Le vrai enjeu consiste à réaligner l'économie, l'environnement et le social pour un développement durable
Toute croissance ayant un impact négatif au niveau environnemental ou social n'est pas viable. Les entreprises embrassent la RSE pour faire face aux enjeux sociaux et environnementaux....et ....aux attentes des clients devenus massivement responsables.
L'innovation sociale est le moteur de cette transformation profonde de l'entreprise.
Avec l'innovation sociale, il n'y a plus d'antagonisme entre objectifs financiers, marketing, sociaux et environnementaux. Toutes les entreprises, quels que soient leur status et domaines, sont concernées.
L’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales (source : CSESS)
Il s'agit d'innover en étant utile aux personnes appartenant à toutes les classes sociales dont les classes moyennes, pour avoir une portée sociale.
Ce qui caractérise l’innovation sociale c’est son impact positif au sens large : des employés aux clients, de l’économie locale à l’environnement.
Elle nécessite la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et des usagers, souvent dans un même territoire.
Le design d'expérience est la solution, c'est une approche au croisement du design thinking et du design de service qui permet la collaboration.
La valeur économique est aujourd'hui liée à la personnalisation de l’offre, son absence engendre la banalisation ayant comme conséquence, une concurrence qui s’exerce principalement sur le critère prix.
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produits et un service. En fait, c'est une construction à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité délivrée et expérimentée dans le vécu par le client. C'est pourquoi je parle de design d'expérience sans préciser "client" ou "marque". Parler d'expérience de marque serait la réduire à la promesse d'expérience, d'expérience client la réduire aux clients existants.
Brian Solis définit l’expérience comme la combinaison de UX (User Experience : l’expérience délivrée au sein du produit et du service lui-même), CX (Customer Experience : l’expérience délivrée par les points de contact entre le produit/service et ses clients), and BX (Brand Experience : l’expérience spécifique proposée par la marque au travers de sa vision et de sa mission).
La métaexpérience, c’est ce qui reste de l’accumulation des multiples expériences de consommation que l’on peut parfois avoir avec une même marque…et qui définit la qualité de la relation que l’on entretient avec elle…
Le design est une approche centrée client, une intervention créative sur la forme et le fond, le livrable est un concept global. Quand un designer travaille sur un produit, il créé un produit dont l'enveloppe peut être esthétique mais il concoit surtout le produit comme réponse à un besoin ou à un projet.
« Nous sommes en mesure de créer des expériences qui n’ont jamais été imaginées, générées ou vécues », dit-il, « parce que nous possédons réellement des possibilités infinies ». B.J. Pine
Une réflexion collective sur l’organisation du travail est nécessaire pour permettre à toutes les parties prenantes de l’expérience client d’être pleinement acteurs de l’expérience client.
L’expérience délivré est le fruit de l’ensemble des actions menées par les collaborateurs en contact ou non avec le client (front et back), les managers, les services automatisés, le site Web, les fournisseurs et prestataires. Le niveau de satisfaction et de ressenti final de l’expérience client est le résultat d’interdépendances entre tous ces acteurs, à tous les moments.
Chacun, quel que soit son poste doit donc être motivé par les intérêts du client final mais aussi être en capacité d’impacter son expérience et pouvoir relever des défis collectivement.
Ce qui est en jeu c’est la coopération des parties prenantes jusque là habituées à se coordonner au niveau opérationnel via leurs managers respectifs.
Or la coopération au même titre que l’implication personnelle ne se décrète pas, c’est une décision volontaire de chacun et une dynamique de groupe qui s’enclenche et qui s’anime. La réorganisation doit être aussi bien au bénéfice du consommateur que des collaborateurs : l’expérience client et l’expérience collaborateurs sont intrinsèquement liées.
Il est necessaire de recruter un directeur de l'expérience pour aider la direction à animer le collectif.
Le designer et le planneur stratégique sont des agents de l'innovation et de la transformation en entreprise. Des designers d'expérience. "Le designer d'expériences est un planneur strategique (et vice versa)". Lire l'article (ici)
LES 3 PILIERS DE LA CROISSANCE VIABLE PAR JEREMY DUMONT, PLANNEUR STRATEGIQUE et DESIGNER
D'aprés les signaux faibles que j'ai identifié au fil de mes articles sur les tendances, les piliers de la croissance viable sont :
l'innovation sociale
l'expérience client
l'engagement des collaborateurs
1- L'INNOVATION SOCIALE : Innover pour répondre aux attentes des consommateurs devenus responsables et contribuer au progrès de la société en ayant un impact positif
LIRE L'ARTICLE COMPLET SUR L'INNOVATION SOCIALE : ici
Ce qui caractérise l’innovation sociale c’est son impact positif au sens large : des employés aux clients, de l’économie locale à l’environnement.
L’impact social consiste en l’ensemble des conséquences (évolutions, inflexions, changements, ruptures) des activités d’une organisation tant sur ses parties prenantes externes (bénéficiaires, usagers, clients) directes ou indirectes de son territoire et internes (salariés, bénévoles, volontaires), que sur la société en général.
L’impact social recouvre les dimensions politiques, sociétales, environnementales et économiques. S’intéresser à l’impact social généré par une organisation, c’est dépasser la dimension uniquement économique de la valeur créée.
Toutes fois, il n’y a pas de consensus sur la mesure de l’impact social et environnemental.
L’innovation sociale est devenue une nécessité :
pour les investisseurs qui mesurent les impacts positifs ou négatifs depuis que les contraintes climatiques et sociétales sont devenues un facteur de risque suite aux décisions de la COP 21, le recul des états et la montée des inégalités
pour les entreprises, qui réalisent des bénéfices en répondant aux attentes des consommateurs qui se tournent massivement vers des solutions écologiques, sociales et durables en 2018
pour les clients, en proposant des expériences de consommation avec des retombées économiques, sociales, et environnementales sur le territoire de leur consommation
pour les employés, dont l’expérience collaborateur est améliorée : satisfaction personnelle, rémunération sur la performance individuelle et collective, plus de collaboration et plus respect des équilibres vie privée / professionnelle / familiale
L'innovation sociale c'est quoi :
Avec l'innovation sociale, il n'y a plus d'antagonisme entre objectifs financiers, marketing, sociaux et environnementaux. Toutes les entreprises, quelques soient leur status et domaines, sont concernées.
L’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales (source : CSESS)
Elle nécessite la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et des usagers, souvent dans un même territoire.
Ces innovations concernent aussi bien le produit ou le service, que le mode d’organisation ou de distribution.
C’est l’impact social de l’innovation qui est utilisé pour qualifier une innovation de sociale. L’impact social recouvre les dimensions politiques, sociétales, environnementales et économiques.
L’innovation sociale consiste à aller au devant des besoins insatisfaits d’une population.
À l’inverse des approches marketing traditionnelles, qui travaillaient sur les masses, la dimension de personnalisation et la réflexion sur les usages sont ici fondamentales. La conception et le repérage des futurs services exigent une capacité d’empathie. Cela implique une vraie immersion dans la tête de l’utilisateur, pour mieux le comprendre, aller au-delà de ses propres besoins, les assimiler et anticiper les crises qui vont le secouer.
Il s'agit d'innover en étant utile aux personnes appartenant à toutes les classes sociales dont les classes moyennes, pour avoir une portée sociale. Selon un rapport de l’OCDE, les mutations de l’emploi, l’automatisation ou la hausse du coût du logement expliquent un lent déclin des classes moyennes dans les économies industrialisées (article)
On peut citer notamment, sans prétendre à l’exhaustivité, les circuits courts alimentaires, la consommation collaborative, la mutualisation des services comme le covoiturage ou l’autopartage entre particuliers, l’habitat participatif, les projets d’énergie renouvelables participatives, les communautés énergétiques locales…
L'innovation sociale se développe dans tout type d’entreprise, pour tout type de produits et de services, pour tout type de population.
Le social business n'est plus périphérique à l'activité économique, utilité sociale et activité économique sont intrinséquement liées.
Développer des produits et services positifs dans une entreprise à but commercial n’est plus systématiquement incompatible avec le progrès social et l’écologie. Et ce n'est plus "réservé" aux entreprises de l'économie sociale et solidaire, dont l'innovation est par contre "solidaire" (différents types d’entreprises peuvent contribuer à un objectif social). Ce qui est d'autant plus vrai désormais avec les entreprises à mission.
Ce qui a changé c’est que, pour la premiere fois, la responsabilité sociale et écologique n’est plus perçue comme “un frein” au developpement d'une entreprise commerciale, mais comme “une condition” de la croissance économique et financière, croissance qui doit avoir un impact positif sur les économies locales et l’environnement pour se maintenir.
L'innovation sociale permet d'intégrer toutes ces considérations dés la conception des produits / services, les process de production / distribution, l'organisation des équipes / partenaires.
Profit et RSE ne s'opposent plus.
La grande nouvelle c'est que les marques qui s’engagent dans cette voie affichent aussi de meilleurs résultats financiers : ainsi, la dernière édition de l’étude menée par Havas Media sur les « meaningful brands » (les marques qui ont placé au cœur de leur mission l’amélioration du bien-être et de la qualité de vie) fait apparaître une performance boursière supérieure de 133% au marché. De manière intéressante, elle établit aussi que 74% des marques pourraient disparaître aujourd’hui sans que les consommateurs n’en soient affectés - d’autant que 28% seulement sont perçues comme impactant positivement la vie des consommateurs. Mieux encore : une amélioration de 10% du score de « meaningfulness » se traduit par une augmentation significative du sentiment de proximité/familiarité avec la marque (+2,5%), de l’impression générale positive (+4,9%), de l’intention d’achat (+6,6%) et de ré-achat (+3,2%), de la capacité de convaincre d’autres gens de l’acheter (+4,8%) et enfin de la capacité à payer un prix plus élevé (+10,4%).
Les 50 marques engagées de l’indice « Stengel 50 » (constitué par l’ex-patron du marketing chez Procter & Gamble Jim Stengel, avec l’institut d’études Millward Brown) affichent une croissance de leurs résultats de 382,3% entre 2000 et 2011... alors que l’indice boursier classique S&P 5000 enregistre sur la même période une baisse de 7,9% ! Parmi les marques de l’indice, à nouveau choisies pour avoir inscrit le développement durable et l’engagement responsable au cœur de leur mis- sion et de leur offre : l’enseigne de fast-food respon- sable déjà citée Chipotle, les marques de cosmétique engagées Natura et L’Occitane, les marques de luxe Hermès et Louis Vuitton, les cafés Starbucks, le pionnier américain du yaourt bio Stonyfield Farm, la marque de smoothies Innocent, les fabricants de détergents écologiques Method et Seventh Generation, des marques high-tech comme Apple et Sam-sung, etc.
Les entreprises qui prennent ce tournant, explorent de nouveaux business modèles / façons de produire / réseaux de distribution
Pour Guibert Del Marmol, c'est l'économie régénératrice : "dans ce monde en mutation, n’être que durable ne suffit plus. Nous avons besoin d’un modèle économique « régénérateur » créant pour tous plus de valeur qu’il n’en détruit, un modèle qui unit les mots économie, écologie et sens. Ce modèle est émergent. Il représente une opportunité incroyable pour les organisations qui désirent se développer de façon pérenne tout en devenant les « solutionnaires » d’un modèle économique au service de la vie"(détail ici)
Guibert Del Marmol donne 5 piliers pour une économie dite régénératrice qui permettent d’orienter la transformation des entreprises :
positive : créer plus que ce que l’on consomme pour produire
locale : rapprocher production et consommation
circulaire : les déchets des uns sont les matières premieres des autres
collaborative : partage, réusage, usage vs. propriété
bio inspirée : respecter les écosystèmes et leurs interactions
Ainsi l’innovation sociale requiert de sortir du cadre et de repenser les modèles conventionnels, d’intégrer des réflexions sociales et environnementales au coeur d’enjeux économiques.
LIRE L'ARTICLE COMPLET SUR L'INNOVATION SOCIALE : ici
2eme pilier : le design d'expérience pour attirer de nouveaux clients et retrouver le chemin de la croissance
LIRE L'ARTICLE COMPLET SUR LE DESIGN D'EXPERIENCE : ici
Il est urgent de concevoir des expériences personnalisées qui donnent envie aux clients actuels ou futurs de faire appel aux marques pour mieux vivre leur vie et laisser une trace positive.
Le principal actif de l’entreprise : l’expérience de marque
Dans un monde en proie à de forts bouleversements économiques, sociaux, technologiques… comment les entreprises peuvent-elles faire valoir leur valeur ajoutée ? En misant résolument sur l’expérience, préconise Christophe Rebours. Fondateur et CEO d’InProcess, une agence spécialisée dans l’innovation au moyen d’approches centrées sur l’humain.
La valeur économique est liée à la personnalisation de l’offre et c’est l’absence d’innovation, de renouvellement de l’offre, ou des offres de services sans personnalisation qui engendre la banalisation ayant comme conséquence, une concurrence qui s’exerce principalement sur le critère prix. « The Experience Economy » par Jean-Philippe Gold
« Un client n’achète jamais vraiment l’offre d’une entreprise, il achète un moyen d’arriver à ses fins », explique B.J. Pine. Il cherche donc une expérience.
Ne pas développer une expérience de marque c'est se priver d'une approche qui va personnaliser l'offre afin de séduire ceux qui n'ont pas encore essayé ce produit, ce service, ce canal relationnel pour des raisons souvent irrationnelles comme par exemple des habitudes bien installées.
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produits et un service.
En fait, c'est une construction à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité délivrée et expérimentée dans le vécu par le client.
Brian Solis définit l’expérience comme la combinaison de UX (User Experience : l’expérience délivrée au sein du produit et du service lui-même), CX (Customer Experience : l’expérience délivrée par les points de contact entre le produit/service et ses clients), and BX (Brand Experience : l’expérience spécifique proposée par la marque au travers de sa vision et de sa mission).
La métaexpérience, c’est ce qui reste de l’accumulation des multiples expériences de consommation que l’on peut parfois avoir avec une même marque…et qui définit la qualité de la relation que l’on entretient avec elle…
Ce n'est pas en additionnant les marques et les produits qu'on créé de la valeur.
Les entreprises ont prit l'habitude d'adapter les nouveaux concepts de produits / services qui marchent, de racheter les starts ups qui ont trouvé comment répondre aux besoins du marché.
La tentation est grande de juste améliorer les services existants, de fluidifier les processus, de simplifier les parcours... Il est vrai que des fois rattraper le retard sur les pure players digitaux apparait comme une prouesse. Ils peuvent proposer mieux à leurs clients, "time well spent" , c'est à dire des expériences où il ne s'agit plus de faire gagner du temps aux clients mais de le réenchanter. Comme le propose Laurence Baudy Fondatrice de X+M | Pionnière de l'innovation par l'expérience client | co auteur de l' Experience Client' Ed Eyrolles.
C’est en travaillant leur expérience de marque que de nouveaux acteurs sont parvenus à devenir les référents de leur catégorie.
Les startups sont de plus en plus nombreuses en France, il y a eu plus de 4 000 créations en 2015. Cependant, la route vers la réussite est longue. Le taux de mortalité est de 30% après 15 mois. La mise en avant de l’expérience et des valeurs de la marque représente une véritable opportunité de positionnement.(Le design d’expérience : le pilier des startups)
Marques nouvelles ou historiques, toutes ont un bout de chemin à faire pour concilier ces deux approches d'après Mathilde Lauriau-Tedeschi, directrice de l'agence Fjord Paris (Accenture Interactive). Pour les entreprises digitales, travailler son expérience sans la marque, c’est courir le risque de développer une expérience générique, non différenciée, qu’un nouvel acteur ne tardera pas à supplanter. Pour les marques historiques, ignorer l’expérience utilisateur, c’est s’exposer à la disruption (source)
La dernière étude BrandZ en Grande-Bretagne le confirme: en travaillant sur leur capacité à faciliter la vie des gens grâce aux technologies, les marques historiques continueront à être pertinentes et appréciées. L’étude nous révèle que le nerf de la guerre sont le sens et l’engagement que portent les marques.
C’est ce sens qui manquerait cruellement aux marques françaises aujourd’hui, un sens qui vient chapeauter et orienter à la fois l’innovation produit, la communication et l’expérience de marque de manière à créer un lien affectif fort avec ses consommateurs (source)
Les marques qui s’engagent dans cette voie affichent de meilleurs résultats financiers.
Ainsi, la dernière édition de l’étude menée par Havas Media sur les « meaningful brands » Le ca(les marques qui ont placé au cœur de leur mission l’amélioration du bien-être et de la qualité de vie) fait apparaître une performance boursière supérieure de 133% au marché. De manière intéressante, elle établit aussi que 74% des marques pourraient disparaître aujourd’hui sans que les consommateurs n’en soient affectés - d’autant que 28% seulement sont perçues comme impactant positivement la vie des consommateurs. Mieux encore : une amélioration de 10% du score de « meaningfulness » se traduit par une augmentation significative du sentiment de proximité/familiarité avec la marque (+2,5%), de l’impression générale positive (+4,9%), de l’intention d’achat (+6,6%) et de ré-achat (+3,2%), de la capacité de convaincre d’autres gens de l’acheter (+4,8%) et enfin de la capacité à payer un prix plus élevé (+10,4%).
Vers une nouvelle approche du design : le design d'expérience
Le design est une approche centrée client, une intervention créative sur la forme et le fond, le livrable est un concept global. Quand un designer travaille sur un produit, il créé un produit dont l'enveloppe peut être esthétique mais il concoit surtout le produit comme réponse à un besoin ou à un projet.
Le design est une approche centrée client, une intervention créative sur la forme et le fond, le livrable est un concept global. Quand un designer travaille sur un produit, il créé un produit dont l'enveloppe peut être esthétique mais il concoit surtout le produit comme réponse à un besoin ou à un projet.
« Nous sommes en mesure de créer des expériences qui n’ont jamais été imaginées, générées ou vécues », dit-il, « parce que nous possédons réellement des possibilités infinies ». B.J. Pine
Pourtant le design thinking est encore trop souvent utilisé comme démarche de “résolution de problèmes complexes et persistants” dans nos sociétés. Dans ce cas, le designer permet de rendre visible, visuelle ou tangible la vision d’un innovateur ou d’un stratège, et permet ainsi de donner vie aux scénarios imaginés. Mais il n'est pas en posture de designer qui concoit dans le fond et la forme une expérience.
Revenons aux fondamentaux du design, c'est à dire penser l'innovation en amont avec des études client et marque, faire émerger un concept central qui détermine l'objet innovant, et manager l'innovation en plannifiant son implémentation.
LIRE L'ARTICLE COMPLET SUR LE DESIGN D'EXPERIENCE : ici
3eme pilier : l'engagement des collaborateurs et l'animation du collectif pour transformer l'entreprise
L’excellence opérationnelle conjuguée à l’implication des collaborateurs constitue l’expérience vécue et ressentie par le client.
L’expérience client ne se résume pas uniquement à vendre en ligne, proposer de nouveaux services, à améliorer la gestion des points de contacts, proposer une relation client « sans couture » ou résoudre les points de friction. L’expérience client est un voyage que le consommateur commence avant même l’intention d’achat avec la publicité et qui se poursuit au delà de la consommation des produits et des services utilisés. Elle demande donc aux parties prenantes de collaborer ensemble et simultanément….toutes les parties prenantes !
L’expérience délivré est le fruit de l’ensemble des actions menées par les collaborateurs en contact ou non avec le client (front et back), les managers, les services automatisés, le site Web, les fournisseurs et prestataires. Le niveau de satisfaction et de ressenti final de l’expérience client est le résultat d’interdépendances entre tous ces acteurs, à tous les moments.
Chacun, quel que soit son poste doit donc être motivé par les intérêts du client final mais aussi être en capacité d’impacter son expérience et pouvoir relever des défis collectivement
Comme le digital a été abordé comme un point de contact parmi d’autres, les compétences qui se sont additionnées au fil des « transformations digitales » et la collaboration est complexe pour délivrer une expérience satisfaisante au fil d’un parcours client maitrisé.
Ainsi, les talents sont souvent en place, mais pas à la bonne place ou mal exploités. Et les problèmes de communication entre les personnes sont bien plus importants qu’on ne l’imagine.
C’est un vrai challenge pour l’équipe de direction qui doit faire fonctionner les équipes marketing, communication et media "comme un seul homme" afin de délivrer une expérience client exceptionnelle.
L’ensemble des parties prenantes doit donc être impliquée de facon participative dans cette nouvelle aventure pour identifier collectivement l’organisation qui délivre effectivement une meilleure expérience mais aussi l’organisation qui correspond le mieux aux réalités actuelles de leur poste et à leurs attentes futures.
Ce collectif est à redéfinir : culture, process, rituels ! Et surtout en terme de récompense / participation aux réussites.
Le management de demain repose sur 4 piliers. Certains sont une réponse aux limites de pratiques managériales devenues inopérantes (confiance, convivialité), d'autres sont un alignement aux valeurs, systèmes et attentes émergents (co-créativité, choix).
Une réflexion collective sur l’organisation du travail est nécessaire pour permettre à toutes les parties prenantes de l’expérience client d’être pleinement acteurs de l’expérience client.
Les parties prenantes de cette transformation sont aussi bien à des postes de direction qu’à des postes opérationnels au sein de l’entreprise, et aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Elle implique que les personnes à l’opérationnel, voire même en bout de chaine d’un processus, participent à la stratégie jusque là réservée aux cadres dirigeants, et aient une vision d’ensemble et la possibilité de l’impacter si besoin.
Ce qui est en jeu c’est la coopération des parties prenantes jusque là habituées à se coordonner au niveau opérationnel via leurs managers respectifs.
Or la coopération au même titre que l’implication personnelle ne se décrète pas, c’est une décision volontaire de chacun et une dynamique de groupe qui s’enclenche et qui s’anime. La réorganisation doit être aussi bien au bénéfice du consommateur que des collaborateurs : l’expérience client et l’expérience collaborateurs sont intrinsèquement liées.
Le meilleur moyen c’est de faire appel à l’intelligence collective mobilisée pour faire émerger une nouvelle culture d’entreprise : culture de l’innovation, de l’autonomie, de la responsabilité, de la transparence, de la coopération. Une culture qui donnera naissance à une organisation collective dans laquelle chacun a des droits et des devoirs. Par exemple, le droit à l’erreur pour oser innover aussi bien sur les projets en cours de l’entreprise que dans sa façon de s’organiser avec les autres. Ou le devoir de rémunérer les collaborateurs et prestataires qui vont au dela de ce qui leur ai demandé dans leur fiche de poste.
Recruter un responsable de l’expérience client pour aider la direction à animer le collectif
Les postes de direction de l’innovation sont des postes transverses qui font collaborer des talents diverses autour d’un projet majeur.
C’est désormais la connaissance client qui est à l’origine des développements produits ou de la communication. Et l’enjeu n’est pas uniquement la conduite de projets mais également la conduite du changement en aidant chacun à progresser à son rythme.
Le directeur de l’expérience client est le mieux placé pour faire collaborer les parties prenantes et les accompagner dans leur évolution professionnelle.
Il peut aider l'équipe de direction à réunir les collaborateurs dans un cercle vertueux qui aligne leurs compétences avec les attentes des consommateurs finaux ...dans une vision commune de l'expérience de marque.
LIRE L'ARTICLE COMPLET SUR L'IMPLICATION DES COLLABORATEURS : ici
Le designer d'expériences est un planneur strategique (et vice versa). Par Jeremy Dumont, planneur stratégique.
La valeur économique est aujourd'hui liée à la personnalisation de l’offre, son absence engendre la banalisation ayant comme conséquence, une concurrence qui s’exerce principalement sur le critère prix.
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produits et un service. En fait, l'expérience client résulte à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité des moments vécus par le client / usager.
Tout est expérience : la mission sociale de l'entreprise, la création d'un service, le brand content de la marque sur mobile, les espaces de rencontre du magasin, le nouveau format de réunion, le logiciel de collaboration inter services...
Ne pas développer une expérience de marque c'est se priver d'une approche qui va personnaliser l'offre afin de séduire ceux qui n'ont pas encore essayé ce produit, ce service, ce canal relationnel pour des raisons souvent irrationnelles comme par exemple des habitudes bien installées.
Il s'agit de libérer la créativité pour concevoir expériences personnalisée que les clients peuvent à vivre sur tous les points de contact avec l'entreprise.
La tentation est grande de juste améliorer les services existants, de fluidifier les processus, de simplifier les parcours... Il est vrai que des fois rattraper le retard sur les pure players digitaux apparait comme une prouesse. Nous pouvons proposer mieux à leurs clients, du "time well spent" , c'est à dire des expériences où il ne s'agit plus de faire gagner du temps aux clients mais de le réenchanter.
Une telle démarche exige, au-delà des logiques de «silos», que le responsable de l'expérience devienne central au sein de l’entreprise. Les postes actuels de "experience strategist" ne permettent pas cette transversalité : ils ne sont pas "designer d'expérience". C'est aux directeurs de la communication / marketing de prendre cette responsabilité en investissant le champ applicatif de la marque.
INTRODUCTION : Conquérir les clients avec des expériences personnalisées inédites
Innover c'est proposer de nouvelles expériences
J'ai souhaité qu'on aborde ensemble le thème du design d'expérience pour ouvrir le champs créatif dans : l'innovation, le marketing, la communication et...le design.
Il s'agit de libérer la créativité pour concevoir des expériences personnalisées que les clients peuvent à vivre sur tous les points de contact avec l'entreprise.
Les entreprises ont prit l'habitude d'adapter les nouveaux concepts de produits / services qui marchent, de racheter les starts ups qui ont trouvé comment répondre aux besoins du marché. Ce n'est pas en additionnant les marques et les produits qu'on réinvente son activité.
Dans les entreprises les leviers marketing ont le vent en poupe vs. les actions de communication portées par la marque. Pourtant le succès d'une innovation sur le marché vient de l’expérience complète communiquée par les marques, vécue par les consommateurs, et partagée entre eux.
