenaires, prestataires, etc.) et à décomposer chacune de ces relations pour comprendre de quoi elle est faite : coût salarial, temps passé, ressources mobilisées, et ce qu'elle produit comme valeur. L'originalité de la démarche consiste à considérer que, du côté des coûts comme du côté de la valeur produite, il y a trois niveaux de mesure : les choses qui sont objectivement quantifiables, celles sur lesquelles les parties prenantes définiront une échelle de mesure ou un indicateur d'un commun accord, et celles sur lesquelles, parce que les intérêts peuvent être divergents, l'indicateur sera le fruit d'une négociation. La démarche est donc systémique au lieu d'être linéaire : elle envisage l'ensemble des interactions au lieu de se limiter à une seule chaîne de causalité. Elle est menée par les acteurs eux-mêmes au lieu d'être confiée à un tiers évaluateur (même si elle fait intervenir un tiers garant de la rigueur méthodologique), ce qui signifie que le pouvoir d'évaluer, de donner une valeur aux choses, n'est pas imposé de l'extérieur mais le fruit de la délibération et de la négociation entre les acteurs. Ce que l'on peut attendre de cette approche n'est certainement pas l'élaboration d'un modèle unique d'évaluation, mais plutôt l'émergence progressive de conventions d'équivalence.
Le FRENCH IMPACT, accélérateur de l’innovation sociale en France
Le gouvernement vient de lancer un accélérateur de l’innovation sociale, le French Impact, inspiré du succès de la French Tech. Il est plutôt destiné aux entreprises de l’économie sociale et solidaire, de l’économie collaborative par extension mais ouvert à tout type d'acteurs.
Pour le gouvernement, l’innovation sociale est un levier majeur pour la transformation durable de la France en présence de Nicolas Hulot, ministre d’Etat, ministre de la Transition écologique et solidaire, Christophe Itier, Haut-commissaire à l’Economie sociale et solidaire et à l’innovation sociale, Jean-Michel Blanquer, ministre de l’Education nationale et de Julien Denormandie, secrétaire d’Etat auprès du ministre de la Cohésion des territoires.
Ce programme ambitieux vise à mettre “l’impact social au coeur de la transformation sociale et économique de la France”. “Nous sommes dans ce moment de société, qui n’est pas propre à la France, où l’Etat n’est plus le seul dépositaire de l’intérêt général, où chacun a conscience qu’il est impératif de réconcilier performance économique et intérêt général. Concilier performance économique et intérêt général n’est pas une utopie. Après, peu importe le statut que l’on choisit, association, coopérative… Le principal est l’impact social que cela produit” selon les propos de Christophe Itier, Haut-Commissaire à l’Economie sociale et solidaire et à l’innovation sociale.
Objectif : sélectionner des entreprises et associations à vocation sociale ou environnementale pour leur faciliter l’accès à des financements publics ou privés. Pour ce faire, un réseau d’accompagnement doit voir le jour.
Avec la Caisse des Dépôts comme partenaire principal – partenaire financier, mais aussi ensemblier et tiers de confiance – , la démarche aura deux objets principaux : l'amorçage et le changement d'échelle. Un fonds d'amorçage – ou un réseau de plusieurs fonds d'amorçage – sera ainsi lancé au deuxième trimestre 2018 pour de plus petites structures. "L'innovation, c'est aussi de petites associations qui aujourd'hui sont en difficulté", a justifié Christophe Itier.
L’état va devoir fédérer bien au delà de l’ESS un maximum d’acteurs publics ou privés puisque c’est 1 milliard d’euros sur le quinquennat qui doit être mobilisé collectivement, en agrégeant et optimisant des fonds existants, en intégrant des grands programmes transversaux comme le grand plan d’investissement, les contrats de transition écologique, en synergie avec les collectivités territoriales, mais aussi en mobilisant des fonds privés via des investisseurs, des banques, des fondations.
Ca tombe plutôt bien parce que les gérants de fonds d’impact responsable privés Francais investissent déjà dans des entreprises commerciales non cotées dans un but social ou environnemental. L’ambition de ces fonds est de quintupler de taille d’ici cinq ans tout en de conciliant les objectifs d’impact responsable avec la performance financière. « Notre enjeu est d’investir dans davantage d’entreprises avec le même niveau d’exigence sociale et environnementale” comme l’indique le président du club Afic Impact.
Les grands groupes s’y mettent, à l’instar de BNP Paribas. La banque veut accompagner un nouvel entrepreneur social sur quatre d’ici 2020. Rappelons qu’il y a un million d’épargnants solidaires en France…
La mesure de l’impact social permet d’inclure les innovations d’entreprises hors économie sociale et solidaire : des entreprises de l’économie collaborative par exemple mais aussi de tout type d’entreprise.
LESAPERODUJEUDI :"chifoumi"
le jeudi 8 mars 2018
5 professionnels nous ont expliqué pourquoi l' innovation sociale est une priorité pour eux en 2018
Nicolas Menet, Directeur général chez Silver Valley / co auteur « Startup arrêtons la mascarade, contribuer vraiment à l’économie de demain
Marie Toussain, Présidente de Notre affaire à tous - Agir ensemble pour la justice climatique
Marc-David Choukroun, CEO La Ruche Qui Dit Oui / Co-Founder chez Food Assembly
Usman ISHAQ, Créateur de The Social Bridge qui organise des journées solidaires entre associations et entreprises pour toucher leur fibre socio intraprenariale
Jérémy Dumont, Planneur stratégique, pourquoitucours / auteur de l'article "l'innovation sociale pour impacter positivement la société et l'environnement ... et garantir la croissance de l'entreprise face aux enjeux actuels".
1- Oui la finance s’adapte mais leurs attentes de rentabilité, les sources de profit / coût et les échéances restent inchangés. Un des enjeux de l'innovation sociale, et ce n'est pas pour rien qu'elle est en partie subventionnée, c'est le changement d'échelle. Or l'évolution des comportements, les synergies entre acteurs locaux et la diffusion d'un territoire à l'autre prennent du temps. Peut on imaginer des financements mixtes ?
2- Le clivage entre les secteurs lucratifs et non lucratifs explose mais l'ESS reste première de cordée en grande partie grâce à sa gouvernance qui lui pernet une prise de décisions dans l'intéret commun ...des décideurs. Quelles formes de gouvernance permet de garantir un pilotage de l'activité dans l'intéret génèral?
3- L'innovation sociale peut permettre une croissance positive si les entreprises comprennent le fonctionnement d'un écosystème qui se régénère. L'éco conception, l'économie circulaire et celle du partage sont la preuve que respect et innovation peuvent aller de concert. Mais comment mesurer l'impact combiné des activités sur un territoire, sur les habitants, la nature ... ?
4- Le monde associatif est une vraie source d'inspiration pour les collaborateurs des entreprises commerciales. Il ne s'agit pas d'opposer profit et non profit. La façon de travailler ensemble dans une association est inspirante : décisions collectives, responsabilisation de chacun, motivations individuelles et dynamiques collectives, être dans l'action et réajuster, le sentiment de contribuer...
5- Et si pour innover on se concentrait sur ce qui est important plutôt que nouveau ou meilleur ? La question devient innover pour qui et pourquoi ?
Les entreprises qui se focalisent sur l'expérience client obtiennent de bien meilleurs résultats que leurs concurrents, souligne le rapport Digital Trends 2018 d'Adobe. L'étude observe que la gestion du contenu et de l'expérience client devient une priorité stratégique absolue pour les entreprises en 2018. Près de la moitié (45%) des personnes interrogées la fait figurer dans leurs trois priorités principales pour l'année qui vient, un cinquième (20%) en faisant leur objectif prioritaire. Un peu moins des deux tiers (62%) des entreprises reconnaissent aujourd'hui disposer "d'un plan d'action cohérent, d'une vision à long terme et du soutien de la direction concernant l'avenir de [leur] clientèle". Rendre l'expérience aussi intéressante que possible L'étude révèle également que les priorités varient d'une région à une autre. Pour les participants nord-américains et européens, la priorité est de rendre l'expérience aussi intéressante que possible (respectivement 29% et 23%). Quant aux participants de la région APAC, ils cherchent plutôt à rendre l'expérience aussi personnalisée et pertinente que possible (21%). Les participants de la région APAC sont plus susceptibles que ceux des autres régions de donner la priorité à la sécurité, la fiabilité et la fluidité de l'expérience. De même, au niveau mondial, les entreprises qui proposent des parcours utilisateur clairs et favorisant des transactions fluides sont 57% plus susceptibles que les autres de dépasser leurs objectifs commerciaux (22% contre 14%). "L'expérience client ne peut incomber uniquement aux départements marketing ou aux services clients : elle doit être pilotée par chaque fonction de l'entreprise, des pôles marketing et informatique aux pôles développement produits et design. En faisant voler en éclats les cloisonnements organisationnels et en misant sur les données et l'IA pour associer l'éclairage analytique à des outils de design et de création, les marques sont en mesure de déployer des expériences hors du commun à chaque interaction " Abolir les frontières La création d'expériences client d'exception n'est pas l'apanage des services marketing : l'étude révèle qu'une collaboration transverse entre les équipes en charge de la création, du contenu, du marketing et du web joue un rôle de plus en plus déterminant dans la réussite des entreprises. Selon l'étude, les entreprises qui travaillent sur leurs initiatives de manière collaborative inter-équipes ont presque deux fois plus de chances de dépasser leurs objectifs. Les entreprises qui recourent à des outils simplifiant les workflows entre les différentes fonctions sont à 62% plus susceptibles d'obtenir de meilleurs résultats. L'étude révèle également que 25% des entreprises les plus performantes sont celles qui ont investi dans une plateforme technologique ultra-intégrée en mode cloud, qui leur offre une vision plus complète du cycle de vie client, de l'acquisition à la fidélisation. Dans une proportion nettement plus importante (46%), les participants reconnaissent que leur environnement technologique est fragmenté, et déplorent un manque d'intégration et d'interactions entre ces technologies.
Le terme « design » provient du mot latin « designare » qui se traduit indifféremment par designer ou dessiner.
Il recouvre donc à la fois la notion de dessin, c’est à dire la concrétisation d’un projet par une composition visuelle, une matérialisation, mais aussi celle de dessein, d’intention et de processus.
En ce sens, « faire du design, ce n’est pas seulement marquer quelque chose d’un signe (signifiant), mais aussi forger un « projet », qui s’incarnera dans le signe, c’est-à-dire donner un sens (signifié) ». Brigitte Borja de Mozota, spécialiste du design management, a ainsi résumé le design par l’équation : « DESIGN = DESSEIN + DESSIN ».