La tentation est grande de juste améliorer les services existants, de fluidifier les processus, de simplifier les parcours... Il est vrai que des fois rattraper le retard sur les pure players digitaux apparait comme une prouesse. Ils peuvent proposer mieux à leurs clients, "time well spent" , c'est à dire des expériences où il ne s'agit plus de faire gagner du temps aux clients mais de le réenchanter. Comme le propose Laurence Baudy Fondatrice de X+M | Pionnière de l'innovation par l'expérience client | co auteur de l' Experience Client' Ed Eyrolles.
Ne pas développer une expérience de marque c'est se priver d'une approche qui va personnaliser l'offre afin de séduire ceux qui n'ont pas encore essayé ce produit, ce service, ce canal relationnel pour des raisons souvent irrationnelles comme par exemple des habitudes bien installées.
La valeur économique est liée à la personnalisation de l’offre et c’est l’absence d’innovation, de renouvellement de l’offre, ou des offres de services sans personnalisation qui engendre la banalisation ayant comme conséquence, une concurrence qui s’exerce principalement sur le critère prix. « The Experience Economy » par Jean-Philippe Gold
« Un client n’achète jamais vraiment l’offre d’une entreprise, il achète un moyen d’arriver à ses fins », explique B.J. Pine. Il cherche donc une expérience.
Il est urgent de concevoir des expériences personnalisées qui donnent envie aux clients actuels ou futurs de faire appel aux marques pour mieux vivre leur vie.
L'innovation par le design en entreprise
Vouloir être agile est devenu une mode, et lorsqu’on échange avec les managers sur ce qu’est l’agilité pour eux, on voit apparaître toutes sortes de fantasmes : l’agilité c’est la créativité, l’agilité c’est faire plus, plus vite, c’est l’anti-process, et pour beaucoup agilité égale tout simplement innovation. Mais innover et être agile n’ont en réalité que peu de choses en commun mais sont complémentaires. Et l’un n’est pas nécessaire à l’autre. Innover c’est créer le changement. L’agilité c’est s’organiser pour s’y adapter. La posture est radicalement différente (L'innovation ce n'est pas l'agilité, par Karine Sabatier)
Dans les méthodes agiles, populaires en open innovation avec les starts ups, les phases de réflexion et de conception sont coupées pour aller au plus vite au contact des clients avec un MVP. Mais j'ai lu que 90% des MVP échouent puisque les produits finaux étaient trés différents des intuitions initiales aprés un certain nombre d'itérations. Or les phases de reflexion et conception initiales servent justement à dépasser les intuitions pour coller aux besoins effectifs des clients.
Innover c'est avant tout créér. l'innovation c'est une posture, mélange d’audace, d’intuition, d’observation (et notamment d’interprétation des envie des clients) et de conviction…
Le design est une approche centrée client, une intervention créative sur la forme et le fond, le livrable est un concept global. Quand un designer travaille sur un produit, il créé un produit dont l'enveloppe peut être esthétique mais il concoit surtout le produit comme réponse à un besoin ou à un projet.
Pourtant le design thinking est encore trop souvent utilisé comme démarche de “résolution de problèmes complexes et persistants” dans nos sociétés. Dans ce cas, le designer permet de rendre visible, visuelle ou tangible la vision d’un innovateur ou d’un stratège, et permet ainsi de donner vie aux scénarios imaginés. Mais il n'est pas en posture de designer qui concoit dans le fond et la forme une expérience.
Revenons aux fondamentaux du design, c'est à dire penser l'innovation en amont avec des études client et marque, faire émerger un concept central qui détermine l'objet innovant, et manager l'innovation en plannifiant son implémentation.
Dans les agences de design, les designers s'expriment pleinement, depuis les phases amont de compréhension avec l'exploration des sujets, jusqu’à la concrétisation et matérialisation des innovations. Certains sont des designers industriels et vont accompagner leur client dans la mise en place des processus.
Mais dans les agences digitales, l'intervention créative des néophytes du design reste parcelaire. Par exemple, l’UX designer facilite l’expérience d’usage en particulier en se concentrant sur les interfaces, et le CX designer rend le parcours d’achat plus fluide en intervant essentiellement sur les parcours clients, alors que bien évidemment l'expérience client est la somme des deux.
Il faudrait libérer leur créativité pour que leurs convictions puissent avoir plus d'impact. Pour cela il s'agit de les inclure dans la reflexion stratégique au niveau marketing, voire tout en amont...et donc que ce temps de reflexion ait bien lieu.
Le Design d’Expérience ouvre de nouvelles perspectives
Il permet de s’adapter, plus encore anticiper toutes les mutations actuelles et futures des usages. Le design d’Expérience a un pouvoir illimité et un périmètre qui n’a de limite que notre imagination.
"New products and services usually come from either pushed by tech capabilities of a company or pulled by market opportunities, but with Design Thinking the focus is on users, we start with human needs. Design Thinking is an approach to solving problems, based on needs." Barry Katz at IDEO’s
« La technologie ouvre des possibilités infinies dans la réalisation et dans la création de valeur ajoutée pour les clients car la technologie est un monde ouvert, uniquement limité par notre imagination », déclarent B.J. Pine et son co-auteur, Kin Korn. Dans Infinite Possibility, ils citent des dizaines d’exemples. Parmi les plus connus se trouvent la Wii, FanVision pour rester au fait des événements sportifs même en déplacement, et enfin Google Goggles pour acheter en comparant les prix.
Parmi les plus fantastiques, on trouve : la bio-imprimante 3D de Organovo, qui « imprime » des tissus humains, et un jour des organes entiers, à partir de l’ADN d’une personne ; un système de « vision améliorée » de General Motors qui soulignera les signalisations de limite de vitesse, dessinera le bord de la route dans le brouillard et indiquera les animaux proches de la voiture ; et LookTel de Ippex qui permet aux utilisateurs mal voyants d’utiliser leur smartphone pour reconnaître des objets grâce à une caméra, l’application les identifiant ensuite verbalement. Selon B.J. Pine, grâce à cette technologie numérique, les entreprises et les organisations sociétales peuvent désormais créer une valeur ajoutée sans précédent pour les utilisateurs.
« Nous sommes en mesure de créer des expériences qui n’ont jamais été imaginées, générées ou vécues », dit-il, « parce que nous possédons réellement des possibilités infinies ». B.J. Pine
Le design d'expérience pour une expérience client plus globale
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produits et un service. En fait, c'est une construction à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité délivrée et expérimentée dans le vécu par le client. C'est pourquoi je parle de design d'expérience sans préciser "client" ou "marque". Parler d'expérience de marque serait la réduire à la promesse d'expérience, d'expérience client la réduire aux clients existants.
Brian Solis définit l’expérience comme la combinaison de UX (User Experience : l’expérience délivrée au sein du produit et du service lui-même), CX (Customer Experience : l’expérience délivrée par les points de contact entre le produit/service et ses clients), and BX (Brand Experience : l’expérience spécifique proposée par la marque au travers de sa vision et de sa mission).
L'expérience de marque pour piloter l'expérience client
Le caractère expérientiel peut être intrinsèque à une marque, par exemple Disneyland (Disney) Ou au service : Amazon (e commerce avec amazon.com puis achat et livraisons Amazon Now).
C’est en travaillant leur expérience de marque que de nouveaux acteurs sont parvenus à devenir les référents de leur catégorie.
Les startups sont de plus en plus nombreuses en France, il y a eu plus de 4 000 créations en 2015. Cependant, la route vers la réussite est longue. Le taux de mortalité est de 30% après 15 mois. La mise en avant de l’expérience et des valeurs de la marque représente une véritable opportunité de positionnement.(Le design d’expérience : le pilier des startups)
Marques nouvelles ou historiques, toutes ont un bout de chemin à faire pour concilier ces deux approches d'après Mathilde Lauriau-Tedeschi, directrice de l'agence Fjord Paris (Accenture Interactive). Pour les entreprises digitales, travailler son expérience sans la marque, c’est courir le risque de développer une expérience générique, non différenciée, qu’un nouvel acteur ne tardera pas à supplanter. Pour les marques historiques, ignorer l’expérience utilisateur, c’est s’exposer à la disruption (source)
La dernière étude BrandZ en Grande-Bretagne le confirme: en travaillant sur leur capacité à faciliter la vie des gens grâce aux technologies, les marques historiques continueront à être pertinentes et appréciées. L’étude nous révèle que le nerf de la guerre sont le sens et l’engagement que portent les marques.
C’est ce sens qui manquerait cruellement aux marques françaises aujourd’hui, un sens qui vient chapeauter et orienter à la fois l’innovation produit, la communication et l’expérience de marque de manière à créer un lien affectif fort avec ses consommateurs (source)
Les marques qui s’engagent dans cette voie affichent de meilleurs résultats financiers : ainsi, la dernière édition de l’étude menée par Havas Media sur les « meaningful brands » (les marques qui ont placé au cœur de leur mission l’amélioration du bien-être et de la qualité de vie) fait apparaître une performance boursière supérieure de 133% au marché. De manière intéressante, elle établit aussi que 74% des marques pourraient disparaître aujourd’hui sans que les consommateurs n’en soient affectés - d’autant que 28% seulement sont perçues comme impactant positivement la vie des consommateurs. Mieux encore : une amélioration de 10% du score de « meaningfulness » se traduit par une augmentation significative du sentiment de proximité/familiarité avec la marque (+2,5%), de l’impression générale positive (+4,9%), de l’intention d’achat (+6,6%) et de ré-achat (+3,2%), de la capacité de convaincre d’autres gens de l’acheter (+4,8%) et enfin de la capacité à payer un prix plus élevé (+10,4%).
Au delà de l'expérience de marque, la métaexpérience client
Dans le champ du marketing, le concept de métaexpérience a proposé pour analyser les expériences de magasinage dans des contextes multicanaux (Antéblian et al., 2013). Le concept de métaexpérience peut s’appliquer à l’expérience de la marque pour prendre en compte le niveau méta de l’expérience.
En tant que consommateur, nous collectionnons les expériences de marque et développons des métaexpériences de marque. La métaexpérience est ce qui résulte de la façon dont un consommateur a « digéré » différentes interactions avec une marque donnée et ce qui en ressort in fine… Donc, la métaexpérience est subjective, relative et s’inscrit dans la durée.Ce n’est pas strictement le souvenir de toutes les interactions, mais bien un vécu global qui résume toutes les interactions et autres points de contact avec une marque…La métaexpérience, c’est ce qui reste de l’accumulation des multiples expériences de consommation que l’on peut parfois avoir avec une même marque…et qui définit la qualité de la relation que l’on entretient avec elle…
Le Design d’Expérience et la transformation de l'entreprise centrée client
Jeneanne Rae, PDG de Motiv Strategies et leader reconnue de la gestion de l’innovation et de la stratégie de conception, avoue que se consacrer à l’expérience nécessite un investissement important, qui se révèle souvent rentable uniquement à long terme. « L’expérience client n’est pas quelque chose que l’on peut accomplir en un seul projet, ou en un seul trimestre », explique J. Rae. « C’est un engagement continu qui requiert du personnel, du travail, d’être reconnu et mesuré. Cela demande une structure de gestion dédiée, et bâtir une telle structure dans le contexte économique actuel est impopulaire. Cela représente beaucoup d’investissement qui ne serait pas rentable à court terme. » (source)
« L’expérience client n’est pas quelque chose que l’on peut accomplir en un seul projet, ou en un seul trimestre. C’est un engagement continu qui requiert du personnel, du travail, d’être reconnu et mesuré. » Jeneanne Rae PDG de Motiv Strategies
Néanmoins, J. Rae affirme que la création d’expériences client en vaut la peine. « De très bonnes expériences construisent la fidélité », dit-elle. « Il a été prouvé que si l’on améliore la fidélité des consommateurs de 5%, on peut s’attendre à une augmentation des bénéfices de 25% à 50%. En réduisant la perte de clientèle et en la fidélisant, vous serez à même de construire votre base de clients. En créant des fans inconditionnels parmi vos clients, vous gagnez votre propre équipe marketing. Ils parlent de votre service et de leur expérience d’une manière très convaincante auprès de leurs pairs – bien plus efficace que toute publicité que vous pourrez sortir. »
iDTGV : une offre de services bassée sur une expérience
"J'ai contribué à la création de l'expérience de marque, à la conception de l'offre de services et à la définition de la communication en travaillant avec la directrice des services et le directeur de la communication de la SNCF à l'époque de pourquoitucours (l'agence de planning stratégique).
La disparition d'iDTGV était programmée depuis longtemps mais l'attachement des clients à la marque et à la spécificité du service l'a retardé." Jeremy Dumont
L’atout-phare d’iDTGV, c’est le choix des ambiances et le crédo « choisissez avec qui vous voyagez ». En effet, au moment de la réservation, vous pourrez choisir deux ambiances : Zap ou Zen.
– L’ambiance ZAP, c’est pour ceux qui aiment parler dans le train, que le bruit ne gêne pas, qui aiment le côté « vivant » des transports… bref, convivialité, discussion.
- L’ambiance ZEN, c’est pour ceux qui aiment se reposer durant leur voyage et qui ont envie de calme. On éteint son portable, on reste discret, on ne parle pas à tue-tête.
Il s’agissait de trouver le produit et le modèle commercial adaptés à la fois à la concurrence des compagnies « low cost », tout juste naissantes, ainsi qu’à la libéralisation annoncée du transport ferroviaire....en 2008
"IDTGV est ainsi devenu le porte-voix des clients de la SNCF", a rappelé Paul Sessego, directeur général de la SNCF. "À travers lui, les voyageurs nous ont fait remonter les reproches, les attentes et les idées qui ont notamment débouché sur la segmentation des ambiances, entre Zen et Zap", ajoutait-il.
IDTGV est rentré dans les mœurs et fidélise le consommateur français : "Nous accueillons 10 000 passagers par jour, notre taux d’occupation dépasse les 80 %, et le taux de satisfaction des passagers oscille chaque année entre 87 et 90 %". (source)
La communication est inspirée de WEST SIDE STORY pour signifier le choix d'expérience: Il s'agit d'une véritable fiction (écrite par des scénaristes TV, Neil Bishrey et John Von Sothen) qui raconte l'histoire de deux communautés dans l'iDTGV : les Zen et les ZAP. C'est une véritable galerie de personnages qui met en scène les voyageurs des trains. (article)
En France, pas de designer d'expérience dans les entreprises, les cabinets de conseil recrutent des "expérience strategists" : "Associés à deux autres profils clés du pôle (Experience Designers et Experience Producers) de Cap Gemini, le Senior Experience Strategist propose des lignes de force stratégiques (concepts, storytelling, écosystèmes relationnels…) qui éclairent et définissent les problématiques d’experience de marque et de relation client, et de manière générale, valorisent les recommandations des équipes en avant-vente, ou lors des missions clients."
Pareil aux UK mais avec un spectre d'intervention plus large : "As a Creative Director, you’ll be a champion of our Design to Learn / Design to Launch philosophy, developing our business offering and driving projects forward through our experimentation-led approach. As a thought partner to the CEO and Global Head of Design, you'll have a direct hand in shaping the relationship of design and innovation at ?What If!. " (annonce d'emploi)
Le métier reste à définir et à promouvoir.
Le designer, intégrateur de talents dans l’entreprise
Aujourd’hui, de nombreux départements dans les entreprises sont cloisonnés et l’expérience client est par conséquent cloisonnée. Le designer d’expérience réunit les parties prenantes autour d’une vision.
Cette vision ne peut pas être qu’une vision de marque ou de service, c’est une vision plus globale qui englobe tous les éléments constitutifs de l’expérience. A la fois l’expérience communiquée par la marque, celle expérimentée par les clients, et celle partagée. Une métaexpérience.
Selon le rapport Digital Trends D’Adobe, “L’expérience client ne peut incomber uniquement aux départements marketing ou aux services clients : elle doit être pilotée par chaque fonction de l’entreprise, des pôles marketing et informatique aux pôles développement produits et design”.
La création d’expériences d’exception n’est pas l’apanage des services marketing : l’étude révèle qu’une collaboration transverse entre les équipes en charge de la création, du contenu, du marketing et du web joue un rôle de plus en plus déterminant dans la réussite des entreprises. D'ailleurs, selon l’étude, les entreprises qui travaillent sur leurs initiatives de manière collaborative inter-équipes ont presque deux fois plus de chances de dépasser leurs objectifs.
L’apport principal du designer d’expérience, c’est sa capacité d’intégration, en rassemblant les éléments de la proposition de valeur d’une organisation dans un récit cohérent : l’expérience cible.
Le designer est le pilote des process d’innovation
Le designer est l’un des acteurs du « triangle » de compétences que l’on retrouve assez systématiquement dans les entreprises qui innovent, équipe qui manage les projets de A à Z : le designer, l’ingénieur et le marketeur comme le précise Maurile Larivière, designer, co-fondateur et CEO de la Sustainable Design School.
Le triangle des compétences avec le designer, l’ingénieur et le marketeur est souvent élargit pour inclure des compétences clés dans la compréhension des usages comme celle de la sociologie (sociologie des usages notamment) ou de la sémiologie pour bien comprendre les usages et les représentations mentales.
Sa méthode est ouverte à la transversalité des métiers avec les acteurs de l’innovation: ingénieurs, architectes, managers, sociologues, designers,… tout autant qu’à la transversalité des cultures. Le designer et le planneur stratégique replacent le client/usager au coeur de la stratégie . C’est en faisant visualiser le client final à l’ensemble des parties prenantes qu’ils font émerger une intention collective dans les groupes de travail qu’ils animent.
Le designer est un créatif qui concoit des expériences
Le métier de designer a évolué du design formel, industriel, technique vers un métier créatif de conception. “C’est ainsi que des designers embauchés pour dessiner le volume et la forme d’un smartphone [hardware] sont alors sollicités pour concevoir le “look and feel” d’interfaces utilisateurs [software], et chemin faisant se voient confier l’expérience utilisateur [UX] d’une solution digitale”. Intellectuellement rodés à la démarche, et peut-être las de s’exprimer sur du format 15 pouces, certains sortent alors de la conception d’une expérience utilisateur digitale pour embrasser de “nouvelles problématiques globales et complexes comme le design d’une expérience de visite de patients à l’hôpital ou bien une expérience de cafétéria à l’Université”, explique Roger Martin.
L’expérience design emprunte au design thinking mais la méthode du design d’expérience est plus proche de celle du service design dans le sens ou les outils principaux sont des personas et des parcours client (ce qui n’est pas toujours le cas dans une démarche en design thinking). Et que le livrable est un concept d’expérience, avec des parcours clients et collaborateurs et les specs du service pour être dans l’opérationnel (le livrable n’est pas un parcours).
Le designer d’expériences conçoit des expériences à vivre
Le design, et c’est ce que révèle le rapport "Design for Growth and Prosperity" publié par le European Design Leadership Board, est définitivement une discipline stratégique pour la société. Il permet une réflexion sur la façon dont nous allons vivre demain.
Le designer ne dessine pas que des objets, il imagine de nouvelles façons de vivre. Les objets et les services qu’il dessine sont la traduction formelle de cette pensée. Ils sont les outils et les moyens qui vont permettre de faciliter la vie de l’homme.
Il s’agit pour lui à chaque fois de partir des activités de la vie quotidienne plutôt que des objets (inversion pratiquée, par exemple, pour la Mégane Scenic de Renault, conçue par Patrick Le Quément comme « une voiture à vivre » à partir d’études d’usages des familles dans leurs différentes activités).
Il exploite de nouvelles études pour identifier des moments de vérité inspirants
Comme le temps de la reflexion dans l’expérience design est un temps important, le design d’expérience emprunte aussi au planning stratégique avec des phase de réflexion marque, marché, client en amont et la définition d’une problématique pour cadrer la créativité. Le design thinking est une démarche différente, elle va plus rapidement vers les idées à tester auprès des clients finaux, quitte à itérer plusieurs fois avant de trouver la solution appropriée au marché / à l’entreprise.
La conception d’expérience repose sur une exploration en amont des attentes, profondes et inspirées, en étant au plus proche du réél avec des éléments qualitatifs. C’est exactement l’approche du planneur stratégique.
Les études consommateur traditionnelles apportent peu d’informations sur l’expérience vécue par le client. Elles explorent les grands besoins de consommation (need states), les rapports à la marque (brand image) ou les relations a l’entreprise (customer relations). Elles ne permettent pas de comprendre la réalité des moments de consommation, de vie, d’échange….déjà parce que c’est du déclaratif et parce que le recueil est trop lié à l’entreprise, ses produits et services.
L’expérience client captée par les départements service client ou via des questionnaires de satisfaction est liée plus ou moins à chaud à l’expérience d’un produit ou service. Ces études n’apportent pas le recul nécessaire pour analyser les attentes ou envisager des solutions aux insatisfactions.
Des méthodologies de recherche de types ethnographiques / netnographiques permettent de comprendre les comportements dans leur contexte. C’est en observant les clients dans des situations rééles qu’on comprend le contexte “ou, quand, a quelle heure, avec qui”, ce qui est fondamental dans le design d’expérience.
Carola Verschoor’s dans son livre Change Ahead appelle à injecter ces méthodologies d’étude dans l’entreprise pour mieux faire collaborer les départements étude, marketing et communication.
Le concepteur d’expérience aide les organisations à être centrées client et à s’organiser en fonction.
Le prisme du design d’expérience permet aux entreprises de comprendre le backend à mettre en place (les processus nécessaires pour fournir un produit ou un service) pour qu’il corresponde à ce que le client veut.
Pour délivrer une expérience à la hauteur des attentes des clients, les entreprises doivent se réorganiser en profondeur autour de quatre pôles : la collecte et l’interprétation des données clients, le service et l’information client, la relation client (en particulier digitale), et les nouvelles technologies (en particulier les objets connectés) permettant d’offrir une nouvelle nature d’expériences multicanale (source)
Le design d’expérience aide les entreprises à concentrer leurs efforts sur les domaines qui importent le plus à leurs clients.
Cette capacité à être en phase avec les utilisateurs finaux aide les collaborateurs à savoir exactement ce qui est attendu d’eux et avec qui collaborer pour delivrer ensemble l’expérience globale. `
Le designer est un planneur strategique (et vice versa)
Les périmêtres de responsabilité du designer et du planneur stratégique sont plus que jamais similaires à l’heure où il s’agit d’embrasser les aspects émotionnels, relationnels, culturels, sociaux pour créér des produits / services personnalisés et des expériences différentes de la concurrence.
Le designer Patrick Jouin a conçu le vélib comme « un ensemble » qui dépasse de beaucoup les seuls objets liés au service : le vélo, la borne, etc. Nous explique Fabrice Mauléon. Il a aussi dû imaginer « comment » ce service allait s’inscrire dans des tendances fortes de société : le développement durable, l’activité physique et ses conséquences positives sur la santé, l’opposition entre le partage et la propriété ; il a dû aussi penser « une expérience utilisateur » inédite : découvrir la ville de Paris autrement, appartenir à une communauté, profiter d’événements, etc. Le « tout » en offrant un service à la fois fiable, simple et disponible ; et bien sûr, à un prix compétitif par rapport aux autres moyens de transport : métro, bus, taxi, voiture…(source)
Sara Kadaoui, Designer et formatrice chez NUMA, compare la démarche du consultant et celle du designer dans un très bon article en pointant que si la valeur d’un “Consultant” est sa capacité à apporter des réponses en tant que “Expert”, la valeur d’un Designer est sa capacité à accepter et utiliser l’incertitude comme élément central d’un processus créatif de résolution de problèmes. Au lieu de nous convaincre d’une vérité, ou de rechercher des solutions qui ont fonctionné ailleurs (benchmark) le Designer remonte aux causes et nous invite à formuler nos certitudes sous forme d’hypothèses pour ensuite les questionner, les valider ou les infirmer à travers à une approche expérimentale. Elle conclue qu'une approche classique du Conseil peut servir à résoudre des problèmes opérationnels qui ne remettent pas en question le système mais s’inscrivent dans des scénarios déjà connus. Mais si le Design est en train d’hybrider le Conseil c’est aussi parce-que dans un monde en reconfiguration permanente une approche positive et pragmatiste du doute et de l’expérimentation permet d’innover au delà des certitudes (source)
Le design, et c’est ce que révèle le rapport "Design for Growth and Prosperity" publié par le European Design Leadership Board, est définitivement une discipline stratégique pour la société. Il permet une réflexion sur la façon dont nous allons vivre demain.
Quelles sont les cinq qualités que les concepteurs d’expériences doivent posséder ?Andy Sontag Opportunity designer, experience designer and ecosystem thinker #KPXD
Connaissance client Le designer néerlandais, Marshall Wanders, a fait une percée dans sa carrière de designer d’intérieur en réalisant que d’autres personnes devaient utiliser les objets qu’il avait conçus. Il s’est rendu compte que lorsqu’il avait fini de fabriquer l’objet, il n’était plus pertinent de leur demander leur avis.
Généraliste en conception Le concepteur d’expérience est un généraliste, dans le contexte de la conception. C’est suffisant si vous comprenez à peine l’utilisation de la Creative Suite (Photoshop, Indesign …). Les concepteurs d’expérience n’ont pas besoin d’avoir un diplôme en tant que designer graphique ou industriel. Mais ils doivent être capables de voir l’ensemble du système et de comprendre comment les choses se connectent et s’interconnectent.
Co création et intelligence collective. Le concepteur d’expérience comprendre les aspects le splus humains des collaborateurs, ce qui les motive et comment les faire travailler ensemble. Le constructivisme social soutient que le développement humain est socialement situé et la connaissance est construite par l’interaction et la co-création avec les autres.
Business Savvy Il s’agit de réaliser un profit, etvde construire un système efficace. Il s’agit d’être capable de séparer le blé de l’ivraie et de se concentrer sur ce qui est important.