Le métier de designer a évolué du design formel, industriel, technique vers un métier créatif de conception. “C’est ainsi que des designers embauchés pour dessiner le volume et la forme d’un smartphone [hardware] sont alors sollicités pour concevoir le “look and feel” d’interfaces utilisateurs [software], et chemin faisant se voient confier l’expérience utilisateur [UX] d’une solution digitale”. Intellectuellement rodés à la démarche, et peut-être las de s’exprimer sur du format 15 pouces, certains sortent alors de la conception d’une expérience utilisateur digitale pour embrasser de “nouvelles problématiques globales et complexes comme le design d’une expérience de visite de patients à l’hôpital ou bien une expérience de cafétéria à l’Université”, explique Roger Martin.
Ainsi le service design, le design du changement ou “le design de l’intervention” aboutissent sur la conception d’un “objet nouveau ou inconnu”, et/ou un “chemin nouveau ou inconnu” pour y parvenir.
Il maîtrise les études qualitatives pour comprendre les expériences vécues
Les études consommateur traditionnelles apportent peu d'information sur l'expérience vécue par le client. Elles explorent les grands besoins de consommation et les rapports à la marque mais oublient d'explorer en profondeur les moments de consommation, de vie, d'échange.
L'expérience client captée par les départements service client ou via des questionnaires de satisfaction est liés plus ou moins à chaud à l'expérience d'un produit ou service. Elles n'apportent pas le recul nécessaire pour analyser les attentes en amont ou envisager des solutions aux insatisfactions.
Des méthodologies de recherche de type ethnographiques / netnographiques permettent de comprendre les comportements et les attentes dans leur contexte. C'est en observant les clients dans des situtaion rééles qu'on comprend le contexte "ou, quand, a quelle heure, avec qui", ce qui est fondamental dans le design d'expérience.
Carola Verschoor’s dans son livre Change Ahead appelle à injecter ces méthodologies d'étude dans l'entreprise pour mieux faire collaborer les département étude, marketing et communication.
La conception d'expérience repose sur une exploration en amont des attentes, profonde et inspirée, en étant au plus proche du réél avec des éléments qualitatifs. C'est exactement l'approche du planneur stratégique. C'est ainsi qu'il complète les données marchés, les datas collectées sur les clients et l'écoute sociale.
Il réunit les collaborateurs autour de l'expérience client cible à délivrer
Aujourd'hui, de nombreux départements des entreprises sont cloisonnés et l'expérience client est par conscéquence cloisonnée.
Le designer d'expérience, réunit les parties prenantes autour d'une vision. Cette vision ne peut pas être qu'une vision de marque ou de service, c'est une vision plus globale qui englobe tous les éléments constitutifs de l'expérience. A la fois l'expérience communiquée par la marque, celle expérimentée par les clients, et celle partagée.
L'apport du principal du design d'expérience, c'est sa capacité d'intégration, en rassemblant les éléments de la proposition de valeur d'une organisation dans un récit cohérent : l'expérience cible. Cette expérience cible est souvent co créé par l'ensemble des parties prenantes.
Selon le rapport Digital Trends D'Adobe, "L'expérience client ne peut incomber uniquement aux départements marketing ou aux services clients : elle doit être pilotée par chaque fonction de l'entreprise, des pôles marketing et informatique aux pôles développement produits et design". a création d'expériences client d'exception n'est pas l'apanage des services marketing : l'étude révèle qu'une collaboration transverse entre les équipes en charge de la création, du contenu, du marketing et du web joue un rôle de plus en plus déterminant dans la réussite des entreprises. Selon l'étude, les entreprises qui travaillent sur leurs initiatives de manière collaborative inter-équipes ont presque deux fois plus de chances de dépasser leurs objectifs.
Il est dans l'opérationnel pour que l'organisaton délivre l'expérience cible
Le concepteur d'expérience aide les organisations à être centrées client et à s'organiser en fonction.
Le prisme du design d'expérience permet aux entreprises de comprendre le backend à mettre en place (les processus nécessaires pour fournir un produit ou un service) pour qu'il corresponde à ce que le client veut.
Le design d'expérience aide les entreprises à concentrer leurs efforts sur les domaines qui importent le plus à leurs clients. Cette capacité à être en phase avec les utilisateurs finaux, aide les collaborateurs à savoir exactement ce qui est attendu d'eux et avec qui collaborer pour delivrer ensemble l'expérience globale.
Pour délivrer une expérience à la hauteur des attentes des clients, les entreprises doivent se réorganiser en profondeur autour de quatre pôles : la collecte et l’interprétation des données clients, le service et l’information client, la relation client (en particulier digitale), et les nouvelles technologies (en particulier les objets connectés) permettant d’offrir une nouvelle nature d’expériences multicanale.
Quelles sont les cinq qualités que les concepteurs d'expérience doivent posséder ?Andy Sontag Opportunity designer, experience designer and ecosystem thinker #KPXD
L'expert du client Le designer néerlandais, Marshall Wanders, a fait une percée dans sa carrière de designer d'intérieur en réalisant que d'autres personnes devaient utiliser les objets qu'il avait conçus. Il s'est rendu compte que lorsqu'il avait fini de fabriquer l'objet, c'était plus pertinent de leur demander leur avis
Généraliste en conception Le concepteur d'expérience est un généraliste, dans le contexte de la conception. Le concepteur d'expérience n'a pas besoin d'avoir un diplôme en tant que designer graphique ou industriel. Il doit être capables d'avoir une vision d'ensemble et de comprendre comment les choses se connectent et s'interconnectent.
Facilitateur de la co création Le concepteur d'expérience doit comprendre les collaborateurs dans leurs aspects les plus humains, leurs motivation de base, et leur donner envie de travailler ensemble. Le constructivisme social soutient que le développement humain est socialement situé et la connaissance est construite par l'interaction et la co-création avec les autres.
Business Savvy Il s'agit de réaliser un profit et de construire un système efficace. Il s'agit d'être capable de séparer le blé de l'ivraie et de se concentrer sur ce qui est important.
Etres dans le faire» Le concepteur d'expérience est le «producteur» de l'organisation. Ils doivent comprendre comment mettre un système au travail efficacement. Dans l'industrie du jeu, vous avez les gens qui créent le code qui construisent littéralement le jeu, mais le rôle du concepteur d'expérience sera toujours le producteur - celui qui peut prendre toutes les pièces du jeu et s'assurer qu'elles fonctionnent cohérent ensemble.
L’innovation sociale accélérateur de la transformation de la finance
La finance s’adapte pour assurer la pérennité de ses investissements dans le temps, les contraintes légales accèlérent le mouvement.
Aux USA, BlackRock, le plus gros gestionnaire d’actifs mondial a demandé aux entreprises de s’engager. Rôle à jouer dans la communauté, gestion de l’impact environnemental, diversité au sein des équipes, adaptation au changement technologique (et notamment à l’automatisation), formation et retraite… Autant de sujets que BlackRock impose aux entreprises de considérer. Dans une lettre qui leur a été adressée le mois dernier, Laurence D. Fink, Président de BlackRock, expose ainsi sa vision des choses : à court terme, une entreprise qui ne prend pas clairement position sur ces sujets ne pourra atteindre son plein potentiel de développement. « Nous constatons que de nombreux gouvernements ne réussissent pas à répondre aux enjeux de demain, tels que la retraite, les infrastructures, l’automatisation ou la formation des employés », détaille-t-il dans sa lettre.
Les procès en duty of care se développent aux USA. Les travaux de Marta Torre-Schaub, spécialiste du changement climatique et du droit de l’environnement et la santé au Centre national de la recherche scientifique (CNRS) permettent à des juges d’établir un lien de causalité climatique et la coexistence d’une double causalité générale et individuelle (affaire Massachusetts v. EPA précitée, Greenpeace New Zealand v. Northland regional Council, Case No. CHR-NI-2016–0001). Ainsi la cour d’appel de Hanovre en Allemagne vient d’accepter d’examiner la requête en dommages et intérêts présentée par un paysan des Andes et dirigée contre l’entreprise RWE qu’il estime responsable de 0,47 % du changement climatique de la planète et affecte le glacier qui domine son village et menace de s’effondrer.
Bientôt la nature, l’air, l’eau, la terre seront peut être des biens communs de l’humanité et les entreprises voire même l’état pourraient être attaqués par les citoyens pour négligence (ce qui n’a pas été possible dans l’affaire du Erika alors que le dommage invoqué était adressé finalement à l’humanité tout entière). S’est développée aux Etats-Unis toute une doctrine sur la question du Public trust. Le Trust aux Etats-Unis ressemble effectivement à ce que nous désignons généralement par la notion de bien commun prévue par le code civil, mais, en fait, il s’agit d’une organisation pratiquement institutionnalisée. C’est pourquoi des trusts de jeunes enfants désignés sous le vocable Our Children trust fait fureur dans toutes les juridictions fédérales, actuellement saisies de plus d’une quarantaine de procès importants, basés incontestablement sur le concept de carence de l’Etat face aux générations futures. Ceci ressemble bien au principe de vigilance que nous connaissons depuis la grande décision du Conseil constitutionnel sur ce sujet du 23 mars 2017.
L’autre facteur clé de l’accélération, et peut être le plus porteur de changements en profondeur, c’est le risque fiduciaire qui intégre les risques environnementaux depuis que le rechauffement climatique a été acté lors de la COP 21. Les fonds d’investissement doivent aussi gérer leurs investissements dans le temps pour garantir la rentabilité à long terme des placements qui leur ont été confiés, en particulier ceux des retraités, sous peine de trahir les intérets même de leurs clients. Le devoir fiduciaire va probablement évoluer pour prendre en compte les critères ESG tout au long de la chaîne d’investissement, de financement, et même de management des entreprises.
Le devoir fiduciaire va trés certainement évoluer pour prendre en compte les critères ESG tout au long de la chaîne d’investissement, de financement, et même de management des entreprises. Grâce aux critères ESG, on peut évaluer l’exercice de la responsabilité des entreprises vis-à-vis de l’environnement et de leurs parties prenantes (salariés, partenaires, sous-traitants et clients).
Le critère environnemental tient compte de : la gestion des déchets, la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la prévention des risques environnementaux.
Le critère social prend en compte : la prévention des accidents, la formation du personnel, le respect du droit des employés, la chaine de sous-traitance (supply chain) et le dialogue social.
Le critère de gouvernance vérifie : l’indépendance du conseil d’administration, la structure de gestion et la présence d’un comité de vérification des comptes.
Ainsi le groupe de travail du Financial Stability Board — a formulé les principes de l’intégration du risque climat dans la stratégie des entreprises et leur traduction en matière de reporting. Et le High Level Expert Group (HLEG) on Sustainable Finance veut promouvoir les recommandations de la TCFD en Europe et intégrer les critères ESG dans le devoir fiduciaire. “ Les progrès de finance durable ne reposent pas sur la finance elle-même, la première étape est de décrire les modèles économiques souhaitables de développement durable “, souligne Christian Thimann, Chairman du HLEG et également Directeur groupe Regulations, Sustainability & Insurance Foresight chez Axa. Source : EU-HLEG — rapport préliminaire (juillet 2017)
Le risque climatique est un risque aussi pour les entreprises d’assurance.