Capacité de “faire” Le concepteur d’expérience doittcomprendre comment mettre une organisation au travail efficacement. C’est celui qui prend toutes les pièces du puzzle et s’assure qu’elles fonctionnent ensemble.
PARTIE 2 : l'expérience pour modifier les comportements et fidéliser
C'est quoi une expérience ?
A l'origine, le latin experientia désigne la situation vécue dans un certain contexte pour en tirer des enseignements :
- Connaissance des choses, acquise par l’usage
- Acquisition de connaissances par l’épreuve des choses, soit au moyen des sens, soit au moyen de la conscience
- Situation vécue considérée comme exceptionnelle ou marquante
Le concept de « customer experience » est né à la fin des années 1990 avec l’ouvrage de Joseph B. Pine et James H. Gilmore, « The Experience Economy » (l’article fondateur de HBR date de 1998).
Ils affirmaient qu’il ne s’agit plus de proposer des produits ou des services aux clients, mais plutôt des expériences permettant de distinguer une marque de ses concurrents et de créer ainsi un engagement plus fort.
L’expérience client est donc, selon leur définition, la trace laissée dans la tête du client par l’ensemble des interactions que ce dernier a pu avoir avec la marque ou l’entreprise lors de son parcours d’achat ou de consommation.
"Une expérience est un événement mémorable qui implique chaque personne d’une façon forcément personnelle et crée donc un souvenir". B. Joseph Pine IICo-auteur de The Experience Economy
Objectif : créer chez le client le souvenir, l'émotion d'un événement lié à la marque ou au produit qui soit inoubliable. Une impression suffisamment forte pour être créatrice d'achat ou vecteur de fidélisation.
Les expériences sont à l'origine de notre personnalité
L’expérience nous oblige à nous dépasser, nous surpasser, nous extirper de notre zone de confort, en un mot nous permettre de nous “transcender », « s’améliorer ».
L’extraordinaire force d’une expérience s’explique de par sa capacité à affecter directement l’être humain. Une expérience fait appel à des aspects sensoriels, émotionnels, cognitif, sociaux et identitaires. Elle va à contresens de la lassitude, la routine, l’ennui, l’absence de motivation.
Depuis toujours, les émotions jouent un rôle majeur dans la survie de l’individu comme le rapelle Céline Mas, directrice générale associée de l’institut d’études Occurrence. Selon le neuroscientifique Antonio Damasio, dans « Le sentiment même de soi », « les émotions ne sont pas un luxe, mais un auxiliaire complexe dans la lutte pour l’existence ».
Une expérience réussie résulte du fait qu’elle est engageante et unique, mais également qu’elle met en place un processus complexe d’acquisition et d’intégration qui a un sens pour l’individu. La notion d’appropriation de l’expérience se construit par l’action du récepteur, par son implication tant physique que psychologique qui permet la mise en place du processus de construction de soi.
En effet, c’est à partir d’éléments symboliques que le consommateur va se construire une identité. L’acte d’achat est le résultat d’un échange de valeur entre la marque et le consommateur.
« Si vous vendez une fin en soi, plutôt que le moyen, alors vous gagnez de la valeur économique. De plus, la fin aide vos clients à réaliser leurs ambitions. » B.J Pine
Les différentes expériences à vivre
Déjà il faut noter qu’une expérience est une équation complexe. Elle peut se vivre via différentes interactions : une activité physique ou virtuelle, la prise en main d’un objet (connectée ou non), la rencontre avec une personne, la découverte d’une nouveauté.
Mais quelle expérience peut alors être proposée au client ? Les auteurs du livre « The Experience Economy » définissent quatre types d’expériences différentes qui peuvent être complémentaires :
L'expérience éducatrice : le client apprend pendant l’expérience
L’expérience divertissante : le client est distrait pendant l’expérience
L’expérience esthétique : le client est émerveillé
L’expérience d’évasion : le client vit l’expérience
Ces quatre expériences reposent sur le degré de participation du client et son état de réception vis-à-vis de l’expérience vécue.
Ce qui est en lien direct avec les quatre dimensions de la mesure d’une réaction affective. L’affectif est basé sur 4 dimensions :
Prise de conscience par l’individu
Durabilité
Intensité
Contenu : 3 composantes (Izard, 1979 et Derbaix et Pham, 1989)
Les critéres décisifs pour qu'une expérience aboutisse sur une décision: émotion, polarité, intensité et temporalité
L'émotion est l'élèment clé dans l'expérience : c'est bien les émotions vécues, notre décriptage du réel avec nos sens (et notre intellect) qui vont caractériser l'expérience et impacter notre jugement.
L’émotion est là pour nous montrer à quel point nos pensées sont alignées avec notre bonheur. L’intensité des émotions ressentie est directement reliée à l’adéquation (ou à l’écart) entre ce que je vis, et ce que je souhaite vivre.
Ce qui caractérise une émotion c'est bien sûr sa polarité positive ou négative mais aussi son intensité. C'est son intensité qui va impacter la mémorisation d'un moment de vie et les produits/serices associés.
L’émotion est perçue par celui qui la ressent sur la base de deux dimensions : la valence (ou polarité) c’est-à-dire le degré de plaisir ou de souffrance induit par cette émotion et donc son utilité pour celui qui la ressent et son intensité (niveau d’activation en rapport avec l’importance ou l’urgence). L’activation entraîne une augmentation du niveau de vigilance qui aura un effet sur la mémorisation. Les expériences affectives les plus intenses plaisantes ou déplaisantes donneront lieu aux souvenirs les plus ancrés.
Plus une émotion est intense plus elle est marquante. Mais quelles émotions ?
Seules sept émotions primaires (la joie, la surprise, la peur, le dégoût, le mépris, la colère et la tristesse) semblent passer le test des différences culturelles et s’imposer partout comme marqueurs de souvenirs.
Les émotions influencent nos choix et nos prises de décision. Dans son livre intitulé « L’Erreur de Descartes : la raison des émotions », Antonio Damasio précise que « la capacité d’exprimer et de ressentir des émotions est indispensable à la mise en œuvre des comportements rationnels ». Les études menées chez le consommateur permettent d’observer la forte interaction entre émotions et décisions. Par exemple, au moins 60% des achats sont influencés par nos émotions selon Eric Falque et Sarah Jayne Williams dans « Les paradoxes de la relation client dans un monde digital ».
Laurence Graillot (1998) constate que les émotions interviennent à trois niveaux :
- Avant le comportement : exposition à un stimulus, peut influencer sur le choix.
- pendant le comportement : consommation de l’expérience accompagnée de réactions émotionnelles.
- après le comportement : les émotions ressenties vont influencer la satisfaction.
Ainsi, lorsque l'achat et l'usage ont été satisfaisants, le client fidèle répéte son achat sans re-évaluer ses choix.
Une expérience doit être pensée dans son intégralité (la phase de consommation / usage n'est pas toujours centrale)
La phase d’attente du produit joue un rôle primordial dans ce que sera le ressenti de l’expérience elle-même. Ces attentes, auto-réalisatrices, feront l’objet d’une focalisation de l’utilisateur et constituera l’essentiel de son expérience.
Pendant la consommation, vous prendrez conscience que le niveau de sensation ressenti à la fin de l’expérience est un facteur déterminant majeur du souvenir général que l’on conserve de son expérience. Une expérience se construit davantage dans le souvenir que dans le vécu.
La phase de souvenir se concentre sur l’impression que l’on va laisser à l’utilisateur. Partager avec d’autre personnes une expérience mémorable se révèle être aussi important que l’expérience elle-même.
Le souvenir est un point important. Il va permettre de prolonger l’expérience éternellement, permettre de revivre l’expérience passée et l’émotion vécue. C’est un marqueur de vie, une trace laissée dans la mémoire. Il est donc essentiel de l’anticiper dans la création de l’expérience : qu’est-ce que l’aventurier va conserver comme souvenir ? Est-ce tangible ? Quelle émotion va-t-il en retirer ? Quels sont les changements opérés ? Quelle histoire vais-je raconter à mes proches, le fameux "bouche-à-oreille" ? (source)
Le Design d’Expérience et la relation client dans le temps
Créer une habitude est l’Eldorado du marketing : plus besoin de campagnes publicitaires ruineuses, le produit est propulsé par des émotions et des routines quotidiennes. Le « Hook Model » de Nir Eyal décrit comment « accrocher » le consommateur grâce à un cercle vertueux comportant quatre phases : déclencheur, action, récompense variable, investissement.Hooked ‑ How to Build Habit-Forming Products(Portfolio Penguin, 2014).
« Les habitudes se forment quand le cerveau emprunte un raccourci et cesse activement de réfléchir à ce qu’il faut faire ensuite », note Eyal. « Le cerveau apprend vite à codifier des comportements qui fournissent une solution aux situations qu’il rencontre. » Si la solution trouvée dans le passé s’est avérée satisfaisante, on peut parier qu’elle le reste : elle devient une routine qui libère le cerveau pour d’autres tâches. Le consommateur s’habitue à utiliser de lui-même le produit ou service sans qu’on ait besoin de le cramponner à nouveau par des actions de marketing. Et au fond, c’est bien ainsi que fonctionne la petite phrase : elle apporte une réponse à une situation, par référence à une solution passée, sans exiger de réflexion.
Le principal obstacle à la formation d’une nouvelle habitude est l’habitude existante. Un nouveau comportement ne s’installe que s’il intervient de manière répétée. « Quelle que soit leur utilité, les comportements peu fréquents demeurent des actions conscientes et ne suscitent jamais la réaction automatique caractéristique des habitudes. [En revanche], même s’il n’apporte qu’un bénéfice perçu minimal, un comportement peut devenir une habitude simplement parce qu’il est fréquent. » Il en va de même pour la petite phrase : elle s’inscrit dans les esprits par la répétition. L’expression « Je suis Charlie » n’a pas d’utilité spécifique mais s’est inscrite dans les esprits pour longtemps.
Une fois l’habitude créée, l’utilisation du produit ou service est commandée par des déclencheurs parfois évidents (la sonnerie du réveil-matin…), parfois inconscients (émotions…). « Les déclencheurs internes sont intégrés à des informations qui disent à l’utilisateur ce qu’il doit faire à présent », écrit Nir Eyal. La petite phrase pourrait ainsi être considérée à la fois comme le déclencheur et comme le comportement déclenché.
L’utilisation du produit ou service apporte des « récompenses variables » qui sont souvent des récompenses sociales (voire « tribales ») sous forme d’aptitude à entretenir des contacts avec autrui. « Notre cerveau s’est adapté à la recherche de récompenses qui font que nous nous sentons accepté, attirant, important et inclus » ce qui est assurément l’une des fonctions du recours aux petites phrases répandues, expression d’un conformisme social.
Le dernier stade du Hook Model est l’investissement personnel accompli par l’utilisateur. Cet investissement personnel peut aller loin (on parle d’intensification de l’engagement).
PARTIE 3 : Comment les marques créent de la valeur via le design d'experience ?
L'expérience economy : les expériences transformatrices de l’individu sont le nouveau grall pour les entreprises qui veulent transformer leur business model
L’histoire de l’économie pourrait être résumée par la progression de la valeur économique à travers 5 stades (source) :
- Le stade de l’économie des matières premières : le savoir-faire essentiel consiste à cultiver et extraire les marchandises de la terre.
- Le stade de l’économie industrielle, le savoir-faire essentiel consiste à produire des produits manufacturés en grande quantité donc largement standardisés.
- Le stade de l’économie de services, dont l’enjeu commercial essentiel consiste à fournir un service de qualité. Les secteurs de l’accès internet, de la téléphonie mobile sont révélateurs de la rapidité avec laquelle une offre de service devient standardisée .
- Le stade de l’ « Experience Economy », dont le savoir-faire consiste à faire vivre une réelle émotion et fournir un souvenir inoubliable au client avec une intégrant une forte dimension de personnalisation.
Le stade de la transformation : étape supplémentaire qui consiste à proposer une expérience transformatrice de l’individu afin de l'aider à se réaliser ; la rémunération est basée non plus sur les moyens mais sur les résultats (ex : Santé, Richesse, Sagesse). Ce qui compte c'est le temps passé (vente d'abonnements) ou la commission sur le service.
La progression de la valeur économique entre les différents stades économiques est toujours liée à la personnalisation de l’offre et c’est au contraire l’absence d’innovation, de renouvellement de l’offre qui engendre la banalisation ayant comme conséquence, une concurrence qui s’exerce principalement sur le critère prix.
« Si vous vendez la fin en soi, plutôt que le moyen, alors vous gagnez de la valeur économique. De plus, la fin aide vos clients à réaliser leurs ambitions. »B. Joseph Pine IICo-auteur de The Experience Economy. Comprendre ces connexions est primordial afin de générer de la demande qui, à son tour, injectera de l’énergie dans l’économie mondiale. « Les industries qui commercialisent doivent s’y mettre si elles souhaitent survivre. Pour générer de la croissance aujourd’hui et à l’avenir, nous devons envisager les expériences. C’est de l’expérience que naîtront la croissance et la valeur économique. »
EXEMPLE DE DESIGN D'EXPERIENCE 2/3
Comment NIKE accompagne ses clients dans des expériences transformatrices, avec sa marque, ses services et évènements ?
PARTIE 4 : La mesure de l'expérience pour évaluer la réussite des objectifs
Au niveau de la marque
La publicité et le marketing peuvent créer un imaginaire mais un véritable engagement à long terme ne peut venir que de la création d'expériences projetées qui se réalisent effectivement. Ce qui reste d'une expérience c'est le souvenir de l'expérience. Surtout dans le partage entre clients.
Pendant des années, la définition d’une marque se réduisait à une promesse. Mais que vaut une promesse si elle n’est pas tenue, autrement dit si on ne travaille pas sur l’expérience délivrée.
Désormais, la marque est ce qu’elle fait, autant que ce qu’elle dit. En cela, l’expérience client est devenue essentielle. Mais aussi l'expérience collaborateurs.
La confiance de la marque se construit sur des expériences positives continues. La réalité comme la promesse définit notre perception. Les grandes marques sont une combinaison de promesses et de preuves.
Tous les moments n'ont pas la même valeur dans l'expérience client. Déjà parce que certains sont + ou -.
Mais aussi et surtout, parce que certains moments sont vécus avec plus d'intensité, et les ressentits positifs ou négatifs auront donc plus de poids dans la satisfaction finale.
L'intensité va cristaliser le souvenir.
C'est ce genre de modélisation de l'expérience client que propose kpam en analysant les verbatims clients collectés par l'entreprise.
A partir des verbatim clients, mesurés qualitativement et quantitativement, les Parcours Clients sont reconstitués, de façon exhaustive et «client-centrée». Tous les événements du parcours sont identifiés et évalués en termes d’impact (positif et négatif), d’occurrence, et d’intensité. En croisant ces données, nous dégageons les moments de vérité de l’Expérience Client, qui seront les vrais leviers de la satisfaction et de l’enchantement.
PARTIE 5 : Méthode et outils du planneur stratégique en posture de designer d'expérience
Voila la démarche que je suis quand une entreprise me demande de travailler sur sa marque afin de trouver l'expérience qui la reconnectera à son public. J'ai eu la "chance" de trouver ces outils que je partage avec vous.
0- Poser le cadre pour clarifier les vrais enjeux et poser l'intention
Ce qui fonctionne bien dans le design de service c'est l'attention portée à la définition de l'objectif avant de chercher des solutions. Mais aussi la derniere phase qui organise le déploiement opérationnel en mode projet.
Je collecte les données à partir des études quanti, quali et interviews (+ observation client sur le terrain)
J'accorde beaucoup d'importance à la phase de recherche pour nourrir la réflexion et prendre les bonnes décisions. Mes 3 terrains de recherche sont la marque, le client et le marché. L'analyse de marché et les exemples seront utilisés tout au long du processus mais ne constituent pas un point de départ.
Je cherche ce qui a de la valeur pour l'entreprise, la marque et le client. C'est une approche design to value.
Je vais jusqu'a identifier qui dans l'entreprise délivre cette valeur ajoutée significative (et perceptible pour le client final)
source adaptative path : identifier toutes les parties prenantes de l'expérience client
1- Formaliser la compréhension client pour rester centrés clients dans toutes les étapes
La carte d'empathie est un bon exercice en tout début de process pour éviter que les collaborateurs réduisent le client à un acheteur sinon le persona ne sera qu'une illustration de la cible marketing.
Mon approche est similaire à celle d'une ancienne méthode Capgemini. J'analyse les clients sous 3 aspects
- l'acheteur / usager du produit / service (et les non acheteurs)
- le spectateur / acteur d'un point de contact à l'autre
- et la personne vue a travers ses besoins pour réaliser ses projets
A partir de ces données je visualise le client cible dans un moment de vie.
Au moment de formaliser le personas. J'évite de suivre la méthode "jobs to be done" qui n'est pertinente que pour réduire les irritants d'un client (voire d'un acheteur dans un tunel d'acquisition).
Au contraire je cherche a faire visualiser le client dans ses moments de vie. Les solutions par point de contact viendront plus tard, elles ne sont pas dans le persona.
3- De la proposition d'experience à la proposition de valeur
La strategie blue ocean permet d'identifier les items de l'expérience les plus distictifs vs. la concurrence aprés une analyse de marché. Mais aussi d'évaluer l'importance des autres moments, leur valeur pour la marque et le client.
7- Aligner les compétences nécessaires au concept avec la méthode CK
Dans L’ESPACE C, cette formalisation permet de représenter de nombreuses idées sous la forme d’un arbre unique, et constitue de plus un outil puissant pour lutter contre les effets de fixation qui limitent notre capacité à générer des idées.Pourtant, L’ESPACE K est clé pour faciliter le pilotage des connaissances, souvent oubliées alors qu’elles jouent en réalité un rôle crucial : à chaque fois que vous ajoutez une nouvelle connaissance dans votre « bibliothèque », vous augmentez votre capacité à générer de nouvelles idées !Innover, c’est jouer dans ces deux espaces.Quand le concepteur imagine quelque chose de nouveau, il génère de nouveaux concepts – expansion de l’espace C, et il active de nouvelles connaissances – expansion de l’espace K. Et ces deux expansions sont complémentaires, elles se nourrissent mutuellement : une nouvelle connaissance permet de générer de nouveaux concepts et un nouveau concept permet d’identifier de nouvelles connaissances à acquérir.
EXEMPLE DE DESIGN D'EXPERIENCE 3/3
Reinventer le porno pour Marc Dorcel
"Comment monétiser des contenus pornographiques dans le monde d'accessibilité, disponibilite et gratuité du digital ? " Marc Dorcel
Flore Cherry m'a inspiré "Quand il s'agit de sexe les gens ne se cultivent pas"
Je me suis demandé pourquoi les gens achètent des livres mais ne payent pas pour du porno ?
Mais ca ce n'est que la première piste d'innovation pour créer le netflix du sexe...
MISSION : Design, production et animation d'une plateforme en ligne pour Marc Dorcel permettant d'accéder à la marque, monétiser les contenus pornos et vendre les produits dérivés.
MARC DORCEL souhaite investir dans le digital pour :
Faire vivre l'expérience Marc Dorcel dans la lignée de la nouvelle plateforme de marque sur tous les points de contacts avec les publics.
Créer une plateforme unique Marc Dorcel qui donne accès aux contenus pornos dans un modèle d’abonnement payant ET aux produits dérivés proposés sur le site d’ecommerce
Générer du trafic vers la plateforme pour contribuer au rayonnement de Marc Dorcel, inciter à souscrire à un abonnement aux contenus payants et faire acheter les produits dérivés.
Le DESIGN D'EXPERIENCE permet de concevoir l’expérience de marque et de coordonner les métiers qui la délivrent :
DESIGN : Quelle expérience de marque pour quelles attentes des clients actuels et futurs ?
MARKETING : Quelle proposition de valeur avec quels relais de commercialisation ?
COMMUNICATION : Quelle stratégie de contenus pour séduire, attirer, convertir et fidéliser les publics ?
MEDIA : Quels leviers actionner sur chaque point de contact les contenus expérientiels de la marque ?
Notre proposition : CO CONSTRUIRE "MARC DORCEL ONE" DANS UN ATELIER AVEC LE MARKETING
Présentation (30mn)
Introduction au design D’expérience (30mn)
Atelier de création pour explorer 4 pistes d'innovation (2 heures)
Présentation des 4 pistes
Approfondissement de chaque piste à l’aide du jeu de cartes (1h)
Discussion autour de la piste co construite
Liste des enjeux / questions pour réussir
La démarche proposée pour la suite (1 heure)
Le matériel 4 PISTES D'INNOVATION a explorer + UN JEU DE CARTES POUR S'INSPIRER des bests pratices
PARTIE 6 : L'apport de l'industrie culturelle au DESIGN D EXPERIENCE #experiencedesign
DES EXPERIENCES DIFFERENTES
Il semblerait que seuls les scénaristes d'HBO proposent des expériences nouvelles "à vivre"
Dommage c'est des séries et au mieux on peut les regarder à nouveau ou passer un bon moment à en parler avec des amis. On espère que la saison 2 de Westworld va continuer de nous immerger dans ce fabuleux et dangereux univers d'apparences trompeuses #icantwait Contrairement à Netfilx, pas d'intelligence artificielle pour guider les choix.
Alors comment les scénaristes d'HBO font ils pour proposer les meilleures séries depuis des années avec 6 Feet Under et Game Of Thrones ?
Le monde de l'entertainment, de la communication, du design de services et du management ont en commun d'exploiter et de vendre des expériences.
Je crois que les scénaristes peuvent nous apprendre énormément sur le design d'expérience. Et ainsi nous faire saisir l'apport du design d'expérience vs. le design thinking.
Au cinéma, au théatre, dans les arts vivants ou dans les livres c'est les moments dramatiques, humoristiques ou spectaculaires qui vont cristaliser l'attention
Pine and Gilmore, nous invitent à penser que l’expérience théâtralisée constitue le principal élément marketing (L’expérience EST le marketing). L'expérience étant un moment de vie au contact de l'entreprise que ce soit un produit / service / lieu / employé...
Ils nous proposent de ramener la conception d’expériences de marque à 3 grandes facettes :
le décor, le design, la mise en scène
le récit, l’histoire, l’intrigue
la participation du consommateur
Ce qui rend ces expériences mémorables c'est leur intensité émotionelle, plus elles sont intenses plus elles peuvent changer notre perception et impacter nos choix futurs.
Ainsi dans le théatre, la légitimité d’une scène dramatique (sa fonction principale) est de pousser le personnage à changer. Son arc dramatique va passer une nouvelle étape. Par l’aspect dramatique d’une scène, le personnage fera face à des décisions ou à des complications qui modifieront durablement ce qu’il pense ou sa façon d’être et d’agir (source)
Dernier né des studios Pixar, le film d’animation « Vice-Versa » nous fait entrer dans le cerveau de Riley, une petite fille dont la vie est chamboulée par le déménagement de ses parents. Autour du centre de contrôle, cinq drôles de personnages –joie, tristesse, colère, peur et dégoût – se disputent les manettes. Ainsi Riley bébé qui joue avec son père à la sortie du bain ou qui patine entre ses parents sur un lac gelé du Minnesota. Telle autre situation provoquera au contraire des sensations désagréables, qui seront « encapsulées » dans un souvenir.
"Qui est le designer d’expérience ? En quoi est-il différent d’un artiste ou d’un scénariste ?
Le designer observe le monde, le questionne, imagine des changements et les rend concrets.
Prenons une situation simple : un bistrot en ville, un couple se découvre, se dévoile, s’observe… Les yeux de l’un sont plongés dans celui de l'autre, et leurs mains s’entrecroisent et s’entremêlent. Cette scène est belle car elle est simple et en même temps intense : un regard profond, sans pudeur, que le vin rouge a surement libéré…
Quels points de vue peuvent être abordés vis-à-vis de cette scène ?
Est-ce une scène qu’on a vécu, à laquelle on repense ? Est-ce une scène à laquelle on a assisté, qui nous a touché ? Est-ce une scène qui nous fascine ? que nous souhaitons sublimer ?
La posture de l’artiste est souvent une posture contemplative, émerveillée, ou bien interrogatrice… L'artiste représente le réel tel qu’il le voit et utilise des dispositifs poétiques, formels, coloriels, vidéographiques etc… pour représenter la réalité du monde avec son regard. Il donne à voir sa vérité du monde par sa subjectivité : gros plan sur les mains longues et fines de l’homme puis celles strictes de la femme, puis zoom sur leurs yeux avec un effet esthétique,… détour dans l’espace et les galaxies pour raconter la profondeur de leur échange de manière symbolique… multiples plans sur toutes les mains du monde … sculpture qui représente ces deux mains dans leur plus beau geste…
La posture du designer part de la même observation : un constat, une émotion, une intuition… mais son ambition est bien différente… Il est interventionniste : il observe le couple en train de se caresser les mains et il rêve… il se demande comment il peut sublimer, améliorer, augmenter ce moment. Que peut-il faire vivre de plus à ce couple qui a déjà tout ? Que peut-il inventer pour en augmenter l’intensité ? Ressentir mieux les textures ? Se cacher des autres ? Parler une langue codée par la gestuelle ? Capturer la sensation de ce moment à travers un dispositif tactile ?… Le designer d’expérience veut modifier le monde réel, il veut amplifier l’expérience vécue… et il veut que ses rêves soient effectifs. Pour cela, il imagine tout ce qui est en son pouvoir (dispositifs, objets, appli, scénarios… ) pour y parvenir. Et si les restaurants proposaient des tables spéciales pour les couples munies d'un tunnel de discrétion, ou d’un capteur à texture, ou bien d’un traducteur de sensations ? Et si nous vivions dans un monde tel qu’imaginé dans la Science des rêves de Michel Gondry ? Et que nos scénarios de films soient des scénario de vie… ? Il serait temps que nos rêves deviennent réalité."