Selon le premier baromètre des risques émergents élaboré par la Fédération française d’assurance (FFA), le changement climatique constitue le troisième risque le plus impactant pour les assureurs et réassureurs d’ici fin 2018. Il est devancé par le cyber-risque et l’effondrement financier. A horizon 2002, le changement climatique se trouve en deuxième position après le cyber-risque.
Le baromètre a été élaboré à partir d’un sondage mené auprès des directeurs des risques de trente sociétés d’assurance et de réassurance représentant un chiffre d’affaires de 227 milliards d’euros. La FFA a réparti les risques émergents en six catégories (économiques, environnementaux, politiques, sociétaux, technologiques et réglementaires) et les a classés selon leur probabilité d’occurrence et leur impact potentiel à court (1 an) et moyen terme (5 ans).
“Réalisé annuellement, le baromètre des risques émergents de la FFA participera à nourrir les exercices ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) auxquels les assureurs et les réassureurs sont tenus dans le cadre de Solvabilité 2” qui répond à une exigence de transparence vis-à-vis du public.
L’innovation sociale accélérateur de la transformation de l’entreprise
Patrick Artus, économiste, patron de la recherche chez Natixis affirme dans une note — chiffres et graphiques à l’appui la baisse du rendement du capital ces dernières années (les investissements rapportent de moins en moins).
Pourtant certains dirigeants gèlent les investissements afin de verser les dividendes promis aux actionnaires là où il s’agirait plutôt d’innover pour la survie durable de l’entreprise en se réinventant constate Stéphane Pelletier de Dreamstrater.
L’obsession des entreprises pour la valeur créée pour l’actionnaire inquiète Michael Porter et Mark Kramer ont signé, en janvier 2011, un article intitulé “Creating shared value”, sous-titré “How to fix capitalism”. Si l’attention exclusive du top management est consacrée à la création de valeur immédiate pour l’actionnaire, qui va se soucier des intérêts des autres parties prenantes, la société ou l’environnement, par exemple ?
« Les entrepreneurs se font plaisir avant de penser à l’intérêt général », se désole Benjamin Zimmer. Dans leur ouvrage, les auteurs de « Startup arrêtons la mascarade, contribuer vraiment à l’économie de demain », citent à plusieurs reprise Mathilde Ramadier, qui décrit dans Bienvenu dans le nouveau monde, comment j’ai survécu à la coolitude des startups, un univers où prime le cool, au détriment de l’intérêt de la mission ou d’un salaire digne de ce nom.
Dans le livre Donner Du Sens à L’Intelligence, Prasad Kaipa définit la sagesse comme « l’application de l’intelligence pour servir une cause noble ». Les innovateurs sages utilisent leur intelligence pour ne pas s’enrichir, comme le font les entrepreneurs de la Silicon Valley, mais pour élever l’humanité.
Située au-delà du clivage entre les secteurs lucratifs et non lucratifs, une entreprise à mission met sa performance économique au service d’une mission (sociale, sociétale, environnementale ou scientifique) définie dans son objet social et opposable par ses parties prenantes.
Depuis une dizaine d’années, de nouveaux statuts émergent, dans différents pays (Etats-Unis, Canada, Royaume-Uni, Italie principalement), pour encourager les entreprises à mettre leur performance économique au service d’une mission (sociale, sociétale, environnementale ou scientifique) définie dans l’objet social et opposable par les parties-prenantes.
L’entreprise à mission dépasse l’approche discrétionnaire des politiques de responsabilité sociale et environnementale (RSE) en endossant une forme d’opposabilité de ses engagements en matière d’impacts extra-financiers. Elle détermine de nouvelles règles de gouvernance et repositionne l’entreprise dans la société. Dans la même dynamique que l’économie sociale et solidaire, elle assume sa recherche de performance économique et de mesure d’impact de ses activités (Lire l’étude : https://prophil.eu/fr/pole-recherche/entreprises-a-mission/)
Les entreprises à mission existent déjà en France : 15% des dirigeants interrogés déclarent remplir l’ensemble des critères de l’entreprise à mission, un chiffre qui pourrait atteindre 25% à moyen terme si l’on prend en compte les perspectives d’évolution des entreprises dans les années à venir ( consultez les résultats complets de l'étude).
Ces chiffres traduisent une véritable prise de conscience des dirigeants à écouter leurs différentes parties prenantes (internes et externes), à faire de la RSE une véritable force de transformation de l’entreprise et à mettre leur projet entrepreneurial au service du bien commun, en s’engageant sur une mission sociétale de plus en plus ancrée au sein de l’entreprise et de sa stratégie.
Un modèle qui devrait rapidement faire des émules : pour 48% des dirigeants interrogés, il existe un potentiel important de développement des entreprises à mission en France. Un résultat explicite, traduisant la force d’inspiration des entreprises à mission pionnières et emblématiques (Patagonia, DanoneWave, Laureate Education, Alessi, La Camif, …). Adopter les caractéristiques de l’entreprise produirait en effet un avantage compétitif sur le marché selon les dirigeants français interrogés, notamment sur le plan de l’innovation et de la notoriété.
69% des dirigeants considèrent que l’entreprise à mission permet de mettre le développement durable au cœur de la stratégie de l’entreprise.
73% des dirigeants considèrent que devenir une entreprise à mission améliore la marque employeur.
83%, pensent également que cela améliore l’image de l’entreprise auprès des clients.
Côté entrepreneurs et start-ups, l’erreur serait de tout voir sous l’angle du profit, du rendement ajoute Benjamin Zimmer qui se voit comme un capitaliste utilitaire. Pour lui, « dans ce capitalisme utilitaire, l’intérêt des personnes doit être inférieur à l’intérêt général ». Or aujourd’hui, « un paquet d’entreprises ne sont pas visibles parce qu’elles ne lèvent pas de fonds, alors qu’elles proposent des solutions intéressantes », souligne Nicolas Menet.
En septembre 2017, Juicero, une start-up de la Silicon Valley, a fait faillite. Juicero avait recueilli 120 millions de dollars en argent de capital-risque pour développer une machine à jus de fruits « intelligente » de $400 avec connexion Wi-Fi, qui s’est avérée aussi efficace que de presser un sachet de compote de fruits avec vos propres mains ! Un mois plus tard, Teforia, le fabricant d’un infuseur à thé « intelligent » connecté à Internet de $1,000, a fermé ses portes (ne jetez pas votre bouilloire encore!). Les investisseurs crédules avaient injecté 17 millions de dollars dans Teforia (Navi Radjou co-auteur de L’Innovation Frugale et Donner Du Sens A L’Intelligence : Comment Les Leaders Eclairés Réconcilient Business Et Sagesse)
Coté associations et économie sociale, ca bouge aussi : les associations assument de plus en plus le caractère économique de leur activité, en se positionnant de manière plus explicite dans le secteur de l’économie sociale et solidaire. certaines associations peuvent créer des entreprises sociales, lorsqu’elles cherchent à définir un projet dans une perspective de croissance du nombre de bénéficiaire et surtout à diversifier leurs sources de financement. A l’inverse, des entreprises sociales sont capables de créer des associations locales pour toucher des financements publics.
Au delà de corriger les impacts négatifs de la croissance, avoir un impact positif sur la société et l’environnement
Ce ne sont pas seulement les pauvres du soi-disant « tiers monde » qui ont besoin d’aide. Aux États-Unis, le pays le plus riche du monde, 63% des Américains n’ont pas assez d’économies pour couvrir une urgence de $500. Dans un billet de blog cinglant, Umair Haque, un des grands penseurs en management, a remis en question la sagesse du plan de colonisation de Mars de Musk en s’interrogeant : « A quoi sert-il de lancer des voitures dans l’espace quand l’espérance de vie est en chute libre aux US et que l’Américain moyen n’a pas de retraite, pas de soins décents, pas de stabilité ou de sécurité? »
Ici sur Terre, l’humanité est aux prises avec non pas un, mais 17 méga-problèmes, que les Nations Unies ont classés comme les objectifs de développement durable (ODD). Ces ODD incluent : la lutte contre le changement climatique, la réalisation de l’égalité des sexes, l’élimination de la pauvreté et de la faim, accès universel à l’eau potable, à l’énergie, et à des soins de santé abordables. L’ONU veut que toutes les nations atteignent les ODD d’ici 2030 afin de construire des sociétés inclusives, saines et prospères. Malheureusement, l’ONU estime aujourd’hui que la plupart des pays – en particulier les États-Unis – sont loin derrière pour atteindre ces ODD.
Emmanuel Macron a expliqué cette année à Davos que la mondialisation connaît une crise aujourd’hui, une crise majeure. Si il y a une crise du capitalisme contemporain, c’est qu’en se mondialisant la répartition de la valeur ajoutée n’est plus juste. Il souhaite construire une France prospère, ouverte au monde, mais capable aussi de reconnaître, d’accepter et d’intégrer les laissés-pour-compte de la mondialisation. Il avoue sa difficulté à pouvoir montrer que la mondialisation peut être équitable pour les classes moyennes et les classe “laborieuses”.
Entre 1980 et 2016, les 1 % les plus riches ont capté 27 % de la croissance mondiale. Les 50 % les plus pauvres n’ont capté pour leur part que 12 % des richesses créées, mais ont vu leur revenu augmenter significativement. Ce qui n’a pas été le cas des individus situés entre ces deux catégories, dont “la croissance du revenu a été faible”. lI y aurait une nouvelle hausse des inégalités d’ici 2050 et la part de patrimoine des plus riches passerait en 2050 de 33 % à 39 %, tandis que “la classe moyenne mondiale” verrait sa part de patrimoine “comprimée”, de 29 % à 27 %. Ainsi, on pourrait inclure les classes moyennes aux classes “laborieuses” quand on mesure l’impact social. Pour Picketty, la répartition des richesses est la question économique, qu’il faut replacer au centre des débats.
Face aux effets dévastateurs d’une mondialisation prédatrice en termes sociaux, humains et écologiques, une nouvelle économie s’impose porteuse de nouveaux rapports sociaux et d’une relation privilégiée avec la planète.
On doit au rapport Brundtland « Notre avenir à tous », publié en 1987, d'avoir participé à la définition et à la vulgarisation du concept de développement durable tel qu'il est couramment admis aujourd'hui : un développement susceptible de concilier le progrès économique et social avec la préservation de l'environnement. La diffusion de ces préceptes s'est traduite par une évolution des pratiques des entreprises afin d'améliorer leur impact sur la planète, l'économie et la société. Si les années 1980 ont été celles de la recherche de procédés curatifs visant à traiter la pollution engendrée par les processus de production, les années 1990, en revanche, consacreront l'avènement de l'écoconception, approche préventive qui consiste, selon l'Afnor, à intégrer l'impact environnemental d'un produit ou d'un service tout au long de son cycle de vie, via des analyses du type « écobilan », « du berceau à la tombe », ou « du cycle de vie ».
La question de la responsabilité est bel et bien au coeur de l'innovation parce que « une croissance infinie est incompatible avec un monde fini » : Serge Latouche. C'est dans cet esprit qu'a été élaboré par Nike, au début des années 2000, son environmental apparel design tool destiné à aider les stylistes à faire en temps réel des choix de conception permettant de diminuer l'impact environnemental de leurs projets.
Pour Gunter Pauli, avec l’économie bleue, une croissance “zero déchets” est possible. l’objectif n’est pas de faire « moins » de déchets, mais en s’inspirant de la nature, d’arriver à « zéro déchets » ! Non pas par des privations et de l’austérité suicidaire, mais par l’ingéniosité et des sauts technologiques. Après tout, abolir les déchets… la nature le fait déjà. Si nos industries ressemblaient à la nature, chaque déchet serait l’aliment d’une autre industrie. Plus qu’une « économie circulaire », il s’agit d’une économie « en cascade ». Et cela s’avère possible lorsque l’homme, en mobilisant sa créativité invente des nouvelles technologies et des nouveaux procédés permettant de métamorphoser les « déchets » de hier en « ressources » de demain. Et pas besoin de taxes, de subventions, ou même d’investissement, seulement de beauté et d’ingéniosité.
Toutes fois, Gunter Pauli, est critiqué par les écologistes, ne s'agirait 'il pas de simplement réduire les impacts négatifs tout en continuant à produire des biens et des services à l'excés ? Certains écologistes préfèrent la décroissance de la production, et donc des ventes en volume et...valeur. Pour Nicolas Hulot, entre croissance et la décroissance, il y a une alternative : la croissance et la décroissance sélectives. Il y a des flux à développer : les énergies renouvelables, l’efficacité énergétique, la ville durable, les transports d’eau, les bâtiments à énergie positive, l’agroécologie. Pour ce qui est des énergies fossiles, il va falloir décroître :
Mais....une croissance positive est elle possible ? Une croissance qui régènère la nature et fait progresser l’ensemble de la société. Sans être du “green washing”, sans reserver des impacts négatifs…à terme…un peu comme un chéque en blanc pour gagner du temps …
Si l’environnementalisme considère que “la nature” (ou l’environnement “naturel”) doit être protégée des activités humaines, et vise donc à réduire les impacts. L“écologisme”, c’est une vision des choses qui dépasse largement la défense de l’environnement “naturel”. C’est tout un projet de société.
Au-delà de l’environnementalisme, il existe des conceptions de l’écologie qui vont plus loin que la gestion des impacts négatifs des activités humaines sur l’environnement et remettent en question profondément notre système économique, notre organisation politique, ainsi que nos modes de vie et de pensée explique Alexandra d’Imperio.
Or de nombreuses solutions émergent dans le monde entier qui atténuent la crise environnementale, ces modes de production et de consommation impactent moins les écosystèmes voire ont un impact positif en les régénérant. Elles émanent de citoyens, d’entreprises, de collectivités que l’on peut relier à l’économie circulaire ou collaborative, à l’ingénierie écologique, à l’économie de fonctionnalité, au biomimétisme, à la permaculture, à l’agroécologie, aux monnaies complémentaires, etc.
Sous la diversité des termes et des apparences, elles procèdent d’une même logique. Elles créent toutes des écosystèmes. Des écosystèmes vivants par exemple pour l’agroécologie, la permaculture ou encore l’urbanisme écologique, où chaque pan interagit avec l’autre. L’économie circulaire met en place des écosystèmes industriels, et l’économie collaborative met en lien des écosystèmes de producteurs, de consommateurs ou de citoyens engagés. Tous relient une diversité d’acteurs sur un territoire de flux.
Elles sont structurées de la même façon. Mais aucune n’est suffisante en soi : en réalité elles sont complémentaires et entrent en synergie, c’est pourquoi Isabelle Delannoy parle d’économie symbiotique. L’économie circulaire, par exemple, est indispensable mais pas suffisante parce qu’elle réduit les impacts sans régénérer les écosystèmes. Alors que la permaculture de son côté régénère les écosystèmes, mais si vous ne diminuez pas les impacts de la société industrielle de production de biens de consommation, elle ne suffit pas précise Isabelle Delannoy dans son livre sur l’écologie symbiotique.
Pour Guibert Del Marmol, c'est l'économie régénératrice : "dans ce monde en mutation, n’être que durable ne suffit plus. Nous avons besoin d’un modèle économique « régénérateur » créant pour tous plus de valeur qu’il n’en détruit, un modèle qui unit les mots économie, écologie et sens. Ce modèle est émergent. Il représente une opportunité incroyable pour les organisations qui désirent se développer de façon pérenne tout en devenant les « solutionnaires » d’un modèle économique au service de la vie"
Guibert Del Marmol donne 5 piliers pour une économie dite régénératrice qui permettent d’orienter la transformation des entreprises (détail ici en vidéo):
positive : créer plus que ce que l’on consomme pour produire
locale : rapprocher production et consommation
circulaire : les déchets des uns sont les matières premieres des autres
collaborative : partage, réusage, usage vs. propriété
bio inspirée : respecter les écosystèmes et leurs interactions
L’innovation sociale comme réponse aux attentes des consommateurs
« Nous le constatons tous les jours : nos clients achètent moins mais plus de qualité. » Ce témoignage dans Les Échos de Thierry Cotillard, patron d’Intermarché, résume l’évolution de la consommation en France. Ainsi, selon Kantar Worldpanel, les volumes de produits de grande consommation achetés baissent. Et certains chiffres sont éloquents : sur le premier trimestre 2017, les ventes de produits d’hygiène et de beauté reculent de 3,2 %, celles des colas chutent de 5,6 %. Ce n’est pas uniquement une question de pouvoir d’achat, car dans le même temps, les achats progressent en valeur. Autrement dit, les Français consomment moins mais mieux.
Les consommateurs sont en attente de réelles alternatives que les entreprises se doivent d’adresser comme le détaille Pascale Hébel responsable du pôle Consommation du Crédoc : « Les consommateurs se détournent des grandes entreprises ». :
les consommateurs sont en quête de produits plus sains, plus locaux, et en phase avec leurs valeurs.
les Français ne veulent plus jeter des objets dont ils ne se servent plus mais qui pourraient encore avoir une utilité
ils adoptent les circuits « direct to consumer » (souvent on line) avec des prix des fois 30 % inférieurs à ceux des grandes surfaces traditionnelles en limitant les intermédiaires
La motivation est d’abord économique mais, comme souvent, les tendances naissent d’une crise, qui accélère l’évolution des comportements. Un nouveau mode de vie s’est ainsi mis en place, plus proche de la nature et reposant sur une moindre consommation.
Ceux qui sont le plus impliqués dans cette norme écologique, ce ne sont pas les plus jeunes, mais les 45–54 ans, surtout les urbains et les plus diplômés. Pour eux, le changement de comportement est voulu, alors que pour d’autres catégories moins aisées, il peut être subi et vécu comme une contrainte, une injonction environnementale.
Dans l’alimentaire, par exemple, Pascale Hébel observe un vrai rejet des multinationales. Les grosses entreprises de ce secteur souffrent de ce phénomène, qui affecte fortement leur chiffre d’affaires : de plus en plus de consommateurs refusent d’acheter des produits de multinationales. Cela va au-delà de considérations économiques, ou même environnementales. C’est le rejet d’un système, ici aussi surtout chez les plus diplômés et les urbains.
En parallèle, ce qui se développe dans l’alimentaire, ce sont notamment les circuits courts. Ce n’est pas encore énorme, mais 12 % des Français vont dans une ferme acheter à manger. Encore une fois, surtout les plus riches. S’ils font ce choix, c’est qu’ils ne veulent plus donner d’argent aux intermédiaires et soutenir le modèle en place. C’est ce qui explique le développement des spécialistes du bio comme Biocoop, et d’ailleurs, plus de Biocoop que de Carrefour Bio, par exemple. Biocoop, c’est un modèle de coopérative, où l’on ne retrouve pas de grandes marques dans le magasin. À l’inverse, pour les grandes multinationales de l’agro-alimentaire, le marché diminue : les consommateurs sont d’abord friands de bio et de labels rouge.
Enfin, notre économie est passée des produits aux services (services toutefois souvent associés à des produits et constituant une « solution globale » à des besoins clients).
Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Il s’agit donc moins de concevoir un nouveau produit que de concevoir l’expérience que vit notre client en utilisant le produit que nous lui vendons.
Cette expérience peut être affectée par la mauvaise rémunération des employés / leurs conditions de travail, l’origine des produits ou un impact négatif sur l’environnement.
Le grand public attend que les entreprises participent activement à la vie sociale des territoires dans lesquelles elles sont implantées. Ce constat pose plus fondamentalement la question du rôle des entreprises dans la société civile pour les années à venir, d’une part ; de leur capacité à rendre lisible la cohérence de leur démarche d’intégration des performances sociale et financière par le plus grand nombre, d’autre part : André Benayoun “L’entreprise à visage humain”.
Vers une innovation positive centrée sur l’humain et le progrés (4 témoignages)
Aujourd’hui, nous sommes toujours connectés, tellement connectés que nous avons oublié ce que cela voulait dire de s’ennuyer, d’attendre, de prendre le temps pour apprendre, mais aussi pour connaître quelqu’un. Parce que nous avons peur du vide, nous avons alors créé un monde sans ennui, où tout est instantané, où notre attention est sans cesse stimulée. Nous avons supprimé la sérendipité et le hasard au profit des algorithmes qui choisissent tout à notre place, musique, films, jobs et amants.
Supprimer l’ennui, supprimer ces moments de vide où l’on ne fait rien, supprimer le hasard, c’est dangereux parce que nous supprimons peu à peu tous les ingrédients de la créativité. Sommes nous vraiment en train de créer un monde gouverné par les algorithmes où ceux qui ne manipulent pas sont manipulés via l’entertainment ? Le retour de la caverne en somme…
Les starts ups se lancent dans l’intelligence artificielle, certains disent même que pour lever des fonds il faut être dans l’intelligence artificielle. Mais attention quand l’intelligence artificielle nous facilite la vie, elle remplace notre jugement et nos réactions s’automatisent : nous devenons un peu comme un robot qui répètent des taches programmées.
Et surtout ou est vraiment l’innovation, si l’innovation consiste à répondre à un besoin avec une solution nouvelle et apporter un progrès, peu de starts up répondent en fait à un vrai besoin (certains diront avec malice qu'elles créent le besoin)
En juin 2016, Tristan Harris, ancien « philosophe produit » de Google s’exprimait dans Rue89 en ces termes : « Des millions d’heures sont juste volées à la vie des gens, manipulés tous les jours de leur vie, et il n’y a pas un seul débat public là-dessus ! ».