Géraldine Hatchuel, Fondatrice de Choregraphy, 1ère agence en design d’expérience
Références :
Rêve habité, expression tiré du texte de David Bihanic dans Cahier de recherche de l’École de design Nantes Atlantique, Cadi, 2008
La Science des rêves, film franco-italien, réalisé par Michel Gondry et sorti en 2006
DES EXPERIENCES TRANSFORMATRICES
Vaincre l'habitus pour inciter les gens a essayer d'autres marques, produits, services (source)
Rocé se demande « qu’est ce qui pousse un jeune à garder l’argot et la démarche alors qu’il prend de l’âge », on peut penser que c’est parce que ces manières de se comporter, de parler sont tellement acquises, intériorisées par l’individu pendant son enfance qu’il lui est quasi-impossible de s’en débarrasser.
Dans sa chanson Rocé fait notamment référence à plusieurs reprises au concept de « disposition » (« disposé à… »). Les dispositions sont en sociologie des structures cognitives qui déterminent les actions des individus dans un contexte donné. Ces dispositions sont des aptitudes qui correspondent à des manières de penser, d’agir et d’être des individus.
Pierre Bourdieu explique dans Le sens pratique (1980) que ces dispositions sont durablement acquises par l’individu au cours de sa socialisation. On peut alors définir le concept d’habitus comme l’ensemble des manières d’être, d’agir et de penser, intériorisé durablement par l’individu au cours de sa socialisation.
La chanson de Rocé intitulée « Habitus » cherche à illustrer l’idée que notre environnement ainsi que l’ensemble de nos expériences passées, notamment celles vécues pendant l’enfance forgent notre identité, notre personnalité et influencent nos trajectoire futures, tant dans le choix du conjoint (homogamie sociale) que dans les projets professionnels.
Cet habitus, « structures structurées prédisposées à fonctionner comme structures structurantes », générateur de nos attitudes et comportements futurs, est le produit d’un certain conditionnement lié à nos conditions d’existence, d’une socialisation différenciée selon notre milieu social. Les différentes expériences vécues dans l’enfance dépendent en effet des conditions de vie. L’habitus sera donc différent selon que l’on ait grandi à la campagne ou en ville, en banlieue ou en centre ville, dans une maison ou un petit appartement, que l’on soit parti en vacances à l’étranger ou qu’on ne soit jamais parti en vacances, ou encore que l’on soit «le jeune abonné au musée ou celui à l’abri de bus » pour reprendre les paroles de Rocé.
Et surtout souvent la solution c'est de réadopter des pratiques anciennes.
Jos de Blok répond à la question: "Quelle est la difficulté principale à faire durer Buurtzorg ?" Il répond que les changements, sur lesquels tout le monde insiste, sont aussi un risque, car il faut également penser à préserver les routines existantes qui fonctionnent bien dans l'entreprise. Buurtzorg à réinventé le service public dans les pays pays, en revenant à une organisation du travail qui date des années 80.
LES OUTILS DU SCENARISTE
Pine and Gilmore, nous invitent à penser le client dans le temps, l’espace et l'action au niveau de chaque point de contacts. L’expérience est théâtralisée.
Comme par exemple sur le Pike Place Fish Marketà Seattle qui est devenu une attraction touristique populaire et où les poissonniers lancent le poisson que les clients ont acheté, avant d'être enroulés. Les salariés deviennent des acteurs, les clients deviennent des invités et le lieu de travail devient une scène de théâtre où le travail est réalisé devant le client pour lui montrer comment il est bien fait.
Les scénaristes ont un outil qui est trés utilisé dans les contes : le parcours du héro.
L'autre outil permet de faire varier les héros de l'histoire à partir d'archétypes.
"A l'issue d'une année 2017 difficile, les grands groupes de communication mondiaux doivent faire évoluer leur modèle face à des clients qui ne les considèrent plus comme les intermédiaires obligés pour communiquer à l'ère du numérique.
La croissance des groupes de publicité et marketing, qui suivait bon an mal an celle du PIB, décroche, et la capitalisation des quatre grands du secteur (WPP, Omnicom, Publicis et Interpublic) a perdu 17% l'an dernier. John Wren, le PDG du leader américain du secteur Omnicom, a reconnu également que "2017 a été une année mouvementée pour les industries du marketing et de la publicité" lors de la présentation des résultats annuels de son groupe: le bénéfice net a cédé 4,9% à 1,088 milliard de dollars pour un chiffre d'affaires de 15,274 milliards de dollars (+1%).
Martin Sorrell quits his role at WPP. Sun 15 Apr 2018 13.51 BS"breaking up WPP and selling off the data management firm Kantar would provide the board with "an elegant way" to cut an expensive dividend"
Pessimiste sur la situation globale, le cabinet Forrester prévoit dans une étude la disparition à moyen terme de la moitié des agences et la constitution d'un « cimetière d'agences, jonché des plus vieux noms du secteur », un secteur en 2017 de 36 milliards d'euros investis par les annonceurs dans leur communication (source).
Les cabinets de consulting accompagnent les entreprises dans leur transformation digitale en automatisant leurs process....en particulier leurs campagnes marketing !
Dès le début des années 2000, les cabinets de conseil ont commencé à attaquer les agences sur leur double territoire d'expertise : l'achat média et la création, non pas en le faisant mieux, les agences de communication et media restent les plus expertes, mais en automatisant ces métiers.
Accenture Interactive: £284,660,000 2. SapientRazorfish: £197,782,000 3. IBM iX: £195,930,000 4. Atos Digital Services: £139,000,000 5. EPAM Systems Ltd: £104,000,000 6. BAE Systems Applied Intelligence: £91,069,939 7. DigitasLBi: £76,462,000 8. Amaze: £68,400,000 9. AKQA: £62,591,074 10. Engine: £59,506,000
Ils disposent aujourd'hui d'une compétence de haut niveau pour aider les annonceurs sur la conception de leur DMP et de leur trading desk. Reste la conception et les contenus....Or en l'espace de douze mois, Accenture Interactive a racheté dix agences à travers le monde. Dont des petites pépites créatives comme The Monkeys, la londonienne Karmamara, et Rothco (source)
Les agences digitales étendent leur offre de base vers la stratégie, le consulting voire même l'achat media. Kate Watts, CEO de Faire et ancienne présidente de Huge aux USA juge que ca va être trés compliqué pour les agences qui n'ont pas investit dans la stratégie et le planning stratégique trés tôt. Chez R/GA, le modèle économique change, le directeur de la strategie, Barry Wacksman, recrute des consultants et le consulting est devenue la 2ème source de revenus (source)
Depuis 2004, 70 agences de Design ont été rachetées par des Cabinets de Conseil et des Agences de Branding (John Maeda, Design in Tech Report 2017). Parmi les exemples plus connus: la toute récente acquisition de Frog par Altran, Cap Gemini et Backelite; Publicis et Nurun; PWC et Nealite; Accenture et Fjord; Capital One et Adaptive Path; McKinsey et Lunar …). On peut se demander si le Design ne serait pas en train de remplacer le “Conseil” au sens classique du terme (source)
L'enjeu principal des annonceurs reste le même : la maîtrise de l'expérience de marque sur tous les points de contact avec le client ON / OFF ... mais avec un plus grand nombre de points de contacts à gérer !
Insatisfaites du manque de coordination dont font preuve leurs agences, appartenant pourtant à un même groupe, les annonceurs rapatrient in-house la création et leurs opérations digitales pour ensuite solliciter directement les sociétés de production et les medias. En effet, l’émergence des médias sociaux et digitaux a entrainé de plus gros besoins de contenus marketing chez les clients (source)
Une récente étude réalisée par eConsultancy pour la Society of Digital Agencies démontre que : 27% des marques y révèlent ne plus travailler du tout avec des agences (contre 13% l’année précédente).
Délivrer une expérience personnalisée massivement à chaque consommateur, ca repose sur 3 points.
Le premier point, c'est l'exploitation des données clients pour cibler personnellement les clients dans les medias. Les datas, c'est le nerf de la guerre car elles permettent d'offrir aux annonceurs des contenus et des expériences ultra-personnalisées. Les grandes marques sont de moins en moins désireuses de les partager avec leurs agences de création. Les agences médias cherchent toutes à se renforcer dans ce domaine crucial pour leur avenir. Cela passe par des acquisitions à coût élevé. En témoigne, par exemple, le rachat, estimé à plus d'1 milliard de dollars, de l'agence Merkle, spécialisée dans la data, le CRM et le marketing à la performance, par Dentsu (source).
Le 2eme point, c'est la capacité de produire du contenu de marque spécialement conçu pour les différents canaux. La communication digitalisée repose sur la diffusion de contenus par la marque au fil de touchs points aussi divers que la TV, le magasin, le produit, une conversation....Plus questions de produire d'un coté les spots TV et de l'autre produire des contenus pour les réseaux sociaux. Ainsi la limite entre les différentes agences et entre les différents métiers est plus que jamais floue : communication, marketing, médias,... Tout le monde se flatte de pouvoir - et de savoir - tout faire.
Le retour des agences in house
D'autres marques suivent l'exemple de RedBull,The Marriott, Adobe en ouvrant leur studio de production de contenus. Ces marques ont révolutionné leur secteur en ayant leurs propres plateformes de contenus et en se passant des medias : Red Bull TV service, CMO.com. Les marques qui ouvrent des agences de production cherchent à mieux aligner le brand content avec les media : paid, owned, earned. Une évidence avec les réseaux sociaux qui sont trés réactifs mais qui permettent aussi trés facilement à l'annonceur de poster et sponsoriser. Une nécessité quand dans le brand content du site web il y a les fiches produits comme les campages marketing pour générer du traffic. Les marques qui créent ces studios continues de travailler avec des partenaires, des medias (y cimpris pour du natif content ex : New York Times’ T Brand Studio) et bien sur des agences pour avoir une équipe créative qui dispose du recul necessaire sur la marque et ses produits et qui sinspire des clients.
P & G prévoit d'expérimenter un nouveau modèle d'agence dédié à son activité North America Fabric Care. "C'est la prochaine étape de la réinvention, nous développons de nouveaux modèles pour être plus de créatif, plus rapide et efficace" a déclaré un porte-parole de P & G à Adweek. «Le modèle Fabric Care vise a l'excellence de ‘It’s a Tide Ad’ pour le Super Bowl. "Notre agence est une agence interactive avec des créatifs, chargés de compte, des planneurs stratégiques, et médias", a déclaré Pritchard. "Oui la créativité inclut les médias, cela fait partie d'un modèle intégré. C'est le modèle le plus intégré que nous ayons jamais eu". "Ce ne sont pas des employés actuels de P & G, ce sont des créatifs professionnels qui font de la création de manière intégrée, en se réunissant pour être encore plus créatifs », a déclaré Pritchard. "Vous avez maintenant une communauté de créatifs qui travaillent ensemble." (source adweek)
"Christophe Rauturier chief digital officer du Groupe PSA explique que la décision de mettre en place leur Customer Digital Factory a été prise en 2016. C'est en 2017 qu'elle a pu délivrer ses premiers résultats. Pour résumer, il s'agit d'une usine de production digitale qui livre tous les produits digitaux ayant une interaction directe avec les clients ou utilisés par notre front-line commerciale. Il s'agit donc des sites Web des marques, sites e-commerce, applications mobiles… c'est-à-dire tout l'écosystème digital marketing du groupe mais aussi les solutions de CRM et outils de call center. Par ailleurs, le portefeuille de services connectés va lui-aussi bénéficier de cette factory. Environ 350 personnes travaillent aujourd'hui dans la Customer Digital Factory, mais il s'agit avant tout d'un lieu de travail qui rassemble tous les métiers qui doivent contribuer à la production des produits digitaux" (source)
La dernière campagne Club Med qui a été pensée pour un monde connecté en permanence nous permets de comprendre que, avec le digital et les réseaux sociaux, les marques ont besoin d'être plus réactives. "Nous n'avons plus une seule grande campagne mais des campagnes toute l'année". Entre les premiers shootings pour la campagne « Sun », que nous avons diffusée en début d'année pour les vacances printemps/été, et ceux quelques mois plus tard pour la campagne « Snow », nous avons procédé à des évolutions assez fortes du dispositif par rapport aux enseignements de la première vague. La première production, déjà très moderne, était filmée en 16/9 et faite pour avoir du son. Lorsque l'on a lancé en septembre la campagne « Snow », nous l'avons conçue pour un usage mobile en 4/3 avec du sous-titrage pour fonctionner sans le son. Et pour la 3e phase qui est sortie il y a quelques semaines, les contenus ne sont plus produits directement par un réalisateur mais par des influenceurs, qui restent tout de même guidés. Explique Anne Browaeys (source)
L'achat média est aussi internalisé : exemple de Last Minute avec le programmatique (ici)
Enfin, le dernier point est organisationnel, par défaut c'est le client qui coordonne ses différentes agences incapables de se coordonner sur ses projets....
"Toutes les agences ont subi une "fonte des pôles", avec la raréfaction des contrats-cadres explique Wale Gbadamosi Oyekanmi CEO de Dare Win. Il y a une accélération des prises de décision et une rotation plus rapide des directeurs marketing. Beaucoup de clients veulent maintenant travailler autour de projets : ils cherchent toujours à construire des marques, mais par l'accumulation de projets. Par exemple, récemment, nous avons eu deux semaines pour créer la campagne d'un client. On s'est mis en mode "war-room" et plutôt que d'échanger par mail, le client est venu à l'agence tous les jours.".(source)
Les groupes médias ne sont pas épargnés avec des medias qui sont de plus en plus nombreux à proposer de créer du contenu pour les marques
Progressivement, les grands annonceurs,comme Procter & Gamble, Unilever, Mondelez, Air France...ont internalisé leur achat média, en particulier dans le digital et principalement vers Google et Facebook. « Aujourd'hui, calcule tout haut un observateur, 20 à 30 % de l'achat média est géré en direct par les annonceurs. » (source).
Dans un univers de plus en plus visuel, où le mobile est le premier écran des Millennials, les marques produisent et publient seules . Elles savent pouvoir être épaulées dans leur démarche par les géants de l'Internet. A l'image d'un Snapchat, qui a lancé en 2017, son Snapchat Publisher, un outil permettant aux annonceurs d'éditer en self-service des contenus, photos ou vidéos (source)
Les groupes medias se mettent à la production de contenu pour les marques. Ainsi Ganz, « l’agence de content thinking » de Prisma Media, et le 14 Haussmann du Figaro dirigé par Benjamin Lassale, ont été lancés à moins de trois semaines d’intervalle. Dans ces entités, les studios de création de contenu cohabitent avec les rédactions, sans pour autant en faire partie. (source)
3- Modèles de métamorphose inspirants pour les grands groupes
« À l’heure où les cabinets de conseil rachètent des agences de création ou de design, à l’heure où les géants de la pub sont en replis, à l’heure où les agences peinent à se réinventer, nous refusons d’attendre de mourir lentement dans un silo" précise Marion Darrieutort.
Les agences doivent repenser leur métier, leur fonctionnement, leur relation avec leurs clients en profondeur.
Le modèle 0 :Le modèle "usine à contenus" à publier sur une plateforme de publication de type Facebook ou Google ou une DSP chez l'annonceur. Tracking des datas. Test and learn. 100% agile.
Le modèle 1 :Le modèle "boite de prod" qui délivre du brand content à médiatiser. L'agence produit le contenu en anticipants les formats de diffusion. Elle s’appuie ensuite sur des experts media pour chaque mode de diffusion. Son modèle repose sur l'intégration du contenu et du média en exploitant la data media. Exemple 14Hausmann du Figaro . Livrable type : http://media.figaro.fr/toyota-figaromagazine/
Le modèle 2 :L’agence "ultra spécialisée" qui grâce à une expertise sur un sujet (support: application mobile, contenu : social content...., métier : RP...) delivre un système de communication complet sur un enjeu spécifique de l'entreprise. Son modèle repose à la fois sur une expertise métier et la bonne connaissance des besoins d'un interlocuteur identifié dans l'entreprise. Exemple : repositionnement de Elan Edelman
Le modèle 3 : Les groupes de communication "full brand experience" qui délivrent une expérience de marque sans rupture sur tous les canaux. Le modèle repose sur la collaboration des talents des différentes agences spécialisées, réunit dans des hub, en casant les P & L. Mais aussi sur la capacité à coordonner les clients ensemble, en cassant les sillos internes. Exemples : voir ci dessous.
Le modèle 4 : Les "pure players" digitaux qui délivrent des expériences client sans rupture sur tous les points de contacts ...souvent uniquement digitaux, datant de l'ère des sites webs et se réinventant avec l'IOT. Le modèle repose sur la maîtrise du marketing, et des datas client extraites des points de contact digitaux gérés par l'agence (par exemple le site de e commerce). Exemple : Digitas LBI
Le modèle 5 : Les agences "artistiques". Souvent de petite taille, elles innovent dans la technologie, dans les medias, dans l'art. Leur mode opératoire c'est la collaboration en mode projet avec une team sur mesure, très agile. Exemple : Move, une agence pour positionner les artistes du mouvement.
Le modèle 6 :Les agences "business solutions". Souvent liées à un cabinet de consulting ces agences souvent digitales delivrent des solutions business créatives que les cabinets implémenteront chez leurs clients en transformation digitale et/ou sociale. Le modèle c'est celui du lab d'open innovation qui peut aller vers l'accélération ou l'incubation de projets. Leur force c'est de délivrer de l'innovation en alignant idées, projets et organisation (et business). Exemple : accenture interactive Livrable type : BrandTech TV, créé en partenariat avec Accenture Interactive
Le Modèle 7: "Let's fall in love, again, and again". Proche dans la taille et l'esprit d'une start up créative, collaborative, et agile. Elle travaille souvent sur un projet pour le client, sur une période donnée, pour réaliser un coup. Son point distinctif c'est de collaborer étroitement avec le client, voire de co créer avec lui. Exemples : "Dare win ou l’évolution accélérée de l’espèce « agence »
Le Modèle 8: "La boutique agency". L'agence de petite taille, qui souhaite rester accessible et agile pour ses clients...Mais les clients grandissent et partent à l'international... Les boutique agencies actuelles sont souvent spécialisées TV ou event (modèle 2).
Le modèle 9 :Voir l'exemple de R9 ci dessous. Pas de lab, de hub ou de consulting. Une méthode qui permet aux talents de se coordonner : le design d'expérience.
Le modèle 10 : le nouveau modèle intégré "contenu + media". A l'instar du mariage Marcel + Blue 449, les deux agences du groupe Publicis se rapprochent pour créer une offre liant intimement média et créa.
3- Comment j'ai réinventé un groupe de communication ? (2014 / 2015)
J'ai été recruté comme directeur du planning stratégique d'un groupe de communication qui était à construire, surtout en terme de synergies internes. Mon rôle était de concevoir des plateformes de communication et faire travailler ensemble les talents des différentes agences pour les vendre et les délivrer.
R9, c'est une holding qui, en cinq ans, a racheté 85 agences de communication et marketing, pour employer au total près de 250 salariés. Le Vaisseau, le siège de R9, un bâtiment conçu par Jean Nouvel est le symbole de la grande ambition des dirigeants de R9, les frères Olivier et Xavier Baillet et Nicolas Bianciotto. Il s'agissait de construire une « Alliance » d’agences « post-digitales » aux compétences variées réunies autour de l'agence digitale d'origine des frères Baillets. La principale activité des fondateurs consistait à racheter des agences tout en leur laissant leur identité, leurs salariés, leurs clients, et à les réunir dans un même lieu afin qu’elles puissent facilement créer des synergies entre elles, sans pour autant constituer un groupe d’entreprises. Au fil des mois d'autres agances venaient renforcer l'offre et construire la proposition de valeur. Un besoin en fond de roulement de 3M d'euros les a précipité dans le gouffre au fil des années. Reste le désaroi des salariés et des clients. Reste les factures impayées. Mais aussi quelques bonnes idées...
La vision : le design d'expérience...
Le design n’a jamais été aussi présent dans les esprits, notamment avec le design thinking et plus largement à cause du besoin d'innover pour passer dans l'économie des services et ...de l'expérience.
La valeur économique est aujourd'hui liée à la personnalisation de l’offre, son absence engendre la banalisation avec comme conséquence une concurrence qui s’exerce principalement sur le critère prix. Tout est expérience : la mission sociale de l'entreprise, la création d'un service, le brand content de la marque sur mobile, les espaces de rencontre du magasin, le nouveau format de réunion, le logiciel de collaboration inter services...
L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produits et un service. En fait, l'expérience client résulte à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité des moments vécus par le client / usager.
Une bonne façon d'aligner communication, marketing et media dans un parcours client fluide.
Le premier point crutial était de disposer et traiter les données des clients finaux. Heureusement il y a des agences marketing (dont des agences de e commerce) et une agence media dans le groupe. C'est une nouvelle façon de penser qu'il faut diffuser en interne : culture de l'objectif, de la mesure, et de l'amélioration rapide en fonction des résultats.
Le deuxième point important, le brand content. Produire à plusieures agences du contenu de marque pour les différents canaux, c'est un sacré changement à opérer. Ca passe par réunir les créatifs, les DA, les concepteurs rédacteurs dans un pool central. D'un point de vue pratique j'ai lancé un format de brief nouveau : un brief créatif unique pour le pool de créatifs et un brief sur les moyens de diffusion diffusé auprès de chaque agence.
Le dernier point, le point organisationnel a été complexe. Nous avons réunis les agences en pôles métiers en anticipant l'impact du digital et la marge de progression de chaque métier, décidé de monter des teams d'agences configurables sur mesure en fonction des enjeux des briefs clients et mis en place facebook at work pour que les collaborateurs puissent échanger et s'organiser en réseau de façon autonome.
Ce que j'ai apporté a été bénéfique :
2 millions de gain de budgets sur mes 2 ans
Les expériences NANA, Rugby Europe ont été des succès de l'agence (et des clients)
Les propositions Oscaro.com et Nouvelles Frontières ont mobilisé jusqu'a 10 agences du groupe, fières d'être en finale après avoir battu d'autres groupes
Ce qui caractérise l’innovation sociale c’est son impact positif au sens large : des employés aux clients, de l’économie locale à l’environnement.
L’impact social consiste en l’ensemble des conséquences (évolutions, inflexions, changements, ruptures) des activités d’une organisation tant sur ses parties prenantes externes (bénéficiaires, usagers, clients) directes ou indirectes de son territoire et internes (salariés, bénévoles, volontaires), que sur la société en général.
L’impact social recouvre les dimensions politiques, sociétales, environnementales et économiques. S’intéresser à l’impact social généré par une organisation, c’est dépasser la dimension uniquement économique de la valeur créée.
Toutes fois, il n’y a pas de consensus sur la mesure de l’impact social et environnemental.
L’innovation sociale est devenue une nécessité :
pour les investisseurs qui mesurent les impacts positifs ou négatifs depuis que les contraintes climatiques et sociétales sont devenues un facteur de risque suite aux décisions de la COP 21, le recul des états et la montée des inégalités
pour les entreprises, qui réalisent des bénéfices en répondant aux attentes des consommateurs qui se tournent massivement vers des solutions écologiques, sociales et durables en 2018
pour les clients, en proposant des expériences de consommation avec des retombées économiques, sociales, et environnementales sur le territoire de leur consommation
pour les employés, dont l’expérience collaborateur est améliorée : satisfaction personnelle, rémunération sur la performance individuelle et collective, plus de collaboration et plus respect des équilibres vie privée / professionnelle / familiale
L'innovation sociale c'est quoi :
Avec l'innovation sociale, il n'y a plus d'antagonisme entre objectifs financiers, marketing, sociaux et environnementaux. Toutes les entreprises, quels que soient leur status et domaines, sont concernées.
L’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales (source : CSESS)
Elle nécessite la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et des usagers, souvent dans un même territoire.
Ces innovations concernent aussi bien le produit ou le service, que le mode d’organisation ou de distribution.
C’est l’impact social de l’innovation qui est utilisé pour qualifier une innovation de sociale. L’impact social recouvre les dimensions politiques, sociétales, environnementales et économiques.
L’innovation sociale consiste à aller au devant des besoins insatisfaits d’une population.
À l’inverse des approches marketing traditionnelles, qui travaillaient sur les masses, la dimension de personnalisation et la réflexion sur les usages sont ici fondamentales. La conception et le repérage des futurs services exigent une capacité d’empathie. Cela implique une vraie immersion dans la tête de l’utilisateur, pour mieux le comprendre, aller au-delà de ses propres besoins, les assimiler et anticiper les crises qui vont le secouer.
Il s'agit d'innover en étant utile aux personnes appartenant à toutes les classes sociales dont les classes moyennes, pour avoir une portée sociale. Selon un rapport de l’OCDE, les mutations de l’emploi, l’automatisation ou la hausse du coût du logement expliquent un lent déclin des classes moyennes dans les économies industrialisées (article)
On peut citer notamment, sans prétendre à l’exhaustivité, les circuits courts alimentaires, la consommation collaborative, la mutualisation des services comme le covoiturage ou l’autopartage entre particuliers, l’habitat participatif, les projets d’énergie renouvelables participatives, les communautés énergétiques locales…
L'innovation sociale se développe dans tout type d’entreprise, pour tout type de produits et de services, pour tout type de population.
Le social business n'est plus périphérique à l'activité économique, utilité sociale et activité économique sont intrinséquement liées.
Développer des produits et services positifs dans une entreprise à but commercial n’est plus systématiquement incompatible avec le progrès social et l’écologie. Et ce n'est plus "réservé" aux entreprises de l'économie sociale et solidaire, dont l'innovation est par contre "solidaire" (différents types d’entreprises peuvent contribuer à un objectif social). Ce qui est d'autant plus vrai désormais avec les entreprises à mission.
Ce qui a changé c’est que, pour la premiere fois, la responsabilité sociale et écologique n’est plus perçue comme “un frein” au developpement d'une entreprise commerciale, mais comme “une condition” de la croissance économique et financière, croissance qui doit avoir un impact positif sur les économies locales et l’environnement pour se maintenir.