Le designer quitte Google et met au point un Label « Time well spent », a priori respectueux de l’attention des utilisateurs. Il prodigue alors des conseils aux utilisateurs de Smartphones pour ne pas succomber aux addictions de leurs appareils, et propose une charte éthique aux designers pour ne plus en produire.
Avec des accents messianiques, Tristan Harris partage son expérience post GOOGLE : «Ce n’est pas qu’une simple question d’addiction. Notre civilisation est en train de s’autodétruire, car cette technologie progresse plus vite que nous.» Aux Etats-Unis, les utilisateurs de téléphone vérifient leur appareil près de 150 fois par jour. Les tentations sont aussi nombreuses qu’il existe de réseaux sociaux : «YouTube sait de mieux en mieux prévoir quelle vidéo il doit lancer pour te garder devant l’écran, même si cela te prive de sommeil. Instagram excelle à te montrer quelque chose que tu serais en train de rater, ou quelqu’un dont tu devrais être jaloux.» Comme les machines à sous, les applications parviennent à entretenir la flamme, à coups d’abonnés gagnés sur Twitter ou de streaks (classement des relations) sur Snapchat. Parfaites pour l’ego, ces petites sucreries ne compensent pas de nombreux effets négatifs. «Plus tu es connecté, plus tu ressens d’anxiété, affirme Harris. Certaines applications indiquent par exemple qu’un message a été lu par son destinataire. Cela crée une sorte d’obligation à répondre rapidement, sinon tu passes pour un mauvais ami.» Autant de techniques qu’il a pu étudier lors de son passage au Persuasive Tech Lab de Stanford, la prestigieuse université de la Silicon Valley. Cet écosystème tire selon lui la société vers le bas. Exemple sur Facebook, avec le mot-clé «Trump» : «L’algorithme ne sait pas ce que ça veut dire, mais il se rend compte que quand il est présent, tout le monde partage le contenu. Cela crée une indignation perpétuelle qui met la démocratie en danger, parce que pendant ce temps-là, on ne réfléchit pas à ce qui compte vraiment pour nos sociétés, le changement climatique, le “vivre ensemble”.»
« Notre activité mentale parait de plus en plus balkanisée », affirme Matthew B. Crawford comme constat initial dans son livre “Contact” : « Après le succès de mon premier livre, j’ai reçu plein de possibilités de travail. Mais j’ai éprouvé un sentiment de désintégration en fait, comme si ma vie mentale était fragmentée. J’ai réalisé que c’était un sentiment partagé par plein de gens autour de moi ». Plus qu’à la dépression, ce sentiment tient surtout à une « érosion de notre capacité d’attention », à « une atmosphère de distraction généralisée », qui pèse sur les esprits, tellement sollicités par le monde extérieur qu’ils en perdent tout principe d’orientation. Crawford analyse les multiples types d’intrusion publicitaire présents dans notre vie quotidienne, des centres commerciaux aux aéroports, où il n’est pas possible d’échapper aux écrans, aux annonces sonores, et où il faut se réfugier dans un salon classe affaire, pour trouver le calme et enfin pouvoir se concentrer sur ses propres pensées. Autrement dit, l’attention n’est plus « un bien commun » mais un luxe, une ressource réservée aux riches. La crise contemporaine de l’attention forme de ce point de vue « un phénomène global qui relève de tout un style de vie ».
J’ai aussi été sensible au témoignage de Emmanuel Gervy qui aimerait mettre la technique au service de l’homme et de l’inspiration. Techno-critique, belge et full-stack web integrator. Co-fondateur de Bulbme.com trouve vraiment dommage que la thématique du sens et de l’inspiration ait été fortement confisquée et détournée dans les médias par les startups : “Cela fait quelques années que je m’intéresse à l’écosystème des startups, j’ai même créé la mienne. Avant, j’aurais simplement dit “j’ai créé ma petite entreprise” mais c’est moins cool. J’ai d’abord été séduit par le discours ambiant des startups : jeune, nouveau, dynamique, brillant. Mais j’ai assez vite déchanté. J’avais auparavant passé dix ans de ma vie professionnelle dans le marketing que j’ai fini par fuir, fatigué par le langage “bullshit”, le mensonge et la manipulation. Le monde des startups semblait être une bouffée d’air, mais j’ai vite compris qu’il est trop souvent le top du top du bullshit. Il est notoire que le marketing et le corporate sont des excellents terrains de jeu pour pratiquer le bullshit bingo. Mais les meilleures parties se jouent à présent dans les startups, qui répètent toujours les mêmes mots : innover, disrupter, améliorer le monde, révolutionner, économie collaborative… Parlons de ces mots. Si seulement ils étaient en accord avec leur activité et leurs intentions. Innover ? La belle affaire, elles se copient toutes. Il y en a une qui veut faire de la livraison de repas ? Cinq vont l’imiter. Le plus drôle c’est que chacun va dire qu’il a eu l’idée en faisant ceci ou cela… La dernière “idée” que j’ai vu se diffuser c’est celle du voiturier. Voiturier, une innovation. Trop drôle. Et puis, ils appliquent tous les mêmes recettes (“tu as fait ton MVP ?”), les mêmes processus (“tu es scalable ?”), les mêmes discours (“awesome!”). C’est d’un ennui…Livrer des repas, faire du “taxi”, partager un plat avec ses voisins, livrer des vêtements adaptés à vos goûts, est-ce vraiment disruptif ? Même les voitures électriques (oui, je pense à Tesla), ne sont pas une disruption. Une belle évolution, oui certainement, mais pas plus. Les premières voitures motorisées étaient électriques, bien avant le moteur à explosion. Quand les voitures seront réellement autonomes, même dans ma campagne et pas seulement sur de belles routes bien larges et droites, alors là on pourra parler de disruption. “
Avec l’ouvrage « Startup arrêtons la mascarade, contribuer vraiment à l’économie de demain » Nicolas Menet, sociologue et directeur général de Silver Valley et Benjamin Zimmer, diplômé de CentraleSupélec, fondateur de Silver Valley et membre de Oui Care, interpellent par un titre volontairement provocateur. « A l’origine, les start-up voulaient changer le monde », constate Nicolas Menet. « Si elles l’ont en effet modifié, elles ont surtout créé de nouvelles structures capitalistes. » Côté entrepreneur, l’erreur serait de tout voir sous l’angle du profit, du rendement. « Avant de se poser la question de la rentabilité, peut-être faudrait-il se poser celle de l’utilité », ajoute Benjamin Zimmer qui se voit comme un capitaliste utilitaire. Pour lui, « dans ce capitalisme utilitaire, l’intérêt des personnes doit être inférieur à l’intérêt général ». Or aujourd’hui, « un paquet d’entreprises ne sont pas visibles parce qu’elles ne lèvent pas de fonds, alors qu’elles proposent des solutions intéressantes », souligne Nicolas Menet. « Comment en est-on arrivé là ? », interrogent les auteurs. Quatre facteurs expliquent selon eux cet « engouement » pour les start-up et la « mascarade » qui l’entoure : la solution donnée à chacun d’exprimer sa vision du monde, l’accessibilité des outils numériques, la crise financière de 2008 et le déblocage de subventions publiques pour soutenir la création d’entreprises et d’emplois. A partir des années 2010 écrivent les auteurs, « monter sa startup digitale ne coûte presque plus rien car la technologie est presque gratuite et l’argent est disponible car les crises ont mis sur le marché des capitaux en abondance ».
En France, le mouvement Time well spent a suscité un autre événement, le premier colloque de design éthique « Ethics By Design » qui s’est tenu à l’ENS Lyon, le 12 mai dernier. A l’initiative de Jérémie Poiroux, Thibault Savignac et Karl Pineau, ce colloque a permis d’envisager la construction de produits numériques (applications, services logiciels, etc.) sous un angle éthique. Comme l’explique la designer Clémence Piteau dans sa restitution de cette journée : sur internet, « nous sommes influencés à chaque instant (…) il faut sensibiliser les utilisateurs au fait que le métier des influenceurs consiste surtout à nous faire rêver ». Non seulement il est admis que nos produits numériques peuvent être néfastes (attention, confidentialité) mais il est aussi clairement établi que le consommateur ne peut pas faire grand chose pour y résister. Par conséquent, le premier travail consiste à informer les designers eux-mêmes de leurs propres biais, par exemple en leur faisant cartographier les pathologies de l’attention : c’est-à-dire en leur rappelant que leur client est d’abord un être humain et non une vache à lait.
Dans son manifeste pour un retro-design de l’attention, Hubert Guillaud écrit très justement que : “Le design doit réengager un dialogue avec l’utilisateur. L’entreprise doit réinterroger son lien avec ses clients. Si l’expérience est au coeur de son offre, alors permettre à l’utilisateur de construire sa propre expérience plutôt que de lui en imposer une, est certainement un nouveau levier d’innovation pour nous permettre de dépasser les limites dans lesquelles les interfaces sont en train de s’enfermer.”
La connaissance client pour développer des innovations sociales : design thinking, data et netnographie
L’enjeu d’une innovation d’avenir n’est pas de « proposer un produit nouveau », mais de proposer LE produit qui résonne avec les besoins / le vécu / la recherche de sens de clients potentiels.
Lorsque l’innovation se libère de la nécessité de nouveauté, l’innovation peut alors s’inspirer des clients, de leurs besoins, de leurs usages.
On parle beaucoup en ce moment d’innovation de rupture, rupture par rapport à quoi ? Les modèles économiques, de production et de distribution ? En fait il s’agit souvent de rupture technologique. Dans ce cas en effet, la mise sur le marché de l’innovation sera souvent complexe parce ce que c’est la nouveauté technologique qui prime, nouveauté qui arrive des fois trop tôt pour être adoptée et souvent trop tard pour être préférée aux concurrents.
La majorité des innovations technologiques utilisent le marché comme vecteur de diffusion et de mesure de leur impact. Il y a une certaine facilité à évaluer la diffusion par la taille du marché atteint la première année de mise sur le marché : plus ça se vend, plus ça se diffuse. Cette forme d’évaluation rapide convient à une innovation incrémentale mais ignore le contexte et la complexité des relations sociales, au sein de laquelle toute innovation de rupture s’inscrit.
Steve Blank a développé le concept de « découverte des clients » qui consiste à identifier des clients qui vivent concrètement les problèmes adressés par l’innovation proposée et pour lesquels cette innovation « fait sens ».
De quoi avons-nous réellement besoin ? C’est la première question que se pose le praticien du design thinking quand il interroge sa cible. Pour y répondre, il adopte une posture « empathique » qu’on rapproche du travail du designer : observation, compréhension, idéation, réalisation par itérations d’un prototype répondant audit besoin.