L'innovation sociale permet d'intégrer toutes ces considérations dés la conception des produits / services, les process de production / distribution, l'organisation des équipes / partenaires.
Profit et RSE ne s'opposent plus.
La grande nouvelle c'est que les marques qui s’engagent dans cette voie affichent aussi de meilleurs résultats financiers : ainsi, la dernière édition de l’étude menée par Havas Media sur les « meaningful brands » (les marques qui ont placé au cœur de leur mission l’amélioration du bien-être et de la qualité de vie) fait apparaître une performance boursière supérieure de 133% au marché. De manière intéressante, elle établit aussi que 74% des marques pourraient disparaître aujourd’hui sans que les consommateurs n’en soient affectés - d’autant que 28% seulement sont perçues comme impactant positivement la vie des consommateurs. Mieux encore : une amélioration de 10% du score de « meaningfulness » se traduit par une augmentation significative du sentiment de proximité/familiarité avec la marque (+2,5%), de l’impression générale positive (+4,9%), de l’intention d’achat (+6,6%) et de ré-achat (+3,2%), de la capacité de convaincre d’autres gens de l’acheter (+4,8%) et enfin de la capacité à payer un prix plus élevé (+10,4%).
Les 50 marques engagées de l’indice « Stengel 50 » (constitué par l’ex-patron du marketing chez Procter & Gamble Jim Stengel, avec l’institut d’études Millward Brown) affichent une croissance de leurs résultats de 382,3% entre 2000 et 2011... alors que l’indice boursier classique S&P 5000 enregistre sur la même période une baisse de 7,9% ! Parmi les marques de l’indice, à nouveau choisies pour avoir inscrit le développement durable et l’engagement responsable au cœur de leur mis- sion et de leur offre : l’enseigne de fast-food respon- sable déjà citée Chipotle, les marques de cosmétique engagées Natura et L’Occitane, les marques de luxe Hermès et Louis Vuitton, les cafés Starbucks, le pionnier américain du yaourt bio Stonyfield Farm, la marque de smoothies Innocent, les fabricants de détergents écologiques Method et Seventh Generation, des marques high-tech comme Apple et Sam-sung, etc.
Les entreprises qui prennent ce tournant, explorent de nouveaux business modèles / façons de produire / réseaux de distribution
Pour Guibert Del Marmol, c'est l'économie régénératrice : "dans ce monde en mutation, n’être que durable ne suffit plus. Nous avons besoin d’un modèle économique « régénérateur » créant pour tous plus de valeur qu’il n’en détruit, un modèle qui unit les mots économie, écologie et sens. Ce modèle est émergent. Il représente une opportunité incroyable pour les organisations qui désirent se développer de façon pérenne tout en devenant les « solutionnaires » d’un modèle économique au service de la vie"(détail ici)
Guibert Del Marmol donne 5 piliers pour une économie dite régénératrice qui permettent d’orienter la transformation des entreprises :
positive : créer plus que ce que l’on consomme pour produire
locale : rapprocher production et consommation
circulaire : les déchets des uns sont les matières premieres des autres
collaborative : partage, réusage, usage vs. propriété
bio inspirée : respecter les écosystèmes et leurs interactions
Ainsi l’innovation sociale requiert de sortir du cadre et de repenser les modèles conventionnels, d’intégrer des réflexions sociales et environnementales au coeur d’enjeux économiques.
C’est donc le moment d’oser innover AVEC et POUR la société, de faire émerger un sens qui motive les collaborateurs, d’ouvrir des perspectives durables à l’entreprise. Nous oublions trop souvent que nous innovons pour améliorer le quotidien des gens, dont le notre et celui de nos proches. A nous de concevoir des innovations à la hauteur des attentes profondes de la société : PSST le réseau des acteurs de l'innovation sociale.
Danone, les projets social business ou BOP ont joué un rôle significatif dans le processus de renouveau stratégique du groupe entamé au début des années 2000. Grameen Danone Food Limited (GDFL) est une joint-venture entre Danone et Grameen Group et repose sur le modèle du social business. Loin d’être une simple affaire de communication, ces projets sont des leviers de transformation de l’organisation. Il est possible d’étudier ce cas avec l’approche développée par Crossan et Bedrow, deux chercheurs en stratégie, qui offre un cadre d’analyse efficace pour comprendre et évaluer les choix de la multinationale alimentaire. Intitulée les « 4I » (Intuition, Interprétation, Intégration, Institutionnalisation), cette approche permet d’analyser le processus d’apprentissage organisationnel conduisant au renouveau stratégique d’une entreprise.
En intégrant sa mission dans ses statuts en novembre dernier, la Camif est devenue la première entreprise à mission française. Cette décision engage toutes les parties prenantes, à commencer par ses actionnaires, et l'entreprise pourrait perdre son statut si elle n'honorait pas ses engagements. Convaincu par sa propre expérience de l'impact positif sur l'engagement des parties prenantes et leur fidélité, la pérennité de l'entreprise, l'innovation et la création de valeur, Emery Jacquillat plaide pour la création officielle de ce statut d'entreprise à mission, ainsi mis à disposition du plus grand nombre d'entreprises.
« Cela permettra de différencier positivement les entreprises qui agissent au bénéfice de l'homme et de la planète en mobilisant l'ensemble de leurs parties prenantes. » A la clé : un fléchage plus simple des investissements qui se veulent responsables, et un encouragement pour les sociétés classiques à emprunter la même voie. » C'est également, veut-il croire, un gage de structuration des politiques de RSE et un garde-fou contre le RSE-washing.
J'ai été sensible au témoignage de Nicolas Cordier, intrapreneur social chez Leroy Merlin depuis 2012, détaché à temps plein depuis 2014 pour des projets relatifs à l'habitat sur des populations en situation de précarité jusqu'alors non-ciblées par l'enseigne ; 125 000 logements sociaux équipés en France sur la base des invendus de magasins entre 2014 et 2016. Il touchera certainement la fibre intraprenariale en vous.
Autre exemple illustrant bien le fait que l’innovation et la marque sont les nouvelles frontières des stratégies de développement durable : la façon dont Marks & Spencer, traversant une période très difficile de son histoire, a mis un tigre dans le moteur de son posi-tionnement en 2007 avec un engagement fort en ma-tière de développement durable – le Plan A (« Parce qu’il n’y a pas de plan B » pour sauver la planète, et peut-être aussi pour sauver Marks & Spencer ...), articulé autour de 180 engagements à horizon 2020. Clef de voute de cet édifice, qui bénéficia lors de son lancement d’une semaine entière de visibilité mobilisant tous les moyens de communication de l’enseigne (presse, affichage, PLV magasins...) : l’ambition affichée haut et fort de devenir « l’enseigne la plus durable au monde », et l’engagement que 50% de ses produits portent une garantie liée au développement durable à l’horizon 2015, puis 100% de ses produits à l’horizon 2020. D’ores et déjà, en avance sur l’objectif 2015, 57% des produits Marks & Spencer répondent à ces exigences en 2014. L’engagement pionnier et global de l’enseigne britannique se traduit par des résultats extrêmement encourageants : les magasins, les bureaux et les entrepôts sont désormais 100% neutres en carbone, zéro déchet et alimentés par de l’énergie verte. Les émissions globales de CO2 ont été réduites de 31% depuis 2007 et la consommation d’eau de 27%. Mais, surtout, le groupe a lan- cé un grand nombre d’initiatives exemplaires comme le partenariat avec Oxfam pour récupérer et remettre sur le marché les vêtements non portés par ses clients – qui dans les trois premières années avait déjà tou- ché 2 millions de consommateurs, 7 millions de vêtements, rapportant 3 millions de livres à Oxfam et 7 millions de bénéfices nets à Marks & Spencer (55% des clients utilisent en magasin le coupon qui leur est donné en remerciement par Oxfam contre 5% pour une opération de couponing classique). On estime aujourd’hui les bénéfices liés au Plan A à 145 millions de livres sterling sur la seule année 2013, un chiffre à rapprocher des profits de 580 millions de livres sur la même année. Au total, depuis 2007, les bénéfices cumulés du Plan A se monteraient à 465 millions de livres, que Marks & Spencer a pu réinvestir dans la poursuite de ses objectifs environnemen- taux et sociaux. Des résultats qui montrent la voie au secteur, et confirment le bien-fondé de cette approche désormais confondue avec la stratégie de l’enseigne, menée depuis 2010 sous le slogan «How we do business ». source (agence utopies)
Comment un territoire s’engage-t-il dans la transition énergétique en impliquant l’ensemble de sa population ? Réponse à Loos-en-Gohelle, petite ville minière du Nord-Pas de Calais (6500 habitants) dont la politique locale de conduite du changement est devenue une référence.
Depuis l’arrêt de la production du charbon en 1986, la municipalité a entrepris de créer une véritable culture participative et citoyenne. Premier acte, un diagnostic social et environnemental est co-créé avec la population. En 2000, ce travail aboutit au second acte : une « charte du cadre de vie » qui fonde le nouveau plan d’occupation des sols. Dans la foulée, l’ensemble des agents et des élus sont formés à la co-production de projets et aux techniques de communication transversale. Des initiatives fleurissent, comme la méthode du « fifty-fifty » qui consiste pour la mairie à financer la moitié d’un projet innovant proposé par une démarche collective. Le cadre urbain est rénové, avec la participation des habitants, et des opérations emblématiques voient le jour comme le toit de l’église couvert de panneaux photovoltaïques. Les énergies renouvelables sont priorisées, l’agriculture biologique conquiert 10% du territoire, la cohésion sociale est renforcée et la fierté des habitants, aussi. La base 11/19, ancienne fosse minière rescapée des destructions, est même devenue un pôle d’excellence et accueille des éco-activités tournées vers le développement durable.
En 1997, l’entreprise Eileen Fisher (EF) a créé un Département de la Conscience Sociale (une première mondiale !) qui sensibilise et soutient les femmes à travers des initiatives sociales qui améliorent leur bien-être. Il a créé de meilleures conditions de travail pour ses sous-traitants dans les pays en développement (EF les paie au-dessus de la moyenne de l’industrie). Dans le but de devenir l’entreprise de vêtements la plus durable au monde, EF investit dans les matériaux bio, élimine les colorants chimiques, et réduit considérablement l’utilisation de l’eau dans la production. EF incite aussi les clients à rapporter leurs vieux vêtements qui sont « up-cyclés » en nouveaux produits avec le talent créatif de jeunes designers.
ET LES STARTS UPS ?
Voici 100 starts ups au croisement de l’économie collaborative et de l’économie sociale et solidaire que j’avais répertorié pour leur capacité à changer le monde, sans pouvoir évaluer leur impact.
A l’époque déjà je souhaitais faire se croiser les acteurs de l’économie sociale et solidaire, avec ceux de l’économie collaborative (ou coopérative) et les starts ups explorants de nouveaux modéles (sans toujours connaitre les anciens).
Pendant de nombreuses décennies, en France, la prise en charge du social a surtout été envisagée dans le cadre d’une intervention croissante des pouvoirs publics. Un certain désengagement de ceux-ci, lié à des contraintes propres ou à une mise en cause progressive de l’action publique, laisse de plus en plus un vide idéologique et des champs d’action où l’économie sociale, en fait présente depuis longtemps et portée par de multiples initiatives novatrices, de l'économie sociale et solidaire, en particulier les associations, mais aussi des coopératives.
Le « social business » s'est développé dans le monde dans des pays ou l'action publique était limitée.
Selon la définition de Muhammad Yunus, est un business dont « l’objectif est de résoudre certains des problèmes sociaux, économiques, et environnementaux qui touchent l’humanité : faim, manque de logement, maladie, pollution, ignorance ». Les organisations créées à cet effet doivent en principe générer des profits ; mais ces profits, dans la définition stricte de Yunus, sont réinvestis.
L’expression « base de la pyramide » (parfois désignée par son acronyme anglais BOP) est issue des travaux de C. K. Prahalad et S. Hart. Elle est utilisée pour désigner les populations à bas revenus ; elle désigne aussi les modèles économiques mis en place pour donner à ces populations l’accès à un certain nombre de produits et services. Il s’agit de réconcilier lutte contre la pauvreté et recherche du profit : l’objectif social rejoint l’objectif économique.
C'est pourquoi en France, certains ont pensé qu’on ne pouvait concevoir d’innovation sociale si on était une entreprise à but lucratif et qu’il fallait nécessairement avoir un « statut » correspondant à la vocation dont se prévalait l’innovation. Mais force est de constater que, par exemple, les innovations du crédit mutuel sont forcément plus sociales que celles de la BNP.
Ainsi, les coopératives, qu’il s’agisse des coopératives de travailleurs (dans un contexte de chômage croissant), des coopératives d’énergie renouvelable ou encore de celles visant une agriculture et une alimentation biologiques, parmi bien d’autres exemples. Et les associations, qui jouent des rôles de plus en plus importants dans la prestation de nombreux services, elles sont de plus en plus fréquemment analysées d’un point de vue économique, et non plus seulement sociopolitique, et ce, sous des appellations qui varient selon les pays : non-profit sector aux États-Unis, voluntary organizations au Royaume-Uni, etc.
Plus largement, l'innovation peut être sociale si elle répond aux attentes de la société. Ainsi les tendances sociétales, captées par les instituts d’études, les cabinets de tendance, les planneurs stratégiques pour les grandes entreprises du CAC 40 et les autres entreprises commerciales, éclairent les transformations durables de l’organisation sociale ou de la culture (au sens sociologique) de la société. Le changement social (ou sociétal) est « toute transformation observable dans le temps, qui affecte, d’une manière qui ne soit pas que provisoire ou éphémère, la structure ou le fonctionnement de l’organisation sociale d’une collectivité donnée et modifie le cours de son histoire ». Ces tendances sont souvent le point de départ d’un projet d’innovation de rupture ou pour une innovation qui sera mise sur le marché à moyen ou long terme (par exemple les voitures qui sont des fois commercialisées 3–4–5 ans après leur conception).
On voit bien que, sans une lecture sociale et critique de la finalité d’une innovation, nous ne faisons que participer collectivement à une course mortifère où personne ne gagne. Nous sommes aveuglés parce que, chacun où nous sommes (entrepreneur, organismes de soutien, pouvoirs publics, …), nous donnons vie à des petites innovations, des changements qui nous paraissent utiles.
La finalité sociale, l’impact sur la vie commune, sur l’environnement et la consommation des ressources, tout cela nous ne le prenons que rarement en compte. C'est pourtant l'impact social qui est le critère de qualification d'une innovations sociale (source : ministère de la Transition écologique et solidaire)
Périmètre de l’innovation sociale : de la finalité sociale de l’entreprise à l’impact social de l’innovation
La définition sur laquelle le plus grand nombre de personnes s’accorde actuellement est la suivante : “l’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales, en impliquant la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et usagers” (ADVISE)
Cette approche de l’innovation sociale est particulièrement opérante dans l’économie sociale et solidaire, voire même certains voudraient limiter l’innovation sociale aux seules entreprises de l’ESS.
D’ailleurs un premier temps c’était la finalité sociale de l’innovation qui était le seul critère de qualification de l’innovation sociale, en particulier pour bénéficier de fonds publics.
Hélène Strohl, auteure de “L’État social ne fonctionne” plus constate que partout elle voit se multiplier des échanges, des partages, des initiatives qui démontrent le besoin d’être et d’agir ensemble pour mieux répondre à de vraies nécessités sociales, à des enjeux de santé, de solidarités diverses, d’aide à des publics en difficultés…Certains auteurs, comme Jean-Louis Laville (1999), définissent d’ailleurs l’ESS comme « l’ensemble des activités contribuant à la démocratisation de l’économie à partir d’engagements citoyens ».
L’ESS c’est un ensemble de structures qui cherchent à concilier utilité sociale, solidarités, performance économique et gouvernance démocratique, avec pour ambition de créer des emplois, de développer une plus grande cohésion sociale et de répondre à des besoins d’intérêt général :
Apporter, à travers leur activité, un soutien à des personnes en situation de fragilité
Contribuer à la lutte contre les exclusions et les inégalités sanitaires, sociales, économiques et culturelles, à l’éducation à la citoyenneté
Concourir au développement durable dans ses dimensions économique, sociale, environnementale et participative, à la transition énergétique ou à la solidarité internationale
La grande famille de l’économie sociale et solidaire est composée d’associations à but non lucratif mais aussi de coopératives et de mutuelles qui réalisent des profits et les redistribuent voire même de SCOP qui sont des entreprises commerciales.
Toutes ces entreprises de l’ESS conjuguent solidarité, responsabilité, intérêt collectif et volonté de développement économique notamment via l’innovation sociale. Pour certaines d’entre elles, elles participent de l’intérêt général au sens du code général des impôts (et bénéficient donc dans certains cas de déductions fiscales sur l'accès au bénévolat). Mais l'intéret général est surtout opérationnel dans le monde associatif. Le Crédit agricole ou encore les hypermarchés Leclerc, qui sont dans l’ESS de fait par leur statut coopératif, mais pas vraiment pour leur mission d’intérêt général... On parle plus largement d'utilité sociale dans l'ESS.
Les entreprises de l’ESS ont des exigences :
Bien sûr, un but autre que le seul partage des bénéfices.
Une gouvernance démocratique inscrite dans les statuts.
Des bénéfices majoritairement consacrés à l’objectif de l’entreprise.
Des réserves obligatoires qui sont impartageables, même en cas de liquidation, et non distribuables.
Pour les sociétés commerciales qui veulent être des entreprises de l’ESS, la loi renforce ces exigences :
Bien sûr elles respectent les conditions précédentes.
Mais en plus elles recherchent une utilité sociale et donc ne se contentent pas d’un objet social, scientifique ou environnemental, même si celui-ci est déjà un véritable progrès.
Les bénéfices sont affectés à 20% à une réserve obligatoire dite fonds de développement et à 50% au report à nouveau.
Il y a interdiction d’amortir ou réduire le capital sauf perte ou survie de l’entreprise.
C’est la RSE qui “corrige” les écarts entre la finalité commerciale et l’impact de l’activité dans les entreprises hors ESS. La RSE c’est « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes ».
La RSE est vécue comme une contrainte et pas une opportunité. Les dirigeants se posent la question du pourquoi l’entreprise devrait adopter des comportements plus responsables ? Est-ce le gage d’une plus grande compétitivité ? Peu d’entres eux se demandent comment l’innovation stratégique et la transformation des entreprises permettrait de répondre aux intenses défis environnementaux et sociétaux qui se posent à notre économie.
Dernièrement, certaines voix s’élèvent pour revoir l’objet social des sociétés commerciales hors RSE afin d’y intégrer un volet social et environnemental. Nicolas Hulot plaide pour l’économie sociale et solidaire, une priorité pour lui au point de demander son rattachement à son ministère lors de sa nomination.
L'objectif que s'est fixé le gouvernement est bien de faire prendre conscience aux chefs d'entreprise que la conduite de leurs affaires ne peut plus faire abstraction de leur environnement direct et indirect, qu'il s'agisse de leurs salariés, de leurs fournisseurs ou encore des territoires sur lesquels ils sont implantés. Cette réforme, qui entraînerait une modification du code civil, introduirait les principes de l’économie sociale et solidaire dans les statuts mêmes de l’entreprise, afin de réconcilier « performance économique et intérêt général ».
L’article 1833 du Code civil indique aujourd’hui que l’entreprise est constituée dans l’intérêt commun des associés. L’idée mise en débat serait d’ajouter l’intérêt des salariés, des sous-traitants, de l’environnement voire des générations futures. L'objet social de l'entreprise intégrerait l'idée de mission sociale. Un nouveau statut juridique d’entreprise serait proposé : la société à objet social étendu (entreprise a mission.
Ce n'est donc plus le statut de l'entreprise ou l'utilité sociale de l'activité mais l’impact social de l’innovation qui est désormais utilisé pour qualifier une innovation de sociale “L’impact social consiste en l’ensemble des conséquences (évolutions, inflexions, changements, ruptures) des activités d’une organisation tant sur ses parties prenantes externes (bénéficiaires, usagers, clients) directes ou indirectes de son territoire et internes (salariés, bénévoles, volontaires), que sur la société en général.
L’impact social recouvre les dimensions politiques, sociétales, environnementales et économiques. S’intéresser à l’impact social généré par une organisation, c’est dépasser la dimension uniquement économique de la valeur créée.
Toutes fois, il n’y a pas de consensus sur la mesure de l’impact social. Dans l'ESS, les structures adoptent une méthode ou une autre en fonction de leur activité, de leurs objectifs et des attentes de leurs parties prenantes.
L'analyse par les chaînes de valeur que la FONDA va expérimenter consiste pour chaque acteur social à faire la cartographie des acteurs avec lesquels il est en relation (financeurs, bénéficiaires, partenaires, prestataires, etc.) et à décomposer chacune de ces relations pour comprendre de quoi elle est faite : coût salarial, temps passé, ressources mobilisées, et ce qu'elle produit comme valeur. L'originalité de la démarche consiste à considérer que, du côté des coûts comme du côté de la valeur produite, il y a trois niveaux de mesure : les choses qui sont objectivement quantifiables, celles sur lesquelles les parties prenantes définiront une échelle de mesure ou un indicateur d'un commun accord, et celles sur lesquelles, parce que les intérêts peuvent être divergents, l'indicateur sera le fruit d'une négociation. La démarche est donc systémique au lieu d'être linéaire : elle envisage l'ensemble des interactions au lieu de se limiter à une seule chaîne de causalité. Elle est menée par les acteurs eux-mêmes au lieu d'être confiée à un tiers évaluateur (même si elle fait intervenir un tiers garant de la rigueur méthodologique), ce qui signifie que le pouvoir d'évaluer, de donner une valeur aux choses, n'est pas imposé de l'extérieur mais le fruit de la délibération et de la négociation entre les acteurs. Ce que l'on peut attendre de cette approche n'est certainement pas l'élaboration d'un modèle unique d'évaluation, mais plutôt l'émergence progressive de conventions d'équivalence.
Le FRENCH IMPACT, accélérateur de l’innovation sociale en France
Le gouvernement vient de lancer un accélérateur de l’innovation sociale, le French Impact, inspiré du succès de la French Tech. Il est plutôt destiné aux entreprises de l’économie sociale et solidaire, de l’économie collaborative par extension mais ouvert à tout type d'acteurs.
Pour le gouvernement, l’innovation sociale est un levier majeur pour la transformation durable de la France en présence de Nicolas Hulot, ministre d’Etat, ministre de la Transition écologique et solidaire, Christophe Itier, Haut-commissaire à l’Economie sociale et solidaire et à l’innovation sociale, Jean-Michel Blanquer, ministre de l’Education nationale et de Julien Denormandie, secrétaire d’Etat auprès du ministre de la Cohésion des territoires.
Ce programme ambitieux vise à mettre “l’impact social au coeur de la transformation sociale et économique de la France”. “Nous sommes dans ce moment de société, qui n’est pas propre à la France, où l’Etat n’est plus le seul dépositaire de l’intérêt général, où chacun a conscience qu’il est impératif de réconcilier performance économique et intérêt général. Concilier performance économique et intérêt général n’est pas une utopie. Après, peu importe le statut que l’on choisit, association, coopérative… Le principal est l’impact social que cela produit” selon les propos de Christophe Itier, Haut-Commissaire à l’Economie sociale et solidaire et à l’innovation sociale.
Objectif : sélectionner des entreprises et associations à vocation sociale ou environnementale pour leur faciliter l’accès à des financements publics ou privés. Pour ce faire, un réseau d’accompagnement doit voir le jour.
Avec la Caisse des Dépôts comme partenaire principal – partenaire financier, mais aussi ensemblier et tiers de confiance – , la démarche aura deux objets principaux : l'amorçage et le changement d'échelle. Un fonds d'amorçage – ou un réseau de plusieurs fonds d'amorçage – sera ainsi lancé au deuxième trimestre 2018 pour de plus petites structures. "L'innovation, c'est aussi de petites associations qui aujourd'hui sont en difficulté", a justifié Christophe Itier.
L’état va devoir fédérer bien au delà de l’ESS un maximum d’acteurs publics ou privés puisque c’est 1 milliard d’euros sur le quinquennat qui doit être mobilisé collectivement, en agrégeant et optimisant des fonds existants, en intégrant des grands programmes transversaux comme le grand plan d’investissement, les contrats de transition écologique, en synergie avec les collectivités territoriales, mais aussi en mobilisant des fonds privés via des investisseurs, des banques, des fondations.
Ca tombe plutôt bien parce que les gérants de fonds d’impact responsable privés Francais investissent déjà dans des entreprises commerciales non cotées dans un but social ou environnemental. L’ambition de ces fonds est de quintupler de taille d’ici cinq ans tout en de conciliant les objectifs d’impact responsable avec la performance financière. « Notre enjeu est d’investir dans davantage d’entreprises avec le même niveau d’exigence sociale et environnementale” comme l’indique le président du club Afic Impact.
Les grands groupes s’y mettent, à l’instar de BNP Paribas. La banque veut accompagner un nouvel entrepreneur social sur quatre d’ici 2020. Rappelons qu’il y a un million d’épargnants solidaires en France…
La mesure de l’impact social permet d’inclure les innovations d’entreprises hors économie sociale et solidaire : des entreprises de l’économie collaborative par exemple mais aussi de tout type d’entreprise.
L’innovation sociale accélérateur de la transformation de la finance
La finance s’adapte pour assurer la pérennité de ses investissements dans le temps, les contraintes légales accèlérent le mouvement.
Aux USA, BlackRock, le plus gros gestionnaire d’actifs mondial a demandé aux entreprises de s’engager. Rôle à jouer dans la communauté, gestion de l’impact environnemental, diversité au sein des équipes, adaptation au changement technologique (et notamment à l’automatisation), formation et retraite… Autant de sujets que BlackRock impose aux entreprises de considérer. Dans une lettre qui leur a été adressée le mois dernier, Laurence D. Fink, Président de BlackRock, expose ainsi sa vision des choses : à court terme, une entreprise qui ne prend pas clairement position sur ces sujets ne pourra atteindre son plein potentiel de développement. « Nous constatons que de nombreux gouvernements ne réussissent pas à répondre aux enjeux de demain, tels que la retraite, les infrastructures, l’automatisation ou la formation des employés », détaille-t-il dans sa lettre.