Le design thinking, méthode utilisée par les designers, permet de bien comprendre les besoins et d’identifier les profils types de clients ET d’aller rapidement à la rencontre des usagers des produits et services pour les perfectionner :
en travaillant avec les sciences humaines et sociales sur les besoins fondamentaux de l’être humain pour inspirer avec des études et de la veille
en proposant d’améliorer à partir de l’observation des usages et en co-création avec les usagers dans des ateliers de co création
en faisant collaborer l’ensemble des parties prenantes autour des intérets du client final en bonne intelligence collective
Concrètement, le travail en mode design thinking s’organise autour de trois logiques :
Une logique de co-création : une entreprise qui met le « design thinking » au cœur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective.
Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture.
Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives.
Ces tendances se retrouvent dans toutes les pratiques actuelles des designers, comme le montre d’ailleurs l’interview de Vincent Leenhardt (agence InProcess, ancien directeur design et innovation du groupe Decathlon).
C’est en adoptant la posture du designer qui observe les gens dans la vraie vie pour comprendre leur vécu et qui est dans l’échange permanent pour étoffer ses hypothèses de travail… qu’on parvient à développer des produits et services utiles et pérennes.
Améliorer la vie en société : un objectif évident pour Dominique Sciamma, designer et directeur du développement et de la recherche au Strate college : « Le design est obligatoirement social, puisque le designer s’intéresse aux situations de vie, et tente d’y apporter des améliorations.
Depuis 20 ans, Anne Thevenet-Abitbol développe de nouveaux concepts, comme les yaourts bio Les 2 Vaches, sans équipe ni argent. "Mes idées viennent toujours d’un malaise que je peux avoir. Je sais que si une chose m’embête, elle embête probablement beaucoup d’autres personnes. En l’occurrence, j’étais attristée de voir que l’agriculture biologique ne décollait pas. Les gens ne saisissaient pas l’impact positif qu’elle pouvait avoir sur l’écologie et n’étaient pas attirés par les produits disponibles jugés trop austères. J’étais convaincue qu’il fallait rendre le mouvement bio plus joyeux et plus facile à comprendre. Et ça a fonctionné. Les études aident à trancher, mais on ne peut pas déléguer toutes les décisions. Si on demande les avis de tout le monde, on finit par ne plus savoir où on voulait aller. Il faut avoir une idée très précise de ce qu’on veut développer avant de faire des études et de demander leurs opinions aux personnes avec qui on travaille. "
La data permet de connaitre les clients et donc d’améliorer les produits mais attention aux aspects prédictifs. L’exemple de Netflix est le plus parlant.
Netflix est capable de servir des données, purifiées et analysées en interne. Tout le monde a le droit d’y goûter : les commerciaux, les développeurs, les techniciens, … pas seulement le service marketing. Ainsi, tout le monde est impliqué et connait le client.
Netflix fonctionne en streaming. Le streaming est une technologie digitale. Cela signifie que ce service note quel utilisateur est identifié ; et quel film, quelle série il regarde. Il sait aussi quel appareil a été utilisé, à quelle heure, quel jour, combien de fois… Aujourd’hui, le compte utilisateur sert le Big Data. Les ingrédients sont triés afin de segmenter la clientèle. Des algorithmes sont développés spécifiquement pour ne suggérer au client que ce qu’il aime. En plus, ces algorithmes se servent des choix et des notations des autres profils clients. La recommandation de contenus au client est d’une précision remarquable. Ainsi, l’expérience client prend une toute nouvelle dimension.
La série House of Cards a été produite sur la base des données collectées : l’acteur Kevin Spacey, le réalisateur David Fincher, les séries politiques américaines. Comme le client aime cela, il en redemande et les saisons sont reconduites (à 80% pour des séries produites par Netflix Vs 25% en moyenne sur le marché). Pour pousser la personnalisation du service client à l’extrême, Netflix a aussi développé dix versions de bandes-annonces afin de les adapter à chacune des cibles.
Mais dans l’avenir, si toutes les séries sont créés ainsi quelle place pour des séries nouvelles, des formats nouveaux, des acteurs nouveaux ?
Nous en sommes au début de la social media research qui est aussi appelée netnographie. Tels des ethnographes, on peut suivre sur internet et les réseaux sociaux les traces que les consommateurs laissent derrière eux au fil de leurs interactions et les analyser. L’ethnographe observe les habitants d’un village sans poser de questions, sait se faire oublier pour ne pas influencer par sa présence, et tire ainsi des enseignements précieux sur leurs modes de vie sans que son jugement soit faussé par ses idées préconçues du fait de sa propre culture et ses modes de vie. Or les réseaux sociaux permettent d’établir ce lien de proximité à distance et d’obtenir toutes ces informations sur le contexte des actions en ligne puisque les différentes plateformes collectent des datas sur qui fait quoi, comment, où, avec qui, pourquoi, comment?
En revanche, sur internet, l’enquêteur doit se constituer son propre groupe de personnes à étudier pour partir d’un corpus d’étude qualifié avant de procéder à l’analyse des contenus. Sinon il se retrouve confronté au phénomène de big data, c’est à dire des données collectées de différentes nature, collectées sur différents profils, à partir de différentes sources. Or, la plupart des plateformes d’écoutes gardent le mystère sur leurs sources, ainsi elles permettent « d’écouter le web, et les influenceurs » mais rarement « les consommateurs actuels ou futurs d’une marque ». Les panels qu’exploitent les instituts d’études sont rémunérés et ne sont pas personnellement impliqués par les sujets terrains de recherche. Le netnographe doit donc se constituer son corpus d’étude et souvent ses propres outils. J’aime parfois me prendre pour Sophie Calle qui monte une installation dans une cabine téléphonique à NY puis prend en photo les gens qui l’utilisent. Source http://www.levidepoches.fr/lenombrildejeremydumont/g--mes-interventions-dans-les-m%C3%A9dias/
Innovation sociale et grands groupes : de nouvelles formes de collaboration en interne
L’exigence de la satisfaction totale du client, le défi de l’innovation dans un univers turbulent et complexe de même que la volonté de réagir vite et de manière proactive à l’évolution de l’environnement conduisent les entreprises à privilégier une logique lean start up.
Le principal intérêt de la démarche Lean Startup est de pouvoir tester tous les aspects relatifs à sa vision du business, à son marché et ses clients, au produit ou au service… et d’adapter en temps réel son business modele et son design organisationnel en fonction des retours clients.toute entreprise s’efforçant de créer une innovation stratégique ou d’explorer un nouvel espace de marché s’apparente à une startup. En effet, l’agilité de la startup résulte de cette volonté d’aller vite (mais sans précipitation) et surtout, aller à l’essentiel : se concentrer avant tout sur ce qui marche (Minimum Viable Product) et développer ensuite le reste…
Ainsi voit-on se multiplier dans les entreprises des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services. De même, dans l’industrie, on constate un recours généralisé à différentes configurations collectives de travail : les équipes à responsabilités élargies, les groupes semi-autonomes, etc. L’esprit entrepreneur de chacun étant encouragé et célébré.
L’intelligence collective est mobilisée pour faire émerger une nouvelle culture d’entreprise : culture de l’innovation, de l’autonomie, de la responsabilité, de la transparence, de la coopération. Une culture qui donnera naissance à une organisation collective dans laquelle chacun a des droits et des devoirs. Par exemple, le droit à l’erreur pour oser innover aussi bien sur les projets en cours de l’entreprise que dans sa façon de s’organiser avec les autres. Ou le devoir de rémunérer les collaborateurs et prestataires qui vont au dela de ce qui leur ai demandé dans leur fiche de poste.
de toutes les parties prenantes externes des entreprises
Au coeur de la socio performance d’un groupe : le sens, le consensus, la valeur du bien commun et l’apprentissage progressif.
Dans le secteur de l’économie sociale et solidaire, le sens pré existe, il vient de la capacité de l’organisation (ou d’un groupe d’organisations) à anticiper des besoins pas ou mal satisfaits et à y répondre, via ses missions de prévention, réparation ou compensation. Il se traduit en termes de qualité de service, mais aussi de bien-être individuel, ou de satisfaction professionnelle.
La chaîne de valeur de l’impact met à plat ce qui génère du sens : le “ pourquoi “.
Le designer peut apporter ce sens dans les entreprises commerciales en apportant une vision pour permettre aux collaborateurs de se projeter, celle de l’entreprise au service du client. Le service design cherche aussi bien à améliorer l’expérience côté utilisateur mais aussi côté employeur. Ainsi le service design va considérer le changement en interne comme une partie intégrante de l’innovation apportée au service.
Parallèlement, avec le design thinking, et le service design la prise de conscience sur l’importance du marketing pour les entreprises est de plus en plus prégnante. Que ce soit en BtoC ou en BtoB, toute société ne vend plus uniquement des produits mais surtout un service…et pour que ce service soit le meilleur possible, émerge l’idée de la “symétrie des attentions”. En quoi consiste-t-elle ? Apporter autant d’attention à ses clients qu’à ses employés, dans une logique de cercle vertueux.
Vers une open innovation ouverte vers la société
Les collaborations entre les grandes entreprises et les TPE ou agences de design peuvent être vues sous 2 angles d'apresVincent Leenhardt:
Le premier lorsque l’on raisonne Design intégré versus Design externalisé. Aujourd’hui les grandes entreprises ont pour la plupart un design intégré, et font néanmoins appel à des prestataires/partenaires externes en design ou innovations que ce soit pour des questions de stratégie, de volumétrie de travail, ou car elles n’intègrent pas toujours toutes les expertises, ou encore parce qu’elle ont besoin d’avoir un œil extérieur pour mieux challenger l’interne… les deux approches cohabitent très bien.
Le deuxième lorsque l’on pense à « comment innover plus vite » en allant chercher la connaissance là où elle existe dans le monde. C’est un des aspects de l’Open Innovation qui consiste pour une entreprise à créer autour d’elle un écosystème plus ou moins complexe où potentiellement toute autre société/université/ laboratoire/fournisseur pourrait devenir un partenaire sur un projet dédié. L’enjeu de vitesse prend alors l’ascendant sur celui de propriété intellectuelle.Les grands groupes ont largement entamé l’ouverture de leur innovation à des collaborations externes starts ups / grands groupes, depuis une dizaine d’années, c’est l’Open Innovation
Avec l'open innovation, les grands groupes ont largement entamé l’ouverture de leur innovation à des collaborations externes starts ups / grands groupes. Les grands groupes bénéficient de la flexibilité, de l’agilité et du dynamisme des start-ups pour accélérer leur innovation dans un contexte concurrentiel et technologique mouvant et pour étoffer leur portfolio avec des solutions innovantes et souvent complémentaires. Les start-up s’appuient quant à elles sur les grands groupes pour accélérer leur croissance. Le grand groupe fait également généralement office de premier client, ce qui améliore la crédibilité de la start-up auprès des banques et d’autres clients potentiels. Ce mode de collaboration se veut donc vertueux pour les deux parties. En outre, les réussites de partenariats sont souvent mises en avant au sein des grands groupes pour développer la culture d’innovation des salariés, voire “l’intreprenariat” et booster l’innovation.
Il est aussi désormais possible de créer des start-up (sociales) à forte croissance sur les problématiques stratégiques pour l’entreprise. Passer par un start up studio, c’est un Graal encore plus séduisant que de devoir monter des partenariats avec des start-up qui auront rarement trouvé des voies totalement convergentes avec celles de l’entreprise, ou dont les innovations ne sont pas la propriété de l’entreprise. : Jean Francois Caillard, contributeur de Forbes.
En créant des starts ups, l’idée est de créer de nouvelles business units au plus prés du terrain avec des entrepreneurs qui ont envie de créer les produits et services qui correspondent à leurs besoins, ceux de leurs amis et de leur monde.
Il existe dans la plupart des grands groupes des business units fondées en mode très entrepreneurial sur le côté du business traditionnel. Et dans certains cas ce sont devenu des entreprises dont le succès dépasse celui de l’entreprise mère.
Au même titre que les grands groupes vont chercher dans les start-up des formes d’innovation, qu’elles soient technologiques ou autre, ils vont devoir aller chercher l’innovation sociale au dehors de leurs murs. Parce que l’innovation sociale, plus que toute autre, n’est pas simplement une question de technologie ou de R&D. Elle requiert de sortir du cadre et de repenser les modèles conventionnels, d’intégrer des réflexions sociales au coeur d’enjeux économiques indique Nicolas Cordier est responsable du « social business “ et de l’« open innovation “ chez Leroy Merlin.
C’est l’alliance de l’ensemble des parties prenantes au sein de l’entreprise mais aussi à l’extérieur (consommateurs citoyens, entreprises sociales, entreprises privées, pouvoirs publics, collectivités, chercheurs) qui fera naître les idées les plus ingénieuses comme l’énonce avec conviction Nicolas Froissard Co-fondateur du Mouvement UP.
Dans quelle mesure les collaborations avec les acteurs de l’intérêt général peuvent-elles être des leviers de responsabilité sociale mais aussi de croissance et d’innovation permettant aux entreprises de concilier profits et impact sociétal ?
Une première édition a été menée en collaboration avec Opinion Way auprès de 165 entreprises en France : la co-création est vue par tous comme le mode de collaboration le plus approprié pour répondre aux enjeux sociétaux.
- 83% des dirigeants interrogés pensent que profit et impact sociétal sont compatibles dans leur secteur d’activité - 94% considèrent leur entreprise comme un acteur de changement - 90% d’entre elles se considèrent eux-mêmes comme acteurs de changement
Ashoka a choisi de contribuer activement à l'émergence d'une tendance repérée au sein de son réseau international d'entrepreneurs sociaux : l'émergence d'une économie d'acteurs de changement, dans laquelle chaque individu et organisation joue un rôle dans la résolution des plus grands enjeux sociétaux. Dans cette économie de demain, les acteurs de secteurs différents font tomber les barrières entre social, public et privé, et mettent en place de nouveaux modes de collaboration pour répondre efficacement et à grande échelle aux défis sociaux et environnementaux.
PROCHAIN THEME DE REFLEXION : MOBILISER LES COLLABORATEURS
Selon l’étude d’Opinionway pour l’UDES, une entreprise “socialement responsable” est à la fois une entreprise “qui se soucie de l’environnement” et une entreprise “à l’écoute de ses employés” selon les répondants.
“Pour les jeunes, il est primordial de créer une relation gagnant-gagnant avec l’entreprise, souligne Guillaume Petit, Directeur de département à Ipsos Public Affairs. Ils souhaitent se rendre utiles, mais sans renoncer à tout pour leur travail.”
“Pour les jeunes, un travail qui a du sens signifie un travail dont ils mesurent l’impact”, résume Manuelle Malot. Peu surprenant, de la part d’une génération que l’on surnomme “génération feedback”, pour son constant besoin de commentaires sur ses accomplissements.
On observe en outre que la définition d’un travail “utile” varie en fonction de l’âge. Les étudiants interrogés dans l’étude Ipsos-BCG-CGE estiment qu’il s’agit d’un emploi “qui améliore la vie des gens” (49%) alors que les alumnis, qui travaillent depuis quelques années, considèrent qu’il s’agit d’un travail qui “crée de la valeur, de l’emploi” (41%, contre 23% des étudiants).
Le mot « sens » (en anglais, purpose) semble appartenir à une autre époque — un temps plus propice à la réflexion — où les cellulaires et les horaires surchargés n’existaient pas encore. Or, c’est ce mot qu’a choisi l’auteur Aaron Hurst pour décrire un ensemble de changements qui s’opèrent dans l’économie mondiale.
Dans son nouveau livre, The Purpose Economy: How Your Desire for Impact, Personal Growth and Community is Changing the World, M. Hurst prétend que la quête de sens et la recherche d’un esprit de communauté au travail mènent à de nombreux changements qui, ensemble, indiquent que le sens devient le nouveau moteur de l’économie mondiale.
Des marchés publics voient le jour partout. De nombreux jeunes de la génération Y fuient les cheminements de carrière traditionnels : ils lancent plutôt leur propre entreprise technologique, mettent sur pied de petites entreprises dans leur région ou deviennent travailleurs autonomes. C’est aussi l’ère du partage : on partage son vélo, sa voiture, et même les pièces libres de sa maison, peut-on lire dans un communiqué au sujet du livre. Il se crée, dans les collectivités, beaucoup de produits artisanaux, que l’on achète et vend facilement.
Voilà quelque temps déjà que l’économie de l’information stimule l’innovation et la croissance économique. Mais l’économie du « sens » (purpose economy), qui se nourrit des technologies, des médias sociaux et du partage des ressources, a pour objectif de permettre à chacun de trouver un sens à ses actions. « Dans mon livre, j’explique que la rencontre entre le marché et les individus s’effectue lorsque chacun invente sa propre façon de trouver un sens à son travail », souligne Aaron Hurst.
Selon l’auteur, ce que nous croyons savoir sur le sens est faux : « Il est clair que le sens n’est pas une cause, ni une révélation, ni un luxe. Le sens est ce que nous tirons de nos relations, de notre épanouissement personnel et de la réalisation de quelque chose qui nous dépasse. »
Les jeunes entreprises comme Etsy, Zaarly, Tough Mudder, Kickstarter et Airbnb trouvent de nouvelles façons de créer de la valeur en nous reliant à nos collectivités locales, lit-on dans le communiqué. Parallèlement, de grandes sociétés, par exemple Tesla et Whole Foods, qui se contentaient auparavant de ne s’adresser qu’à une clientèle aisée, prennent les mesures nécessaires pour devenir des marques grand public.
Aaron Hurst a d’ailleurs lui-même vécu le changement qu’il décrit. En 2001, il a quitté un emploi bien rémunéré dans le domaine des technologies pour lancer la Fondation Taproot, organisme sans but lucratif qui s’assure le concours de professionnels offrant leurs services à titre gracieux (http://www.taprootfoundation.org/about-probono/about-taproot). M. Hurst est également fondateur et chef de la direction d’Imperative (http://www.imperative.com/).
Et si le sens de la vie professionnelle, le sens que nous donnons aux efforts que nous faisons au travail, était en train de devenir le cœur du développement économique ?
Cette question qui peut paraître un peu utopique à un européen, est posée par un essayiste américain dans la deuxième édition de son livre, Purpose Economy. Pour Aaron Hurst en effet l’économie de l’information, celle des tableaux de bord et des indicateurs de performance, est en train d’évoluer radicalement. Cette révolution, c’est celle du dépassement de la rationalité des moyens, des méthodes, des techniques, notamment incarnées par la figure du manager, par la rationalité des fins, les fins éthiques et écologiques. Plus simplement dit : le besoin que nous avons d’enrichir nos relations à autrui et celui de participer au développement de l’humanité sont en train de prendre le pas sur d’autres considérations. L’auteur de rappeler les résultats de deux études souvent citées : celle réalisée à Princeton qui a montré qu’au-delà de 75000$ de revenu annuel, l’humeur et la satisfaction des gens ne changent plus. Et l’autre par PricewaterhouseCoopers au dernier World economic forum qui montrait que les consommateurs sont eux-mêmes en quête de sens plutôt que d’un prix ou d’une fonctionnalité. Le raisonnement consiste à montrer que le développement des activités non-lucratives, dont Hurst est spécialiste, que l’on constate partout dans le monde infuse en quelque sorte au delà de son périmètre propre. Notre essayiste de citer de nombreuses sociétés dont le succès dépend de ce souci communautaire ou écologique comme seventh generation, fabricant de produits d’hygiène biodégradable notamment pour les enfants, la Khan Academy qui a délivré gratuitement 300 000 leçons depuis ses débuts et touche 10 millions d’étudiants dans le monde, la plateforme Kickstarter qui accompagne et finance des projets artistiques et culturels ou encore Medium qui permet à de jeunes auteurs de recevoir des commentaires de la part de leurs pairs directement en ligne. Devant autant d’enthousiasme deux remarques peuvent être cependant adressées à l’auteur : la première est l’imprécision de cette notion de « purpose » dont on peut dire qu’elle concerne toutes les entreprises qui ont une finalité, une direction, un dessein à faire valoir au bénéfice de la communauté. Mais dans ce cas quels sont les critères qui permettent de distinguer valablement une bonne finalité d’une mauvaise : le texte est imprécis sur ce point important, alors qu’il est sensé déterminer toute la méthode. Le second aspect concerne le projet de cet ouvrage qui est aussi de lutter contre le sentiment de 70% de personnes qui se disent, selon une étude Gallup, désengagés au travail. Le livre compte en cela sur les ressources de la recherche en psychologie positive dont les américains sont si friands. Certes faire de la vie organisationnelle un lieu humainement plus satisfaisant est un objectif fondamental pour les études en gestion : mais distinguer à ce point les organisations en considérant les unes comme un lieu de détresse, et les autres comme un lieu de plaisir intense ne peut valablement constituer un point de départ plausible. Il est important de savoir aussi vivre avec des émotions négatives, tristesse, colère ou incertitude qui non seulement font parti de notre humanité mais qui sont souvent la ressource ultime permettant aux organisations d’éviter de commettre d’irréparables bêtises. Or il faut rappeler que c’est précisément le rôle d’un management éclairé, dont le texte annonce un peu vite la disparition prochaine, que d’être capable d’accompagner la détermination de ces deux points : la visée de l’organisation et le respect de la diversité de ses membres.
Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes.
Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun. Un bien qui résiste à l’épreuve du quotidien et aux inévitables tiraillements qu’il impose. Une ambition supérieure qui permet à chacun de ne pas chercher à maximiser coûte que coûte son bien-être ou son profit immédiat, mais de faire fi des imperfections de la vie, des efforts inutiles, des erreurs et des errances, pour une raison simple : chaque acteur est intimement convaincu que sa contribution sera honnêtement reconnue.