Les procès en duty of care se développent aux USA. Les travaux de Marta Torre-Schaub, spécialiste du changement climatique et du droit de l’environnement et la santé au Centre national de la recherche scientifique (CNRS) permettent à des juges d’établir un lien de causalité climatique et la coexistence d’une double causalité générale et individuelle (affaire Massachusetts v. EPA précitée, Greenpeace New Zealand v. Northland regional Council, Case No. CHR-NI-2016–0001). Ainsi la cour d’appel de Hanovre en Allemagne vient d’accepter d’examiner la requête en dommages et intérêts présentée par un paysan des Andes et dirigée contre l’entreprise RWE qu’il estime responsable de 0,47 % du changement climatique de la planète et affecte le glacier qui domine son village et menace de s’effondrer.
Bientôt la nature, l’air, l’eau, la terre seront peut être des biens communs de l’humanité et les entreprises voire même l’état pourraient être attaqués par les citoyens pour négligence (ce qui n’a pas été possible dans l’affaire du Erika alors que le dommage invoqué était adressé finalement à l’humanité tout entière). S’est développée aux Etats-Unis toute une doctrine sur la question du Public trust. Le Trust aux Etats-Unis ressemble effectivement à ce que nous désignons généralement par la notion de bien commun prévue par le code civil, mais, en fait, il s’agit d’une organisation pratiquement institutionnalisée. C’est pourquoi des trusts de jeunes enfants désignés sous le vocable Our Children trust fait fureur dans toutes les juridictions fédérales, actuellement saisies de plus d’une quarantaine de procès importants, basés incontestablement sur le concept de carence de l’Etat face aux générations futures. Ceci ressemble bien au principe de vigilance que nous connaissons depuis la grande décision du Conseil constitutionnel sur ce sujet du 23 mars 2017.
L’autre facteur clé de l’accélération, et peut être le plus porteur de changements en profondeur, c’est le risque fiduciaire qui intégre les risques environnementaux depuis que le rechauffement climatique a été acté lors de la COP 21. Les fonds d’investissement doivent aussi gérer leurs investissements dans le temps pour garantir la rentabilité à long terme des placements qui leur ont été confiés, en particulier ceux des retraités, sous peine de trahir les intérets même de leurs clients. Le devoir fiduciaire va probablement évoluer pour prendre en compte les critères ESG tout au long de la chaîne d’investissement, de financement, et même de management des entreprises.
Le devoir fiduciaire va trés certainement évoluer pour prendre en compte les critères ESG tout au long de la chaîne d’investissement, de financement, et même de management des entreprises. Grâce aux critères ESG, on peut évaluer l’exercice de la responsabilité des entreprises vis-à-vis de l’environnement et de leurs parties prenantes (salariés, partenaires, sous-traitants et clients).
Le critère environnemental tient compte de : la gestion des déchets, la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la prévention des risques environnementaux.
Le critère social prend en compte : la prévention des accidents, la formation du personnel, le respect du droit des employés, la chaine de sous-traitance (supply chain) et le dialogue social.
Le critère de gouvernance vérifie : l’indépendance du conseil d’administration, la structure de gestion et la présence d’un comité de vérification des comptes.
Ainsi le groupe de travail du Financial Stability Board — a formulé les principes de l’intégration du risque climat dans la stratégie des entreprises et leur traduction en matière de reporting. Et le High Level Expert Group (HLEG) on Sustainable Finance veut promouvoir les recommandations de la TCFD en Europe et intégrer les critères ESG dans le devoir fiduciaire. “ Les progrès de finance durable ne reposent pas sur la finance elle-même, la première étape est de décrire les modèles économiques souhaitables de développement durable “, souligne Christian Thimann, Chairman du HLEG et également Directeur groupe Regulations, Sustainability & Insurance Foresight chez Axa. Source : EU-HLEG — rapport préliminaire (juillet 2017)
Le risque climatique est un risque aussi pour les entreprises d’assurance.
Selon le premier baromètre des risques émergents élaboré par la Fédération française d’assurance (FFA), le changement climatique constitue le troisième risque le plus impactant pour les assureurs et réassureurs d’ici fin 2018. Il est devancé par le cyber-risque et l’effondrement financier. A horizon 2002, le changement climatique se trouve en deuxième position après le cyber-risque.
Le baromètre a été élaboré à partir d’un sondage mené auprès des directeurs des risques de trente sociétés d’assurance et de réassurance représentant un chiffre d’affaires de 227 milliards d’euros. La FFA a réparti les risques émergents en six catégories (économiques, environnementaux, politiques, sociétaux, technologiques et réglementaires) et les a classés selon leur probabilité d’occurrence et leur impact potentiel à court (1 an) et moyen terme (5 ans).
“Réalisé annuellement, le baromètre des risques émergents de la FFA participera à nourrir les exercices ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) auxquels les assureurs et les réassureurs sont tenus dans le cadre de Solvabilité 2” qui répond à une exigence de transparence vis-à-vis du public.
L’innovation sociale accélérateur de la transformation de l’entreprise
Patrick Artus, économiste, patron de la recherche chez Natixis affirme dans une note — chiffres et graphiques à l’appui la baisse du rendement du capital ces dernières années (les investissements rapportent de moins en moins).
Pourtant certains dirigeants gèlent les investissements afin de verser les dividendes promis aux actionnaires là où il s’agirait plutôt d’innover pour la survie durable de l’entreprise en se réinventant constate Stéphane Pelletier de Dreamstrater.
L’obsession des entreprises pour la valeur créée pour l’actionnaire inquiète Michael Porter et Mark Kramer ont signé, en janvier 2011, un article intitulé “Creating shared value”, sous-titré “How to fix capitalism”. Si l’attention exclusive du top management est consacrée à la création de valeur immédiate pour l’actionnaire, qui va se soucier des intérêts des autres parties prenantes, la société ou l’environnement, par exemple ?
« Les entrepreneurs se font plaisir avant de penser à l’intérêt général », se désole Benjamin Zimmer. Dans leur ouvrage, les auteurs de « Startup arrêtons la mascarade, contribuer vraiment à l’économie de demain », citent à plusieurs reprise Mathilde Ramadier, qui décrit dans Bienvenu dans le nouveau monde, comment j’ai survécu à la coolitude des startups, un univers où prime le cool, au détriment de l’intérêt de la mission ou d’un salaire digne de ce nom.
Dans le livre Donner Du Sens à L’Intelligence, Prasad Kaipa définit la sagesse comme « l’application de l’intelligence pour servir une cause noble ». Les innovateurs sages utilisent leur intelligence pour ne pas s’enrichir, comme le font les entrepreneurs de la Silicon Valley, mais pour élever l’humanité.
Située au-delà du clivage entre les secteurs lucratifs et non lucratifs, une entreprise à mission met sa performance économique au service d’une mission (sociale, sociétale, environnementale ou scientifique) définie dans son objet social et opposable par ses parties prenantes.
Depuis une dizaine d’années, de nouveaux statuts émergent, dans différents pays (Etats-Unis, Canada, Royaume-Uni, Italie principalement), pour encourager les entreprises à mettre leur performance économique au service d’une mission (sociale, sociétale, environnementale ou scientifique) définie dans l’objet social et opposable par les parties-prenantes.
L’entreprise à mission dépasse l’approche discrétionnaire des politiques de responsabilité sociale et environnementale (RSE) en endossant une forme d’opposabilité de ses engagements en matière d’impacts extra-financiers. Elle détermine de nouvelles règles de gouvernance et repositionne l’entreprise dans la société. Dans la même dynamique que l’économie sociale et solidaire, elle assume sa recherche de performance économique et de mesure d’impact de ses activités (Lire l’étude : https://prophil.eu/fr/pole-recherche/entreprises-a-mission/)
Les entreprises à mission existent déjà en France : 15% des dirigeants interrogés déclarent remplir l’ensemble des critères de l’entreprise à mission, un chiffre qui pourrait atteindre 25% à moyen terme si l’on prend en compte les perspectives d’évolution des entreprises dans les années à venir ( consultez les résultats complets de l'étude).
Ces chiffres traduisent une véritable prise de conscience des dirigeants à écouter leurs différentes parties prenantes (internes et externes), à faire de la RSE une véritable force de transformation de l’entreprise et à mettre leur projet entrepreneurial au service du bien commun, en s’engageant sur une mission sociétale de plus en plus ancrée au sein de l’entreprise et de sa stratégie.
Un modèle qui devrait rapidement faire des émules : pour 48% des dirigeants interrogés, il existe un potentiel important de développement des entreprises à mission en France. Un résultat explicite, traduisant la force d’inspiration des entreprises à mission pionnières et emblématiques (Patagonia, DanoneWave, Laureate Education, Alessi, La Camif, …). Adopter les caractéristiques de l’entreprise produirait en effet un avantage compétitif sur le marché selon les dirigeants français interrogés, notamment sur le plan de l’innovation et de la notoriété.
69% des dirigeants considèrent que l’entreprise à mission permet de mettre le développement durable au cœur de la stratégie de l’entreprise.
73% des dirigeants considèrent que devenir une entreprise à mission améliore la marque employeur.
83%, pensent également que cela améliore l’image de l’entreprise auprès des clients.
Côté entrepreneurs et start-ups, l’erreur serait de tout voir sous l’angle du profit, du rendement ajoute Benjamin Zimmer qui se voit comme un capitaliste utilitaire. Pour lui, « dans ce capitalisme utilitaire, l’intérêt des personnes doit être inférieur à l’intérêt général ». Or aujourd’hui, « un paquet d’entreprises ne sont pas visibles parce qu’elles ne lèvent pas de fonds, alors qu’elles proposent des solutions intéressantes », souligne Nicolas Menet.
En septembre 2017, Juicero, une start-up de la Silicon Valley, a fait faillite. Juicero avait recueilli 120 millions de dollars en argent de capital-risque pour développer une machine à jus de fruits « intelligente » de $400 avec connexion Wi-Fi, qui s’est avérée aussi efficace que de presser un sachet de compote de fruits avec vos propres mains ! Un mois plus tard, Teforia, le fabricant d’un infuseur à thé « intelligent » connecté à Internet de $1,000, a fermé ses portes (ne jetez pas votre bouilloire encore!). Les investisseurs crédules avaient injecté 17 millions de dollars dans Teforia (Navi Radjou co-auteur de L’Innovation Frugale et Donner Du Sens A L’Intelligence : Comment Les Leaders Eclairés Réconcilient Business Et Sagesse)
Coté associations et économie sociale, ca bouge aussi : les associations assument de plus en plus le caractère économique de leur activité, en se positionnant de manière plus explicite dans le secteur de l’économie sociale et solidaire. certaines associations peuvent créer des entreprises sociales, lorsqu’elles cherchent à définir un projet dans une perspective de croissance du nombre de bénéficiaire et surtout à diversifier leurs sources de financement. A l’inverse, des entreprises sociales sont capables de créer des associations locales pour toucher des financements publics.
Au delà de corriger les impacts négatifs de la croissance, avoir un impact positif sur la société et l’environnement
Ce ne sont pas seulement les pauvres du soi-disant « tiers monde » qui ont besoin d’aide. Aux États-Unis, le pays le plus riche du monde, 63% des Américains n’ont pas assez d’économies pour couvrir une urgence de $500. Dans un billet de blog cinglant, Umair Haque, un des grands penseurs en management, a remis en question la sagesse du plan de colonisation de Mars de Musk en s’interrogeant : « A quoi sert-il de lancer des voitures dans l’espace quand l’espérance de vie est en chute libre aux US et que l’Américain moyen n’a pas de retraite, pas de soins décents, pas de stabilité ou de sécurité? »
Ici sur Terre, l’humanité est aux prises avec non pas un, mais 17 méga-problèmes, que les Nations Unies ont classés comme les objectifs de développement durable (ODD). Ces ODD incluent : la lutte contre le changement climatique, la réalisation de l’égalité des sexes, l’élimination de la pauvreté et de la faim, accès universel à l’eau potable, à l’énergie, et à des soins de santé abordables. L’ONU veut que toutes les nations atteignent les ODD d’ici 2030 afin de construire des sociétés inclusives, saines et prospères. Malheureusement, l’ONU estime aujourd’hui que la plupart des pays – en particulier les États-Unis – sont loin derrière pour atteindre ces ODD.
Emmanuel Macron a expliqué cette année à Davos que la mondialisation connaît une crise aujourd’hui, une crise majeure. Si il y a une crise du capitalisme contemporain, c’est qu’en se mondialisant la répartition de la valeur ajoutée n’est plus juste. Il souhaite construire une France prospère, ouverte au monde, mais capable aussi de reconnaître, d’accepter et d’intégrer les laissés-pour-compte de la mondialisation. Il avoue sa difficulté à pouvoir montrer que la mondialisation peut être équitable pour les classes moyennes et les classe “laborieuses”.
Entre 1980 et 2016, les 1 % les plus riches ont capté 27 % de la croissance mondiale. Les 50 % les plus pauvres n’ont capté pour leur part que 12 % des richesses créées, mais ont vu leur revenu augmenter significativement. Ce qui n’a pas été le cas des individus situés entre ces deux catégories, dont “la croissance du revenu a été faible”. lI y aurait une nouvelle hausse des inégalités d’ici 2050 et la part de patrimoine des plus riches passerait en 2050 de 33 % à 39 %, tandis que “la classe moyenne mondiale” verrait sa part de patrimoine “comprimée”, de 29 % à 27 %. Ainsi, on pourrait inclure les classes moyennes aux classes “laborieuses” quand on mesure l’impact social. Pour Picketty, la répartition des richesses est la question économique, qu’il faut replacer au centre des débats.
Face aux effets dévastateurs d’une mondialisation prédatrice en termes sociaux, humains et écologiques, une nouvelle économie s’impose porteuse de nouveaux rapports sociaux et d’une relation privilégiée avec la planète.
On doit au rapport Brundtland « Notre avenir à tous », publié en 1987, d'avoir participé à la définition et à la vulgarisation du concept de développement durable tel qu'il est couramment admis aujourd'hui : un développement susceptible de concilier le progrès économique et social avec la préservation de l'environnement. La diffusion de ces préceptes s'est traduite par une évolution des pratiques des entreprises afin d'améliorer leur impact sur la planète, l'économie et la société. Si les années 1980 ont été celles de la recherche de procédés curatifs visant à traiter la pollution engendrée par les processus de production, les années 1990, en revanche, consacreront l'avènement de l'écoconception, approche préventive qui consiste, selon l'Afnor, à intégrer l'impact environnemental d'un produit ou d'un service tout au long de son cycle de vie, via des analyses du type « écobilan », « du berceau à la tombe », ou « du cycle de vie ».
Pour Gunter Pauli, avec l’économie bleue, une croissance “zero déchets” est possible. l’objectif n’est pas de faire « moins » de déchets, mais en s’inspirant de la nature, d’arriver à « zéro déchets » ! Non pas par des privations et de l’austérité suicidaire, mais par l’ingéniosité et des sauts technologiques. Après tout, abolir les déchets… la nature le fait déjà. Si nos industries ressemblaient à la nature, chaque déchet serait l’aliment d’une autre industrie. Plus qu’une « économie circulaire », il s’agit d’une économie « en cascade ». Et cela s’avère possible lorsque l’homme, en mobilisant sa créativité invente des nouvelles technologies et des nouveaux procédés permettant de métamorphoser les « déchets » de hier en « ressources » de demain. Et pas besoin de taxes, de subventions, ou même d’investissement, seulement de beauté et d’ingéniosité. Toutes fois, Gunter Pauli, est critiqué par les écologistes, ne s'agirait 'il pas de simplement réduire les impacts négatifs tout en continuant à produire des biens et des services à l'excés ?
La pensée économique, et plus largement la pensée humaine, repose sur l’idée fondamentale que la croissance est synonyme de réussite, de progrès. Le passage de la marche à quatre pattes à celle sur deux pieds, bien droit, constitue le symbole même de l’évolution humaine. En économie, cela se traduit par l’idée de croissance infinie du PIB. A cette vision linéaire, Kate Raworth oppose celle, circulaire, du donut. Le processus industriel actuel est linéaire et dégénératif. Les ressources de la planète sont captées, transformées, utilisées puis rejetées. Ce processus, qui alimente d’un côté la déforestation, la combustion d’énergies fossiles, l’utilisation massive d’engrais, et génère à l’autre bout du CO2, des polluants, est la raison derrière le dépassement actuel des limites planétaires. Ce système linéaire n’est pas le seul possible. Il constitue un choix. Il est aussi possible d’agir pour aller vers un système circulaire, du donut, régénératif. Les déchets peuvent se recycler et venir alimenter une économie circulaire. Au lieu même de recycler, il est possible de réutiliser, de réparer, de partager. Cette économie régénérative repose également sur les énergies renouvelables au lieu des énergies fossiles.(source)
A travers la Théorie du Donut, Kate Raworth associe les enjeux d’intégrité environnementale et de justice sociale. Elle appelle à un travail commun renforcé entre des acteurs travaillant sur ces différents enjeux. Elle leur offre des points de connexion, une vision décloisonnée. Au cœur du donut, se retrouvent des personnes n’ayant accès à aucune ressource. Leur situation ne leur permet pas d’assurer leurs besoins vitaux essentiels, tels que l’accès à la nourriture, l’eau potable, la santé, l’éducation, un emploi, un revenu, l’égalité des sexes, une voix politique… L’auteur définit ainsi 11 objectifs sociétaux. Le premier cercle vert, le « plancher social », constitue le but à atteindre pour assurer l’épanouissement de chacune et chacun. Mais cet épanouissement ne peut se faire au-delà du cercle extérieur. Collectivement, nous ne pouvons utiliser les ressources de manière trop intensive, au risque de soumettre l’équilibre de la planète à une trop grande pression. La Théorie du Donut reprend ainsi les 9 limites planétaires. (source)
La Théorie du Donut définie l’espace sûr à atteindre. Elle démontre également les zones rouges de l’économie actuelle, que ce soit à l’intérieur du donut – les besoins essentiels qui ne sont pas encore assurés pour l’ensemble de l’humanité – et à l’extérieur – les équilibres planétaires déjà mis sous pressions.
Mais une croissance positive est elle possible ?
Si l’environnementalisme considère que “la nature” (ou l’environnement “naturel”) doit être protégée des activités humaines, et vise donc à réduire les impacts. L“écologisme”, c’est une vision des choses qui dépasse largement la défense de l’environnement “naturel”. C’est tout un projet de société.
Il existe des conceptions de l’écologie qui vont plus loin que la gestion des impacts négatifs des activités humaines sur l’environnement et remettent en question profondément notre système économique, notre organisation politique, ainsi que nos modes de vie et de pensée explique Alexandra d’Imperio.
Or de nombreuses solutions émergent dans le monde entier qui atténuent la crise environnementale, ces modes de production et de consommation impactent moins les écosystèmes voire ont un impact positif en les régénérant. Elles émanent de citoyens, d’entreprises, de collectivités que l’on peut relier à l’économie circulaire ou collaborative, à l’ingénierie écologique, à l’économie de fonctionnalité, au biomimétisme, à la permaculture, à l’agroécologie, aux monnaies complémentaires, etc.
Sous la diversité des termes et des apparences, elles procèdent d’une même logique. Elles créent toutes des écosystèmes. Des écosystèmes vivants par exemple pour l’agroécologie, la permaculture ou encore l’urbanisme écologique, où chaque pan interagit avec l’autre. L’économie circulaire met en place des écosystèmes industriels, et l’économie collaborative met en lien des écosystèmes de producteurs, de consommateurs ou de citoyens engagés. Tous relient une diversité d’acteurs sur un territoire de flux.
Elles sont structurées de la même façon. Mais aucune n’est suffisante en soi : en réalité elles sont complémentaires et entrent en synergie, c’est pourquoi Isabelle Delannoy parle d’économie symbiotique. L’économie circulaire, par exemple, est indispensable mais pas suffisante parce qu’elle réduit les impacts sans régénérer les écosystèmes. Alors que la permaculture de son côté régénère les écosystèmes, mais si vous ne diminuez pas les impacts de la société industrielle de production de biens de consommation, elle ne suffit pas précise Isabelle Delannoy dans son livre sur l’écologie symbiotique.
L’innovation sociale comme réponse aux attentes des consommateurs
« Nous le constatons tous les jours : nos clients achètent moins mais plus de qualité. » Ce témoignage dans Les Échos de Thierry Cotillard, patron d’Intermarché, résume l’évolution de la consommation en France. Ainsi, selon Kantar Worldpanel, les volumes de produits de grande consommation achetés baissent. Et certains chiffres sont éloquents : sur le premier trimestre 2017, les ventes de produits d’hygiène et de beauté reculent de 3,2 %, celles des colas chutent de 5,6 %. Ce n’est pas uniquement une question de pouvoir d’achat, car dans le même temps, les achats progressent en valeur. Autrement dit, les Français consomment moins mais mieux.
Les consommateurs sont en attente de réelles alternatives que les entreprises se doivent d’adresser comme le détaille Pascale Hébel responsable du pôle Consommation du Crédoc : « Les consommateurs se détournent des grandes entreprises ». :
les consommateurs sont en quête de produits plus sains, plus locaux, et en phase avec leurs valeurs.
les Français ne veulent plus jeter des objets dont ils ne se servent plus mais qui pourraient encore avoir une utilité
ils adoptent les circuits « direct to consumer » (souvent on line) avec des prix des fois 30 % inférieurs à ceux des grandes surfaces traditionnelles en limitant les intermédiaires
La motivation est d’abord économique mais, comme souvent, les tendances naissent d’une crise, qui accélère l’évolution des comportements. Un nouveau mode de vie s’est ainsi mis en place, plus proche de la nature et reposant sur une moindre consommation.
Ceux qui sont le plus impliqués dans cette norme écologique, ce ne sont pas les plus jeunes, mais les 45–54 ans, surtout les urbains et les plus diplômés. Pour eux, le changement de comportement est voulu, alors que pour d’autres catégories moins aisées, il peut être subi et vécu comme une contrainte, une injonction environnementale.
Dans l’alimentaire, par exemple, Pascale Hébel observe un vrai rejet des multinationales. Les grosses entreprises de ce secteur souffrent de ce phénomène, qui affecte fortement leur chiffre d’affaires : de plus en plus de consommateurs refusent d’acheter des produits de multinationales. Cela va au-delà de considérations économiques, ou même environnementales. C’est le rejet d’un système, ici aussi surtout chez les plus diplômés et les urbains.
En parallèle, ce qui se développe dans l’alimentaire, ce sont notamment les circuits courts. Ce n’est pas encore énorme, mais 12 % des Français vont dans une ferme acheter à manger. Encore une fois, surtout les plus riches. S’ils font ce choix, c’est qu’ils ne veulent plus donner d’argent aux intermédiaires et soutenir le modèle en place. C’est ce qui explique le développement des spécialistes du bio comme Biocoop, et d’ailleurs, plus de Biocoop que de Carrefour Bio, par exemple. Biocoop, c’est un modèle de coopérative, où l’on ne retrouve pas de grandes marques dans le magasin. À l’inverse, pour les grandes multinationales de l’agro-alimentaire, le marché diminue : les consommateurs sont d’abord friands de bio et de labels rouge.
Enfin, notre économie est passée des produits aux services (services toutefois souvent associés à des produits et constituant une « solution globale » à des besoins clients).
Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Il s’agit donc moins de concevoir un nouveau produit que de concevoir l’expérience que vit notre client en utilisant le produit que nous lui vendons.
Cette expérience peut être affectée par la mauvaise rémunération des employés / leurs conditions de travail, l’origine des produits ou un impact négatif sur l’environnement.
Le grand public attend que les entreprises participent activement à la vie sociale des territoires dans lesquelles elles sont implantées. Ce constat pose plus fondamentalement la question du rôle des entreprises dans la société civile pour les années à venir, d’une part ; de leur capacité à rendre lisible la cohérence de leur démarche d’intégration des performances sociale et financière par le plus grand nombre, d’autre part : André Benayoun “L’entreprise à visage humain”.
Vers une innovation positive centrée sur l’humain et le progrés (4 témoignages)
Aujourd’hui, nous sommes toujours connectés, tellement connectés que nous avons oublié ce que cela voulait dire de s’ennuyer, d’attendre, de prendre le temps pour apprendre, mais aussi pour connaître quelqu’un. Parce que nous avons peur du vide, nous avons alors créé un monde sans ennui, où tout est instantané, où notre attention est sans cesse stimulée. Nous avons supprimé la sérendipité et le hasard au profit des algorithmes qui choisissent tout à notre place, musique, films, jobs et amants.
Supprimer l’ennui, supprimer ces moments de vide où l’on ne fait rien, supprimer le hasard, c’est dangereux parce que nous supprimons peu à peu tous les ingrédients de la créativité. Sommes nous vraiment en train de créer un monde gouverné par les algorithmes où ceux qui ne manipulent pas sont manipulés via l’entertainment ? Le retour de la caverne en somme…
Les starts ups se lancent dans l’intelligence artificielle, certains disent même que pour lever des fonds il faut être dans l’intelligence artificielle. Mais attention quand l’intelligence artificielle nous facilite la vie, elle remplace notre jugement et nos réactions s’automatisent : nous devenons un peu comme un robot qui répètent des taches programmées.
Et surtout ou est vraiment l’innovation, si l’innovation consiste à répondre à un besoin avec une solution nouvelle et apporter un progrès, peu de starts up répondent en fait à un vrai besoin (certains diront avec malice qu'elles créent le besoin)
En juin 2016, Tristan Harris, ancien « philosophe produit » de Google s’exprimait dans Rue89 en ces termes : « Des millions d’heures sont juste volées à la vie des gens, manipulés tous les jours de leur vie, et il n’y a pas un seul débat public là-dessus ! ».