En l’absence d’une telle perspective, l’entreprise s’expose à deux risques :
les meilleurs tenteront d’autres aventures sous d’autres cieux (chez les concurrents par exemple) ou d’autres formes (en devenant par exemple des indépendants)
les plus faibles, contraints par la force des choses, continueront à souffrir, exposant ainsi l’entreprise sur les plans juridique, financier et moral.
Oublier qu’entreprendre relève du besoin vital, parce que le travail permet à l’Homme de se révéler à lui-même, revient à réunir les conditions de l’assèchement. Les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services, réalisant alors la prophétie des « nouveaux marchands » (Boyer & Scouarnec, 1999), selon laquelle la compétence individuelle se monnaierait comme un service ou se regrouperait en petites structures.
« La seule voiture au monde jamais construite dans la joie ».
Ce titre insolite est celui d’un chapitre du scénario du film de Jean Rouch, long-métrage non moins étrange, sélectionné à Venise en 1984 et intitulé Dionysos. Celui-ci raconte l’histoire d’un Professeur d’art dramatique américain, Hugh Gray, qui décide d’avancer la date de sa soutenance de thèse consacrée à « Dionysos, ou la nécessité du culte de la nature dans les sociétés industrielles ». Reçu à l’examen, il sera ensuite invité à mettre sa théorie au diapason de sa pratique et à cet effet prend la responsabilité d’une usine de fabrication de voiture Citroën. Et ce face au scepticisme de Bruno : « Comment transformer un “atelier-tristesse”, un “atelier-désespoir”, en un “atelier-plaisir” ? Voyez, Hugh, comment voulez-vous que les ouvriers qui travaillent au “prototype” prennent la moindre joie à faire ce qu’ils font puisqu’ils n’investissent rien ; leur tâche a été morcelée, éparpillée entre différents établis, des parties d’un tout qui n’existe que dans la tête de l’ingénieur. Eux, on leur demande de tailler la pierre d’angle de la pyramide mais sans jamais voir la pyramide ». De cet atelier-là sortira pourtant la première 2CV panthère parfumée. Pour construire cette voiture, Hugh-Dionysos y propose en effet : « de mettre une estrade, une scène sur laquelle tout le monde pourra voir naître la voiture que tous auront fabriquée ! Le régleur de carburateur sera aussi concerné que le dessinateur ou la couturière de la sellerie : ils sauront tous pourquoi et sur quoi ils travaillent.. Et si ça marche… Et ça marchera ! On va faire la première voiture fabriquée dans la joie ! » (Rouch, 1999, p. 51). D’abord incrédules, les ouvriers se montrent de plus en plus enthousiastes face à ce dialogue entre « mythe antique » et monde manufacturier, entre harmonies musicales et industrielles. Ce récit est présenté comme celui d’un « miroir à double face… la joie sur une face, le travail sur l’autre et, aux milieux, entre ces faces opposées, cet espace fragile et étroit où se glissent ceux qui aiment ce qu’ils font… ». (ibid., p. 47).
La joie au travail semble se distinguer nettement de la joie au sens du management.
La joie au travail serait intrinsèque au travail lui-même et secondairement à la production d’une œuvre capitale pour son auteur (et dont l’évaluation, incalculable, resterait subjective). La joie managériale se focaliserait plus exclusivement, non sur le travail lui-même, mais sur le seul critère du résultat, calculable celui-là, réalisé au regard de buts fixés à l’avance. Le travailleur se soucierait de lui-même et de son œuvre, ou de lui-même comme œuvre, tandis que le manager, grâce à des techniques de contrôle plus ou moins contraignantes, userait du travail d’autrui et du sien propre pour atteindre des objectifs hétérodéterminés, de nature généralement quantitative, liés à l’évaluation d’un volume. D’un côté une forme supérieure de joie possible, de l’autre une forme équivoque, et souvent disqualifiée aux yeux des philosophes, de plaisir. De cette sorte de plaisir irrémédiablement liée au bien-être économique en général dont Scitovsky (1976) note d’ailleurs que, s’il croît régulièrement, il ne nous rend pas plus heureux pour autant.
Les études menées sur la situation des managers à l’égard de leur activité nous apprennent qu’ils sont précisément, sans être les seuls bien entendu, la catégorie la plus touchée par le stress (Méda et Vendramin, 2013), la fatigue, le burn-out (Chabot, 2013) etc. mais également par toutes sortes de problèmes de santé comme les TMS (troubles musculo-squelettiques notamment les lésions articulaires), la dépression nerveuse, la consommation exagérée d’anxiolytiques, les problèmes de peau, de cœur, de tension, etc. Auteur d’un essai consacré au burn-out, Pascal Chabot explique que celui-ci : « est en train de devenir une véritable épidémie dans de nombreux pays du globe. Nous ne sommes pas en cause, c’est le monde et la nature du travail qui ont fondamentalement changé. L’univers professionnel – que ce soit l’entreprise, l’hôpital, l’école ou les services publics – est devenu froid, hostile et exigeant, sur le plan tant économique que psychologique. Les individus sont émotionnellement, physiquement et spirituellement épuisés. Les exigences quotidiennes liées au travail, à la famille et à tout le reste ont fini par éroder leur énergie et leur enthousiasme. La joie de la réussite et la satisfaction d’avoir rempli ses objectifs sont de plus en plus difficiles à atteindre, et le dévouement et l’engagement professionnel sont en train de disparaître » (Chabot, 2013, p. 27). Pourquoi les managers sont-ils souvent plus touchés que d’autre par cet épuisement moral et spirituel, voilà qui prête à interrogation. Cette desaffectio societatis ne serait-elle pas ce qui serait le stade d’une perte totale du sentiment d’agentivité, d’une sorte d’après burn-out plus ou moins généralisé ? Tout se passant comme si le « burn-out » comme écrit Chabot, était « la maladie du “bon américain”, si par ce terme l’on entend l’Américain qui rêve en phase avec les valeurs dominantes du travail ». Les managers seraient en fait porteurs d’un discours appauvri sur le travail, dont ils seraient les premières victimes, un discours aussi éloigné que possible du gaudium, de la joie latine. « Comment se plaindre objectivement d’une situation à laquelle on a longtemps adhéré, et dont on a espéré, et quelquefois obtenu, des bénéfices réels ? », questionne notamment Bouilloud (2012, p. 44). Bénéfices réels qui font penser aux satisfactions faciles et régulières qu’évoquera Nietzsche, lesquelles abolissent la qualité au profit de la quantité, et qui ajoute à la « bêtise systématique » des élites décrite par Bernard Stiegler, « privées de savoir sur leur propre logique et par leur propre logique » (2009, p. 68).
Privées de savoir peut-être, mais qui n’en ressentent pas moins au plan affectif, que quelque chose ne fonctionne plus. D’où ces phénomènes de perte de foi dans leur propre rôle, remarquablement décrits par le sociologue américain Robert Jackall (1988), d’individus désaffectés, insatisfaits à l’égard d’eux-mêmes et qui n’ont même plus, comme dit aussi Stiegler, la capacité de défendre le capitalisme « contre lui-même » (2006, p. 174). Les managers paraissent prisonniers de modèles de gestion (toyotisme, taylorisme, downsizing, empowerment, etc.) comme fixés, au siècle dernier, une fois pour toutes. Ils peinent à sortir de paradigmes fonctionnalistes et positivistes (de Gaulejac, 2012) qui ne permettent plus semble-t-il de répondre à la complexité des problèmes d’aujourd’hui.
J'ai animé une journée d'inspiration chez vente-privee : "comment éveiller le désir dans un monde d'offres pléthoriques". Voilà les 20 exemples que j'ai trouvé pour leur donner des idées
J'ai rédigé ce document qui collecte des faits et des exemples internationaux dans la perspective du prochain PARIS 2.0. La conversation a déjà lieu sur twitter via le hashtag #entertain_me
Les marques divertissent leurs consommateurs avec du branded entertainment pour obtenir leur attention et leur affection
A l'instar de COCA COLA ZERO qui fait jouer ses consommateurs sur son site corporate, certaines marques proposent à leurs consommateurs de les divertir. Ces marques qui marchent dans les pas de Disney, la marque préfèrée des américains, ne cherchent pas à devenir des acteurs du marché du divertissement, elles utilisent le branded entertainment pour capter leur attention et gagner leur affection.
En effet comme le montre GOOGLE qui annonce que 77% des americains consultent un autre écran pendant qu'ils regardent la TV, si les consommateurs sont de plus en plusconnectés, ils sont de moins en moins disponibles pour les marques. Produire des contenus divertissants apparait comme la solution la plus appropriée aux usages des americains qui passent 9 minutes par heure à se divertir en ligne (Experian). D'autant plus que les marques ne cherchent plus seulement à augmenter leur couverture avec un coup de buzz, elles cherchent à obtenir des retombées sur leur marque et au premier rang desquelles l'incitation à recommander comme le révèlle une étude de OGLIVY SOCIAL selon laquelle l'enjeu n1 des marques serait de mobiliser leurs fans en ligne.
Si le branded entertainment est relativement bien accepté par le consommateurs, les annonceurs ont encore beaucoup de chemin à parcourir avec leurs agences pour arriver au niveau d'attractivité des contenus diffusés par BUDWEISER sur sa plateforme "made for music". Ces annonceurs sollicitent aussi leurs agences medias pour promouvoir leurs contenus transmedia. Ainsi quand MITSUBISHI sponsorise une émission diffusée à la TV, Absolut monte un partenariat éditorial avec VICE et NT1 diffuse son hashtag #walkingdeadNT1 via des ecards sur Twitter.
Divertir permet à ces marques de prendre vie dans le quotidien de leurs consommateurs en étant vraiment fédératrices, utiles et directement activables comme AMERICAN EXPRESS qui permets aux gens de partager leurs passions, L'Oreal qui aide à reproduire les looks vus à la TV ou IKEA qui donne accès à des contenus additionnels au fil de son catalogue via une application mobile. Elles peuvent aller jusqu'à engager leurs consommateurs en temps réel, dans des moments forts en émotion, comme DELL avec #DELLLIVE qui permets aux festivaliers de vivre des expériences augmentées ou tout simplement comme COCA COLA qui ajoute le WIFI à ses fontaines à soda.
Pour y parvenir les marques ont besoin de collecter de nouvelles données: - des données sur l'amplification de la couverture media via des influenceurs au moment ou Nielsen prend enfin en compte la couverture additionnelle qu'apporte Twitter aux programmes TV. - des données sur la performance de leur communication en analysant le contenu des conversations émises en retour pour aller plus loin que le sentiment positif ou négatif et qualifier précisément les intentions des consommateurs comme l'a fait Sharp avec le Fan Lab. - et enfin des données marketing permettant de mieux comprendre les consommateurs pour mieux les satisfaire en collectant les informations qu'ils laissent derriere eux et qui peuvent permettre, par exemple, de savoir quel cadeau de saint valentin ils aimeraient recevoir de pay pal.