Le designer quitte Google et met au point un Label « Time well spent », a priori respectueux de l’attention des utilisateurs. Il prodigue alors des conseils aux utilisateurs de Smartphones pour ne pas succomber aux addictions de leurs appareils, et propose une charte éthique aux designers pour ne plus en produire.
Avec des accents messianiques, Tristan Harris partage son expérience post GOOGLE : «Ce n’est pas qu’une simple question d’addiction. Notre civilisation est en train de s’autodétruire, car cette technologie progresse plus vite que nous.» Aux Etats-Unis, les utilisateurs de téléphone vérifient leur appareil près de 150 fois par jour. Les tentations sont aussi nombreuses qu’il existe de réseaux sociaux : «YouTube sait de mieux en mieux prévoir quelle vidéo il doit lancer pour te garder devant l’écran, même si cela te prive de sommeil. Instagram excelle à te montrer quelque chose que tu serais en train de rater, ou quelqu’un dont tu devrais être jaloux.» Comme les machines à sous, les applications parviennent à entretenir la flamme, à coups d’abonnés gagnés sur Twitter ou de streaks (classement des relations) sur Snapchat. Parfaites pour l’ego, ces petites sucreries ne compensent pas de nombreux effets négatifs. «Plus tu es connecté, plus tu ressens d’anxiété, affirme Harris. Certaines applications indiquent par exemple qu’un message a été lu par son destinataire. Cela crée une sorte d’obligation à répondre rapidement, sinon tu passes pour un mauvais ami.» Autant de techniques qu’il a pu étudier lors de son passage au Persuasive Tech Lab de Stanford, la prestigieuse université de la Silicon Valley. Cet écosystème tire selon lui la société vers le bas. Exemple sur Facebook, avec le mot-clé «Trump» : «L’algorithme ne sait pas ce que ça veut dire, mais il se rend compte que quand il est présent, tout le monde partage le contenu. Cela crée une indignation perpétuelle qui met la démocratie en danger, parce que pendant ce temps-là, on ne réfléchit pas à ce qui compte vraiment pour nos sociétés, le changement climatique, le “vivre ensemble”.»
« Notre activité mentale parait de plus en plus balkanisée », affirme Matthew B. Crawford comme constat initial dans son livre “Contact” : « Après le succès de mon premier livre, j’ai reçu plein de possibilités de travail. Mais j’ai éprouvé un sentiment de désintégration en fait, comme si ma vie mentale était fragmentée. J’ai réalisé que c’était un sentiment partagé par plein de gens autour de moi ». Plus qu’à la dépression, ce sentiment tient surtout à une « érosion de notre capacité d’attention », à « une atmosphère de distraction généralisée », qui pèse sur les esprits, tellement sollicités par le monde extérieur qu’ils en perdent tout principe d’orientation. Crawford analyse les multiples types d’intrusion publicitaire présents dans notre vie quotidienne, des centres commerciaux aux aéroports, où il n’est pas possible d’échapper aux écrans, aux annonces sonores, et où il faut se réfugier dans un salon classe affaire, pour trouver le calme et enfin pouvoir se concentrer sur ses propres pensées. Autrement dit, l’attention n’est plus « un bien commun » mais un luxe, une ressource réservée aux riches. La crise contemporaine de l’attention forme de ce point de vue « un phénomène global qui relève de tout un style de vie ».
J’ai aussi été sensible au témoignage de Emmanuel Gervy qui aimerait mettre la technique au service de l’homme et de l’inspiration. Techno-critique, belge et full-stack web integrator. Co-fondateur de Bulbme.com trouve vraiment dommage que la thématique du sens et de l’inspiration ait été fortement confisquée et détournée dans les médias par les startups : “Cela fait quelques années que je m’intéresse à l’écosystème des startups, j’ai même créé la mienne. Avant, j’aurais simplement dit “j’ai créé ma petite entreprise” mais c’est moins cool. J’ai d’abord été séduit par le discours ambiant des startups : jeune, nouveau, dynamique, brillant. Mais j’ai assez vite déchanté. J’avais auparavant passé dix ans de ma vie professionnelle dans le marketing que j’ai fini par fuir, fatigué par le langage “bullshit”, le mensonge et la manipulation. Le monde des startups semblait être une bouffée d’air, mais j’ai vite compris qu’il est trop souvent le top du top du bullshit. Il est notoire que le marketing et le corporate sont des excellents terrains de jeu pour pratiquer le bullshit bingo. Mais les meilleures parties se jouent à présent dans les startups, qui répètent toujours les mêmes mots : innover, disrupter, améliorer le monde, révolutionner, économie collaborative… Parlons de ces mots. Si seulement ils étaient en accord avec leur activité et leurs intentions. Innover ? La belle affaire, elles se copient toutes. Il y en a une qui veut faire de la livraison de repas ? Cinq vont l’imiter. Le plus drôle c’est que chacun va dire qu’il a eu l’idée en faisant ceci ou cela… La dernière “idée” que j’ai vu se diffuser c’est celle du voiturier. Voiturier, une innovation. Trop drôle. Et puis, ils appliquent tous les mêmes recettes (“tu as fait ton MVP ?”), les mêmes processus (“tu es scalable ?”), les mêmes discours (“awesome!”). C’est d’un ennui…Livrer des repas, faire du “taxi”, partager un plat avec ses voisins, livrer des vêtements adaptés à vos goûts, est-ce vraiment disruptif ? Même les voitures électriques (oui, je pense à Tesla), ne sont pas une disruption. Une belle évolution, oui certainement, mais pas plus. Les premières voitures motorisées étaient électriques, bien avant le moteur à explosion. Quand les voitures seront réellement autonomes, même dans ma campagne et pas seulement sur de belles routes bien larges et droites, alors là on pourra parler de disruption. “
Avec l’ouvrage « Startup arrêtons la mascarade, contribuer vraiment à l’économie de demain » Nicolas Menet, sociologue et directeur général de Silver Valley et Benjamin Zimmer, diplômé de CentraleSupélec, fondateur de Silver Valley et membre de Oui Care, interpellent par un titre volontairement provocateur. « A l’origine, les start-up voulaient changer le monde », constate Nicolas Menet. « Si elles l’ont en effet modifié, elles ont surtout créé de nouvelles structures capitalistes. » Côté entrepreneur, l’erreur serait de tout voir sous l’angle du profit, du rendement. « Avant de se poser la question de la rentabilité, peut-être faudrait-il se poser celle de l’utilité », ajoute Benjamin Zimmer qui se voit comme un capitaliste utilitaire. Pour lui, « dans ce capitalisme utilitaire, l’intérêt des personnes doit être inférieur à l’intérêt général ». Or aujourd’hui, « un paquet d’entreprises ne sont pas visibles parce qu’elles ne lèvent pas de fonds, alors qu’elles proposent des solutions intéressantes », souligne Nicolas Menet. « Comment en est-on arrivé là ? », interrogent les auteurs. Quatre facteurs expliquent selon eux cet « engouement » pour les start-up et la « mascarade » qui l’entoure : la solution donnée à chacun d’exprimer sa vision du monde, l’accessibilité des outils numériques, la crise financière de 2008 et le déblocage de subventions publiques pour soutenir la création d’entreprises et d’emplois. A partir des années 2010 écrivent les auteurs, « monter sa startup digitale ne coûte presque plus rien car la technologie est presque gratuite et l’argent est disponible car les crises ont mis sur le marché des capitaux en abondance ».
En France, le mouvement Time well spent a suscité un autre événement, le premier colloque de design éthique « Ethics By Design » qui s’est tenu à l’ENS Lyon, le 12 mai dernier. A l’initiative de Jérémie Poiroux, Thibault Savignac et Karl Pineau, ce colloque a permis d’envisager la construction de produits numériques (applications, services logiciels, etc.) sous un angle éthique. Comme l’explique la designer Clémence Piteau dans sa restitution de cette journée : sur internet, « nous sommes influencés à chaque instant (…) il faut sensibiliser les utilisateurs au fait que le métier des influenceurs consiste surtout à nous faire rêver ». Non seulement il est admis que nos produits numériques peuvent être néfastes (attention, confidentialité) mais il est aussi clairement établi que le consommateur ne peut pas faire grand chose pour y résister. Par conséquent, le premier travail consiste à informer les designers eux-mêmes de leurs propres biais, par exemple en leur faisant cartographier les pathologies de l’attention : c’est-à-dire en leur rappelant que leur client est d’abord un être humain et non une vache à lait.
Dans son manifeste pour un retro-design de l’attention, Hubert Guillaud écrit très justement que : “Le design doit réengager un dialogue avec l’utilisateur. L’entreprise doit réinterroger son lien avec ses clients. Si l’expérience est au coeur de son offre, alors permettre à l’utilisateur de construire sa propre expérience plutôt que de lui en imposer une, est certainement un nouveau levier d’innovation pour nous permettre de dépasser les limites dans lesquelles les interfaces sont en train de s’enfermer.”
La connaissance client pour développer des innovations sociales : design thinking, data et netnographie
L’enjeu d’une innovation d’avenir n’est pas de « proposer un produit nouveau », mais de proposer LE produit qui résonne avec les besoins / le vécu / la recherche de sens de clients potentiels.
Lorsque l’innovation se libère de la nécessité de nouveauté, l’innovation peut alors s’inspirer des clients, de leurs besoins, de leurs usages.
On parle beaucoup en ce moment d’innovation de rupture, rupture par rapport à quoi ? Les modèles économiques, de production et de distribution ? En fait il s’agit souvent de rupture technologique. Dans ce cas en effet, la mise sur le marché de l’innovation sera souvent complexe parce ce que c’est la nouveauté technologique qui prime, nouveauté qui arrive des fois trop tôt pour être adoptée et souvent trop tard pour être préférée aux concurrents.
La majorité des innovations technologiques utilisent le marché comme vecteur de diffusion et de mesure de leur impact. Il y a une certaine facilité à évaluer la diffusion par la taille du marché atteint la première année de mise sur le marché : plus ça se vend, plus ça se diffuse. Cette forme d’évaluation rapide convient à une innovation incrémentale mais ignore le contexte et la complexité des relations sociales, au sein de laquelle toute innovation de rupture s’inscrit.
Steve Blank a développé le concept de « découverte des clients » qui consiste à identifier des clients qui vivent concrètement les problèmes adressés par l’innovation proposée et pour lesquels cette innovation « fait sens ».
De quoi avons-nous réellement besoin ? C’est la première question que se pose le praticien du design thinking quand il interroge sa cible. Pour y répondre, il adopte une posture « empathique » qu’on rapproche du travail du designer : observation, compréhension, idéation, réalisation par itérations d’un prototype répondant audit besoin.
Le design thinking, méthode utilisée par les designers, permet de bien comprendre les besoins et d’identifier les profils types de clients ET d’aller rapidement à la rencontre des usagers des produits et services pour les perfectionner :
en travaillant avec les sciences humaines et sociales sur les besoins fondamentaux de l’être humain pour inspirer avec des études et de la veille
en proposant d’améliorer à partir de l’observation des usages et en co-création avec les usagers dans des ateliers de co création
en faisant collaborer l’ensemble des parties prenantes autour des intérets du client final en bonne intelligence collective
Concrètement, le travail en mode design thinking s’organise autour de trois logiques :
Une logique de co-création : une entreprise qui met le « design thinking » au cœur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective.
Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture.
Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives.
Ces tendances se retrouvent dans toutes les pratiques actuelles des designers, comme le montre d’ailleurs l’interview de Vincent Leenhardt (agence InProcess, ancien directeur design et innovation du groupe Decathlon).
C’est en adoptant la posture du designer qui observe les gens dans la vraie vie pour comprendre leur vécu et qui est dans l’échange permanent pour étoffer ses hypothèses de travail… qu’on parvient à développer des produits et services utiles et pérennes.
Améliorer la vie en société : un objectif évident pour Dominique Sciamma, designer et directeur du développement et de la recherche au Strate college : « Le design est obligatoirement social, puisque le designer s’intéresse aux situations de vie, et tente d’y apporter des améliorations.
Depuis 20 ans, Anne Thevenet-Abitbol développe de nouveaux concepts, comme les yaourts bio Les 2 Vaches, sans équipe ni argent. "Mes idées viennent toujours d’un malaise que je peux avoir. Je sais que si une chose m’embête, elle embête probablement beaucoup d’autres personnes. En l’occurrence, j’étais attristée de voir que l’agriculture biologique ne décollait pas. Les gens ne saisissaient pas l’impact positif qu’elle pouvait avoir sur l’écologie et n’étaient pas attirés par les produits disponibles jugés trop austères. J’étais convaincue qu’il fallait rendre le mouvement bio plus joyeux et plus facile à comprendre. Et ça a fonctionné. Les études aident à trancher, mais on ne peut pas déléguer toutes les décisions. Si on demande les avis de tout le monde, on finit par ne plus savoir où on voulait aller. Il faut avoir une idée très précise de ce qu’on veut développer avant de faire des études et de demander leurs opinions aux personnes avec qui on travaille. "
Une autre facon d'observer consuste a observer les traces laisséés sur les medias sociaux : la netographie. Tels des ethnographes, on peut suivre sur internet et les réseaux sociaux les traces que les consommateurs laissent derrière eux au fil de leurs interactions et les analyser. L’ethnographe observe les habitants d’un village sans poser de questions, sait se faire oublier pour ne pas influencer par sa présence, et tire ainsi des enseignements précieux sur leurs modes de vie sans que son jugement soit faussé par ses idées préconçues du fait de sa propre culture et ses modes de vie. Or les réseaux sociaux permettent d’établir ce lien de proximité à distance et d’obtenir toutes ces informations sur le contexte des actions en ligne puisque les différentes plateformes collectent des datas sur qui fait quoi, comment, où, avec qui, pourquoi, comment?
En revanche, sur internet, l’enquêteur doit se constituer son propre groupe de personnes à étudier pour partir d’un corpus d’étude qualifié avant de procéder à l’analyse des contenus. Sinon il se retrouve confronté au phénomène de big data, c’est à dire des données collectées de différentes nature, collectées sur différents profils, à partir de différentes sources. Or, la plupart des plateformes d’écoutes gardent le mystère sur leurs sources, ainsi elles permettent « d’écouter le web, et les influenceurs » mais rarement « les consommateurs actuels ou futurs d’une marque ». Les panels qu’exploitent les instituts d’études sont rémunérés et ne sont pas personnellement impliqués par les sujets terrains de recherche. Le netnographe doit donc se constituer son corpus d’étude et souvent ses propres outils. J’aime parfois me prendre pour Sophie Calle qui monte une installation dans une cabine téléphonique à NY puis prend en photo les gens qui l’utilisent. Source http://www.levidepoches.fr/lenombrildejeremydumont/g--mes-interventions-dans-les-m%C3%A9dias/
Innovation sociale et grands groupes : du lean start up vers de nouvelles formes de collaboration en interne
L’exigence de la satisfaction totale du client, le défi de l’innovation dans un univers turbulent et complexe de même que la volonté de réagir vite et de manière proactive à l’évolution de l’environnement conduisent les entreprises à privilégier une logique lean start up.
Le principal intérêt de la démarche Lean Startup est de pouvoir tester tous les aspects relatifs à sa vision du business, à son marché et ses clients, au produit ou au service… et d’adapter en temps réel son business modele et son design organisationnel en fonction des retours clients.toute entreprise s’efforçant de créer une innovation stratégique ou d’explorer un nouvel espace de marché s’apparente à une startup. En effet, l’agilité de la startup résulte de cette volonté d’aller vite (mais sans précipitation) et surtout, aller à l’essentiel : se concentrer avant tout sur ce qui marche (Minimum Viable Product) et développer ensuite le reste…
de toutes les parties prenantes externes des entreprises
Au coeur de la socio performance d’un groupe : le sens, le consensus, la valeur du bien commun et l’apprentissage progressif.
Dans le secteur de l’économie sociale et solidaire, le sens pré existe, il vient de la capacité de l’organisation (ou d’un groupe d’organisations) à anticiper des besoins pas ou mal satisfaits et à y répondre, via ses missions de prévention, réparation ou compensation. Il se traduit en termes de qualité de service, mais aussi de bien-être individuel, ou de satisfaction professionnelle.
La chaîne de valeur de l’impact met à plat ce qui génère du sens : le “ pourquoi “.
Le designer peut apporter ce sens necessaire a la collaboration dans les entreprises commerciales en apportant une vision pour permettre aux collaborateurs de se projeter, celle de l’entreprise au service du client. Le service design cherche aussi bien à améliorer l’expérience côté utilisateur mais aussi côté employeur. Ainsi le service design va considérer le changement en interne comme une partie intégrante de l’innovation apportée au service.
Vers une open innovation ouverte à la société
Les collaborations entre les grandes entreprises et les TPE ou agences de design peuvent être vues sous 2 angles d'apresVincent Leenhardt:
Le premier lorsque l’on raisonne Design intégré versus Design externalisé. Aujourd’hui les grandes entreprises ont pour la plupart un design intégré, et font néanmoins appel à des prestataires/partenaires externes en design ou innovations que ce soit pour des questions de stratégie, de volumétrie de travail, ou car elles n’intègrent pas toujours toutes les expertises, ou encore parce qu’elle ont besoin d’avoir un œil extérieur pour mieux challenger l’interne… les deux approches cohabitent très bien.
Le deuxième lorsque l’on pense à « comment innover plus vite » en allant chercher la connaissance là où elle existe dans le monde. C’est un des aspects de l’Open Innovation qui consiste pour une entreprise à créer autour d’elle un écosystème plus ou moins complexe où potentiellement toute autre société/université/ laboratoire/fournisseur pourrait devenir un partenaire sur un projet dédié. L’enjeu de vitesse prend alors l’ascendant sur celui de propriété intellectuelle.Les grands groupes ont largement entamé l’ouverture de leur innovation à des collaborations externes starts ups / grands groupes, depuis une dizaine d’années, c’est l’Open Innovation
Avec l'open innovation, les grands groupes ont largement entamé l’ouverture de leur innovation à des collaborations externes starts ups / grands groupes. Les grands groupes bénéficient de la flexibilité, de l’agilité et du dynamisme des start-ups pour accélérer leur innovation dans un contexte concurrentiel et technologique mouvant et pour étoffer leur portfolio avec des solutions innovantes et souvent complémentaires. Les start-up s’appuient quant à elles sur les grands groupes pour accélérer leur croissance. Le grand groupe fait également généralement office de premier client, ce qui améliore la crédibilité de la start-up auprès des banques et d’autres clients potentiels. Ce mode de collaboration se veut donc vertueux pour les deux parties. En outre, les réussites de partenariats sont souvent mises en avant au sein des grands groupes pour développer la culture d’innovation des salariés, voire “l’intreprenariat” et booster l’innovation.
Il est aussi désormais possible de créer des start-up (sociales) à forte croissance sur les problématiques stratégiques pour l’entreprise. Passer par un start up studio, c’est un Graal encore plus séduisant que de devoir monter des partenariats avec des start-up qui auront rarement trouvé des voies totalement convergentes avec celles de l’entreprise, ou dont les innovations ne sont pas la propriété de l’entreprise. : Jean Francois Caillard, contributeur de Forbes.
En créant des starts ups, l’idée est de créer de nouvelles business units au plus prés du terrain avec des entrepreneurs qui ont envie de créer les produits et services qui correspondent à leurs besoins, ceux de leurs amis et de leur monde.
Il existe dans la plupart des grands groupes des business units fondées en mode très entrepreneurial sur le côté du business traditionnel. Et dans certains cas ce sont devenu des entreprises dont le succès dépasse celui de l’entreprise mère.
Au même titre que les grands groupes vont chercher dans les start-up des formes d’innovation, qu’elles soient technologiques ou autre, ils vont devoir aller chercher l’innovation sociale au dehors de leurs murs. Parce que l’innovation sociale, plus que toute autre, n’est pas simplement une question de technologie ou de R&D. Elle requiert de sortir du cadre et de repenser les modèles conventionnels, d’intégrer des réflexions sociales au coeur d’enjeux économiques indique Nicolas Cordier est responsable du « social business “ et de l’« open innovation “ chez Leroy Merlin.
C’est l’alliance de l’ensemble des parties prenantes au sein de l’entreprise mais aussi à l’extérieur (consommateurs citoyens, entreprises sociales, entreprises privées, pouvoirs publics, collectivités, chercheurs) qui fera naître les idées les plus ingénieuses comme l’énonce avec conviction Nicolas Froissard Co-fondateur du Mouvement UP.
Dans quelle mesure les collaborations avec les acteurs de l’intérêt général peuvent-elles être des leviers de responsabilité sociale mais aussi de croissance et d’innovation permettant aux entreprises de concilier profits et impact sociétal ?
Une première édition a été menée en collaboration avec Opinion Way auprès de 165 entreprises en France : la co-création est vue par tous comme le mode de collaboration le plus approprié pour répondre aux enjeux sociétaux.
- 83% des dirigeants interrogés pensent que profit et impact sociétal sont compatibles dans leur secteur d’activité - 94% considèrent leur entreprise comme un acteur de changement - 90% d’entre elles se considèrent eux-mêmes comme acteurs de changement
Ashoka a choisi de contribuer activement à l'émergence d'une tendance repérée au sein de son réseau international d'entrepreneurs sociaux : l'émergence d'une économie d'acteurs de changement, dans laquelle chaque individu et organisation joue un rôle dans la résolution des plus grands enjeux sociétaux. Dans cette économie de demain, les acteurs de secteurs différents font tomber les barrières entre social, public et privé, et mettent en place de nouveaux modes de collaboration pour répondre efficacement et à grande échelle aux défis sociaux et environnementaux.
PROCHAIN THEME DE REFLEXION : MOBILISER LES COLLABORATEURS
Selon l’étude d’Opinionway pour l’UDES, une entreprise “socialement responsable” est à la fois une entreprise “qui se soucie de l’environnement” et une entreprise “à l’écoute de ses employés” selon les répondants.
“Pour les jeunes, il est primordial de créer une relation gagnant-gagnant avec l’entreprise, souligne Guillaume Petit, Directeur de département à Ipsos Public Affairs. Ils souhaitent se rendre utiles, mais sans renoncer à tout pour leur travail.”
“Pour les jeunes, un travail qui a du sens signifie un travail dont ils mesurent l’impact”, résume Manuelle Malot. Peu surprenant, de la part d’une génération que l’on surnomme “génération feedback”, pour son constant besoin de commentaires sur ses accomplissements.
On observe en outre que la définition d’un travail “utile” varie en fonction de l’âge. Les étudiants interrogés dans l’étude Ipsos-BCG-CGE estiment qu’il s’agit d’un emploi “qui améliore la vie des gens” (49%) alors que les alumnis, qui travaillent depuis quelques années, considèrent qu’il s’agit d’un travail qui “crée de la valeur, de l’emploi” (41%, contre 23% des étudiants).
Le mot « sens » (en anglais, purpose) semble appartenir à une autre époque — un temps plus propice à la réflexion — où les cellulaires et les horaires surchargés n’existaient pas encore. Or, c’est ce mot qu’a choisi l’auteur Aaron Hurst pour décrire un ensemble de changements qui s’opèrent dans l’économie mondiale.
Dans son nouveau livre, The Purpose Economy: How Your Desire for Impact, Personal Growth and Community is Changing the World, M. Hurst prétend que la quête de sens et la recherche d’un esprit de communauté au travail mènent à de nombreux changements qui, ensemble, indiquent que le sens devient le nouveau moteur de l’économie mondiale.
Des marchés publics voient le jour partout. De nombreux jeunes de la génération Y fuient les cheminements de carrière traditionnels : ils lancent plutôt leur propre entreprise technologique, mettent sur pied de petites entreprises dans leur région ou deviennent travailleurs autonomes. C’est aussi l’ère du partage : on partage son vélo, sa voiture, et même les pièces libres de sa maison, peut-on lire dans un communiqué au sujet du livre. Il se crée, dans les collectivités, beaucoup de produits artisanaux, que l’on achète et vend facilement.
Voilà quelque temps déjà que l’économie de l’information stimule l’innovation et la croissance économique. Mais l’économie du « sens » (purpose economy), qui se nourrit des technologies, des médias sociaux et du partage des ressources, a pour objectif de permettre à chacun de trouver un sens à ses actions. « Dans mon livre, j’explique que la rencontre entre le marché et les individus s’effectue lorsque chacun invente sa propre façon de trouver un sens à son travail », souligne Aaron Hurst.
Selon l’auteur, ce que nous croyons savoir sur le sens est faux : « Il est clair que le sens n’est pas une cause, ni une révélation, ni un luxe. Le sens est ce que nous tirons de nos relations, de notre épanouissement personnel et de la réalisation de quelque chose qui nous dépasse. »
Les jeunes entreprises comme Etsy, Zaarly, Tough Mudder, Kickstarter et Airbnb trouvent de nouvelles façons de créer de la valeur en nous reliant à nos collectivités locales, lit-on dans le communiqué. Parallèlement, de grandes sociétés, par exemple Tesla et Whole Foods, qui se contentaient auparavant de ne s’adresser qu’à une clientèle aisée, prennent les mesures nécessaires pour devenir des marques grand public.
Aaron Hurst a d’ailleurs lui-même vécu le changement qu’il décrit. En 2001, il a quitté un emploi bien rémunéré dans le domaine des technologies pour lancer la Fondation Taproot, organisme sans but lucratif qui s’assure le concours de professionnels offrant leurs services à titre gracieux (http://www.taprootfoundation.org/about-probono/about-taproot). M. Hurst est également fondateur et chef de la direction d’Imperative (http://www.imperative.com/).
Et si le sens de la vie professionnelle, le sens que nous donnons aux efforts que nous faisons au travail, était en train de devenir le cœur du développement économique ?
Cette question qui peut paraître un peu utopique à un européen, est posée par un essayiste américain dans la deuxième édition de son livre, Purpose Economy. Pour Aaron Hurst en effet l’économie de l’information, celle des tableaux de bord et des indicateurs de performance, est en train d’évoluer radicalement. Cette révolution, c’est celle du dépassement de la rationalité des moyens, des méthodes, des techniques, notamment incarnées par la figure du manager, par la rationalité des fins, les fins éthiques et écologiques. Plus simplement dit : le besoin que nous avons d’enrichir nos relations à autrui et celui de participer au développement de l’humanité sont en train de prendre le pas sur d’autres considérations. L’auteur de rappeler les résultats de deux études souvent citées : celle réalisée à Princeton qui a montré qu’au-delà de 75000$ de revenu annuel, l’humeur et la satisfaction des gens ne changent plus. Et l’autre par PricewaterhouseCoopers au dernier World economic forum qui montrait que les consommateurs sont eux-mêmes en quête de sens plutôt que d’un prix ou d’une fonctionnalité. Le raisonnement consiste à montrer que le développement des activités non-lucratives, dont Hurst est spécialiste, que l’on constate partout dans le monde infuse en quelque sorte au delà de son périmètre propre. Notre essayiste de citer de nombreuses sociétés dont le succès dépend de ce souci communautaire ou écologique comme seventh generation, fabricant de produits d’hygiène biodégradable notamment pour les enfants, la Khan Academy qui a délivré gratuitement 300 000 leçons depuis ses débuts et touche 10 millions d’étudiants dans le monde, la plateforme Kickstarter qui accompagne et finance des projets artistiques et culturels ou encore Medium qui permet à de jeunes auteurs de recevoir des commentaires de la part de leurs pairs directement en ligne. Devant autant d’enthousiasme deux remarques peuvent être cependant adressées à l’auteur : la première est l’imprécision de cette notion de « purpose » dont on peut dire qu’elle concerne toutes les entreprises qui ont une finalité, une direction, un dessein à faire valoir au bénéfice de la communauté. Mais dans ce cas quels sont les critères qui permettent de distinguer valablement une bonne finalité d’une mauvaise : le texte est imprécis sur ce point important, alors qu’il est sensé déterminer toute la méthode. Le second aspect concerne le projet de cet ouvrage qui est aussi de lutter contre le sentiment de 70% de personnes qui se disent, selon une étude Gallup, désengagés au travail. Le livre compte en cela sur les ressources de la recherche en psychologie positive dont les américains sont si friands. Certes faire de la vie organisationnelle un lieu humainement plus satisfaisant est un objectif fondamental pour les études en gestion : mais distinguer à ce point les organisations en considérant les unes comme un lieu de détresse, et les autres comme un lieu de plaisir intense ne peut valablement constituer un point de départ plausible. Il est important de savoir aussi vivre avec des émotions négatives, tristesse, colère ou incertitude qui non seulement font parti de notre humanité mais qui sont souvent la ressource ultime permettant aux organisations d’éviter de commettre d’irréparables bêtises. Or il faut rappeler que c’est précisément le rôle d’un management éclairé, dont le texte annonce un peu vite la disparition prochaine, que d’être capable d’accompagner la détermination de ces deux points : la visée de l’organisation et le respect de la diversité de ses membres.
Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes.
Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun. Un bien qui résiste à l’épreuve du quotidien et aux inévitables tiraillements qu’il impose. Une ambition supérieure qui permet à chacun de ne pas chercher à maximiser coûte que coûte son bien-être ou son profit immédiat, mais de faire fi des imperfections de la vie, des efforts inutiles, des erreurs et des errances, pour une raison simple : chaque acteur est intimement convaincu que sa contribution sera honnêtement reconnue.
En l’absence d’une telle perspective, l’entreprise s’expose à deux risques :
les meilleurs tenteront d’autres aventures sous d’autres cieux (chez les concurrents par exemple) ou d’autres formes (en devenant par exemple des indépendants)
les plus faibles, contraints par la force des choses, continueront à souffrir, exposant ainsi l’entreprise sur les plans juridique, financier et moral.
Oublier qu’entreprendre relève du besoin vital, parce que le travail permet à l’Homme de se révéler à lui-même, revient à réunir les conditions de l’assèchement. Les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services, réalisant alors la prophétie des « nouveaux marchands » (Boyer & Scouarnec, 1999), selon laquelle la compétence individuelle se monnaierait comme un service ou se regrouperait en petites structures.
« La seule voiture au monde jamais construite dans la joie ».
Ce titre insolite est celui d’un chapitre du scénario du film de Jean Rouch, long-métrage non moins étrange, sélectionné à Venise en 1984 et intitulé Dionysos. Celui-ci raconte l’histoire d’un Professeur d’art dramatique américain, Hugh Gray, qui décide d’avancer la date de sa soutenance de thèse consacrée à « Dionysos, ou la nécessité du culte de la nature dans les sociétés industrielles ». Reçu à l’examen, il sera ensuite invité à mettre sa théorie au diapason de sa pratique et à cet effet prend la responsabilité d’une usine de fabrication de voiture Citroën. Et ce face au scepticisme de Bruno : « Comment transformer un “atelier-tristesse”, un “atelier-désespoir”, en un “atelier-plaisir” ? Voyez, Hugh, comment voulez-vous que les ouvriers qui travaillent au “prototype” prennent la moindre joie à faire ce qu’ils font puisqu’ils n’investissent rien ; leur tâche a été morcelée, éparpillée entre différents établis, des parties d’un tout qui n’existe que dans la tête de l’ingénieur. Eux, on leur demande de tailler la pierre d’angle de la pyramide mais sans jamais voir la pyramide ». De cet atelier-là sortira pourtant la première 2CV panthère parfumée. Pour construire cette voiture, Hugh-Dionysos y propose en effet : « de mettre une estrade, une scène sur laquelle tout le monde pourra voir naître la voiture que tous auront fabriquée ! Le régleur de carburateur sera aussi concerné que le dessinateur ou la couturière de la sellerie : ils sauront tous pourquoi et sur quoi ils travaillent.. Et si ça marche… Et ça marchera ! On va faire la première voiture fabriquée dans la joie ! » (Rouch, 1999, p. 51). D’abord incrédules, les ouvriers se montrent de plus en plus enthousiastes face à ce dialogue entre « mythe antique » et monde manufacturier, entre harmonies musicales et industrielles. Ce récit est présenté comme celui d’un « miroir à double face… la joie sur une face, le travail sur l’autre et, aux milieux, entre ces faces opposées, cet espace fragile et étroit où se glissent ceux qui aiment ce qu’ils font… ». (ibid., p. 47).
La joie au travail semble se distinguer nettement de la joie au sens du management.
La joie au travail serait intrinsèque au travail lui-même et secondairement à la production d’une œuvre capitale pour son auteur (et dont l’évaluation, incalculable, resterait subjective). La joie managériale se focaliserait plus exclusivement, non sur le travail lui-même, mais sur le seul critère du résultat, calculable celui-là, réalisé au regard de buts fixés à l’avance. Le travailleur se soucierait de lui-même et de son œuvre, ou de lui-même comme œuvre, tandis que le manager, grâce à des techniques de contrôle plus ou moins contraignantes, userait du travail d’autrui et du sien propre pour atteindre des objectifs hétérodéterminés, de nature généralement quantitative, liés à l’évaluation d’un volume. D’un côté une forme supérieure de joie possible, de l’autre une forme équivoque, et souvent disqualifiée aux yeux des philosophes, de plaisir. De cette sorte de plaisir irrémédiablement liée au bien-être économique en général dont Scitovsky (1976) note d’ailleurs que, s’il croît régulièrement, il ne nous rend pas plus heureux pour autant.
Les études menées sur la situation des managers à l’égard de leur activité nous apprennent qu’ils sont précisément, sans être les seuls bien entendu, la catégorie la plus touchée par le stress (Méda et Vendramin, 2013), la fatigue, le burn-out (Chabot, 2013) etc. mais également par toutes sortes de problèmes de santé comme les TMS (troubles musculo-squelettiques notamment les lésions articulaires), la dépression nerveuse, la consommation exagérée d’anxiolytiques, les problèmes de peau, de cœur, de tension, etc. Auteur d’un essai consacré au burn-out, Pascal Chabot explique que celui-ci : « est en train de devenir une véritable épidémie dans de nombreux pays du globe. Nous ne sommes pas en cause, c’est le monde et la nature du travail qui ont fondamentalement changé. L’univers professionnel – que ce soit l’entreprise, l’hôpital, l’école ou les services publics – est devenu froid, hostile et exigeant, sur le plan tant économique que psychologique. Les individus sont émotionnellement, physiquement et spirituellement épuisés. Les exigences quotidiennes liées au travail, à la famille et à tout le reste ont fini par éroder leur énergie et leur enthousiasme. La joie de la réussite et la satisfaction d’avoir rempli ses objectifs sont de plus en plus difficiles à atteindre, et le dévouement et l’engagement professionnel sont en train de disparaître » (Chabot, 2013, p. 27). Pourquoi les managers sont-ils souvent plus touchés que d’autre par cet épuisement moral et spirituel, voilà qui prête à interrogation. Cette desaffectio societatis ne serait-elle pas ce qui serait le stade d’une perte totale du sentiment d’agentivité, d’une sorte d’après burn-out plus ou moins généralisé ? Tout se passant comme si le « burn-out » comme écrit Chabot, était « la maladie du “bon américain”, si par ce terme l’on entend l’Américain qui rêve en phase avec les valeurs dominantes du travail ». Les managers seraient en fait porteurs d’un discours appauvri sur le travail, dont ils seraient les premières victimes, un discours aussi éloigné que possible du gaudium, de la joie latine. « Comment se plaindre objectivement d’une situation à laquelle on a longtemps adhéré, et dont on a espéré, et quelquefois obtenu, des bénéfices réels ? », questionne notamment Bouilloud (2012, p. 44). Bénéfices réels qui font penser aux satisfactions faciles et régulières qu’évoquera Nietzsche, lesquelles abolissent la qualité au profit de la quantité, et qui ajoute à la « bêtise systématique » des élites décrite par Bernard Stiegler, « privées de savoir sur leur propre logique et par leur propre logique » (2009, p. 68).
Privées de savoir peut-être, mais qui n’en ressentent pas moins au plan affectif, que quelque chose ne fonctionne plus. D’où ces phénomènes de perte de foi dans leur propre rôle, remarquablement décrits par le sociologue américain Robert Jackall (1988), d’individus désaffectés, insatisfaits à l’égard d’eux-mêmes et qui n’ont même plus, comme dit aussi Stiegler, la capacité de défendre le capitalisme « contre lui-même » (2006, p. 174). Les managers paraissent prisonniers de modèles de gestion (toyotisme, taylorisme, downsizing, empowerment, etc.) comme fixés, au siècle dernier, une fois pour toutes. Ils peinent à sortir de paradigmes fonctionnalistes et positivistes (de Gaulejac, 2012) qui ne permettent plus semble-t-il de répondre à la complexité des problèmes d’aujourd’hui.
L’excellence opérationnelle conjuguée à l’implication des collaborateurs constitue l’expérience vécue et ressentie par le client.
L’expérience client ne se résume pas uniquement à vendre en ligne, proposer de nouveaux services, à améliorer la gestion des points de contacts, proposer une relation client « sans couture » ou résoudre les points de friction. L’expérience client est un voyage que le consommateur commence avant même l’intention d’achat avec la publicité et qui se poursuit au delà de la consommation des produits et des services utilisés. Elle demande donc aux parties prenantes de collaborer ensemble et simultanément….toutes les parties prenantes !
L’expérience délivré est le fruit de l’ensemble des actions menées par les collaborateurs en contact ou non avec le client (front et back), les managers, les services automatisés, le site Web, les fournisseurs et prestataires. Le niveau de satisfaction et de ressenti final de l’expérience client est le résultat d’interdépendances entre tous ces acteurs, à tous les moments.
Chacun, quel que soit son poste doit donc être motivé par les intérêts du client final mais aussi être en capacité d’impacter son expérience et pouvoir relever des défis collectivement
Comme le digital a été abordé comme un point de contact parmi d’autres, les compétences qui se sont additionnées au fil des « transformations digitales » et la collaboration est complexe pour délivrer une expérience satisfaisante au fil d’un parcours client maitrisé.
Ainsi, les talents sont souvent en place, mais pas à la bonne place ou mal exploités. Et les problèmes de communication entre les personnes sont bien plus importants qu’on ne l’imagine.
C’est un vrai challenge pour l’équipe de direction qui doit faire fonctionner les équipes marketing, communication et media "comme un seul homme" afin de délivrer une expérience client exceptionnelle.
L’ensemble des parties prenantes doit donc être impliquée de facon participative dans cette nouvelle aventure pour identifier collectivement l’organisation qui délivre effectivement une meilleure expérience mais aussi l’organisation qui correspond le mieux aux réalités actuelles de leur poste et à leurs attentes futures.
Ce collectif est à redéfinir : culture, process, rituels ! Et surtout en terme de récompense / participation aux réussites.
Le management de demain repose sur 4 piliers. Certains sont une réponse aux limites de pratiques managériales devenues inopérantes (confiance, convivialité), d'autres sont un alignement aux valeurs, systèmes et attentes émergents (co-créativité, choix).
Une réflexion collective sur l’organisation du travail est nécessaire pour permettre à toutes les parties prenantes de l’expérience client d’être pleinement acteurs de l’expérience client.
Les parties prenantes de cette transformation sont aussi bien à des postes de direction qu’à des postes opérationnels au sein de l’entreprise, et aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Elle implique que les personnes à l’opérationnel, voire même en bout de chaine d’un processus, participent à la stratégie jusque là réservée aux cadres dirigeants, et aient une vision d’ensemble et la possibilité de l’impacter si besoin.
Ce qui est en jeu c’est la coopération des parties prenantes jusque là habituées à se coordonner au niveau opérationnel via leurs managers respectifs.
Or la coopération au même titre que l’impliquation personnelle ne se décrète pas, c’est une décision volontaire de chacun et une dynamique de groupe qui s’enclenche et qui s’anime. La réorganisation doit être aussi bien au bénéfice du consommateur que des collaborateurs : l’expérience client et l’expérience collaborateurs sont intrinsèquement liées.
Le meilleur moyen c’est de faire appel à l’intelligence collective mobilisée pour faire émerger une nouvelle culture d’entreprise : culture de l’innovation, de l’autonomie, de la responsabilité, de la transparence, de la coopération. Une culture qui donnera naissance à une organisation collective dans laquelle chacun a des droits et des devoirs. Par exemple, le droit à l’erreur pour oser innover aussi bien sur les projets en cours de l’entreprise que dans sa façon de s’organiser avec les autres. Ou le devoir de rémunérer les collaborateurs et prestataires qui vont au dela de ce qui leur ai demandé dans leur fiche de poste.
Recruter un responsable de l’expérience client pour piloter l’innovation, la communication, la collaboration.
Les postes de direction de l’innovation sont des postes transverses qui font collaborer des talents diverses autour d’un projet majeur.
Mais c’est désormais la connaissance client qui est à l’origine des développements produits ou de la communication. Et l’enjeu n’est pas uniquement la conduite de projets mais également la conduite du changement en aidant chacun à progresser à son rythme.
Le directeur de l’expérience client est le mieux placé pour faire collaborer les parties prenantes et les accompagner dans leur évolution professionnelle.
Il peut aider l'équipe de direction à animer le collectif, à réunir les collaborateurs dans un cercle vertueux qui aligne leurs compétences avec les attentes des consommateurs finaux ...dans une vision commune de l'expérience de marque.
L'engagement des collaborateurs et l'animation du collectif pour delivrer une experience client exceptionelle. :
1- Les gagnants de la bataille qui oppose les pure players du digital et les entreprises de l’ancienne économie seront ceux qui délivreront l’expérience de marque la plus satisfaisante.
Nouveaux acteurs, points de contact, comportements … pour rester dans la course, les entreprises doivent réinventer leur expérience client aussi bien en magasin, en ligne, sur mobile en passant par la TV et les réseaux sociaux.
La « full brand expérience » est ainsi devenue la priorité des cadres dirigeants des entreprises, en particulier les directeurs marketing et communication, mais aussi les partenaires des entreprises, en premier lieu les directeurs d’agence de communication / marketing / media.
Cette « full brand expérience » irrigue l’innovation, le marketing, la communication maintenant que les ressources technologiques voire même financières sont devenues plus accéssibles.
Le ticket d’entrée dans le digital a été cher à payer pour les nombreuses entreprises qui se sont lancées dans le digital ces 10-20 dernières années. Ces pionniers du digital ont été confrontés à la nouveauté puisque le digital était un territoire jusque-là inexploré qui représentait de nombreuses opportunités pas encore explorées.
Il est désormais plus simple pour une entreprise de se lancer dans le digital en suivant l’exemple de grands groupes, PME, starts ups dans les nouvelles technologies, la téléphonie, les medias, le divertissement, voire même dans l’agroalimentaire et maintenant l’industrie lourde ou les institutions publiques.
Maintenant que le nouveau terrain de jeu n’est plus que digital mais omnicanal, les entreprises doivent délivrer une expérience client suppérieure quel que soit le point de contact pour rester dans la course.
En témoigne la course poursuite entre Amazon et Carrefour que Carrefour ne pourra pas simplement gagner avec un site de ecommerce et la livraison à domicile alors que les produits frais sont encore peu achetés en ligne et que les drives se sont développés depuis 10 ans pour couvrir toute la France. Carrefour doit non seulement etre le leader de la distribution, l’enseigne préfèrée des francais, le premier site marchand en ligne, Carrefour doit délivrer une expérience client suppérieure quels que soient les préfèrences des clients.
Un autre choix est possible, se battre sur la technologie pour en maitriser toutes les opportunités : l’automatisation des process, via une plateforme de désintermédiation, une supply chain robotisée ou des l’intelligence artificielle au service des clients. De même dans cette option c’est la maitrise des données client qui permettra de dégager un avantage compétitif.
2- Délivrer une expérience client omnicanale satisfaisante est devenu plus complexe avec une plus grande variété de compétences amenée à collaborer ensemble et simultanément.
Cette multiplication des interactions amène l’entreprise à transformer son organisation.
La complexité organisationnelle trouve son origine dans l’erreur de départ des entreprises d’avoir considéré le digital comme un canal de communication et vente de l’entreprise à part. Or le digital n’est pas un canal parmi d’autres, le digital s’est diffusé dans tous les canaux relationnels et c’est l’ensemble des canaux qui se sont digitalisés pour répondre aux attentes des clients connectés via leur ordinateur et leur mobile. Pour dire les choses simplement elles ont défendu leurs parts de marché en ciblant une clientèle « on line » mais le marché 100% on line est certes en forte croissance mais sur une portion de clients faible en volume et peu rémunératrice en terme de marges.
Logiquement, les dirigeants ont investi dans des moyens spécifiques pour être compétitifs sur cette cible de clientèle : technologies, compétences, process et logique économique propres. Les départements digitaux se sont organisés en duplicata des départements traditionnels : e commerce, e communication en ligne…
Ces départements digitaux se coordonnent avec les autres départements pour faire avancer leurs projets dans le digital en passant par les niveaux managériaux. Mais la complexité est trop grande pour être absorbée par les instances d’encadrement avec une approche linéaire, séquentielle ou l’on s’attache à travailler problème par problème.
Toutes les entreprises ont privilégié une organisation en miroir du client. Répondre pleinement à ses attentes aujourd’hui demande une nouvelle organisation interne pour faciliter la coopération entre des collaborateurs ayant des profils et des cultures différentes.
L’enjeu organisationnel et humain a été peu adressé par les entreprises traditionnelles qui se sont focalisées sur les autres enjeux à court terme ce qui rend cet enjeu d’autant plus complexe à gérer à posteriori alors que les antagonismes entre talents digitaux et non digitaux se sont exacerbés au fil du temps.
Les pures players sont confrontés aux mêmes enjeux en passant du digital à l’omnicanal avec des profils de collaborateurs non digitaux qui doivent s’intégrer dans une entreprise dont les talents sont digital native.
3- Toutes les entreprises ont intérêt à bâtir des organisations du travail qui font de chaque jour, une « expérience-employé irrésistible
L’exigence de la satisfaction totale du client, le défi de l’innovation dans un univers turbulent et complexe de même que la volonté de réagir vite et de manière proactive à l’évolution de l’environnement conduisent les entreprises à privilégier l’équipe de travail comme mode d’organisation. Des équipes ou talents digitaux et non digitaux sont mélangés. L’esprit entrepreneur de chacun étant encouragé et célébré.
Ainsi voit-on se multiplier dans tous les secteurs d’activité des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services. De même, dans l’industrie, on constate un recours généralisé à différentes configurations collectives de travail : les équipes à responsabilités élargies, les groupes semi-autonomes, etc. À travers ces dispositifs collectifs, le management s’efforce aujourd’hui de faire travailler les salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle. En fait, on souhaite dorénavant renforcer la coopération entre les personnes, le partage des connaissances et la prise d’initiatives, et focaliser les énergies sur la réalisation d’un objectif collectivement partagé.
Mais le mode projet n’est qu’un mode de fonctionnement dégradé qui ne permet pas à l’entreprise de délivrer une expérience client satisfaisante dans le temps et aux collaborateurs de trouver le mode opératoire le plus viable afin de s’organiser efficacement et capitaliser sur les savoirs. La réorganisation doit permettre :
La capacité de l’entreprise à faire collaborer ensemble des équipes multi compétences dans un objectif commun de satisfaction consommateur, que celui-ci soit en contact avec la marque on line ou en physique.
L’émergence d’une l’ambition collective autour de la réinvention de l’expérience client pour satisfaire des clients toujours plus connectés et en attente d’expériences, de relation, de services….
L’identification rapide des talents, des connaissances et des process activables au besoin sur un projet donné
L’intégration de profils transverses qui maitrisent et pilotent l’expérience de marque : data, profiling, parcours clients, plateforme de marque
Le pilotage de la stratégie marketing aussi bien que RH à moyen terme au delà des implémentations à court terme.
4- Le recentrage sur l’humain pour améliorer l’expérience client au même titre que l’expérience collaborateurs.
L’excellence opérationnelle conjuguée à l’implication des collaborateurs constitue l’expérience vécue et ressentie par le client. Chacun, quel que soit son poste, doit percevoir son métier autrement en étant avant tout centré client et en se mettant au service de son expérience.
En effet, avec le digital c’est le client final qui a pris le pouvoir : pouvoir de choisir, pourvoir de se passer d’intermédiaires, pouvoir de payer le prix le plus juste, pouvoir de se faire rembourser si le produit n’est pas arrivé dans l’heure. Reste à décider quel pouvoir on lui accorde collectivement pour que chacun puisse exercer pleinement son métier et s’épanouir dans celui ci. Si on se met au service d’un client qui veut toujours tout plus vite pour moins cher, la bataille est perdue…pour le client final aussi.
C’est un exercice difficile, éminemment politique, qui consiste à trouver le juste équilibre entre besoins des bénéficiaires, aspirations des collaborateurs et enjeux de l’entreprise.
Il en va de la capacité pour l’entreprise à se penser comme un ensemble, se projeter dans un avenir commun et s’organiser de façon efficace quels que soient les opportunités à saisir.
Avant de lancer un plan de transformation une analyse conjointe des clients, collaborateurs ET fournisseurs/partenaires doit être réalisée :
- Etudier l’expérience clients, tous profils clients et tous points de contact client afin de faire les bons choix stratégiques est depuis longtemps relayé et compris. Cependant, le client est souvent réduit à l’acheteur en oubliant ses grands besoins et envies au delà de la consommation du produit/service ou ses dimensions de citoyen.
- Etudier l’expérience collaborateurs, également dans le temps et tous points de contacts en « effet miroir » du parcours client
- Mesurer la qualité des interactions avec l’entreprise dans les parcours fournisseurs/partenaires qui impacte à la fois l’expérience client et collaborateurs.
La puissance de la marque Leroy Merlin vient de son positionnement d’accompagnateur du client depuis les idées jusqu’à l’installation initié il y a 20 ans. La direction communication et marketing se sont alignés sur un même objectif de satisfaction client. Chaque département délivre une expérience client en fonction d’objectifs séquencés dans le temps dans un parcours client idéal pour amener les clients des medias vers le magasin pour acheter mais aussi échanger avec les conseillers. La préférence de marque est toujours au plus haut et les parts de marché augmentent tous les ans face à une concurrence qui ne parvient pas à créer de la valeur ou à proposer des produits vraiment moins chers. Naturellement ils sont pionniers de la collaboration en interne et vont jusqu'à rédiger leur vision 2025 avec l’ensemble des collaborateurs réunis en assemblée générale.
5- Les théories de l’engagement appliquées aux collaborateurs pour les impliquer personnellement dans la transformation de l’entreprise
L’engagement des salariés est aujourd’hui LE challenge clef des entreprises. Dans l’étude Deloitte sur les « HR Trends 2016 », 85% des entreprises jugent cette tendance « importante » ou « très importante ».
L’objectif étant d’obtenir une implication durable des collaborateurs, d’une part obtenir l’implication personnelle nécessaire pour faire face aux enjeux nouveaux et de l’autre favoriser la retentions de talents.
L’engagement n’est pas seulement une question de transformation d’une organisation en un environnement de travail exceptionnel pour le bien être des salariés. Cela commence d’abord par s’intéresser profondément aux individus, pour développer des équipes particulièrement impliquées, concernées et qui aiment leur travail. Les définitions traditionnelles de l’engagement doivent ainsi être étendues pour inclure cinq leviers clés : l’utilité du travail, la proximité terrain du management, l’ouverture de l’espace professionnel, les opportunités de développement, et la confiance dans les comités de directions.
L'« engagement collaborateur » peut aussi se définir par la qualité des liens qu’un salarié tisse avec tous les sous-ensembles de son organisation : marque, valeurs, culture, projet d’entreprise, produits, équipe, hiérarchie, missions, etc.
Un individu peut être lié à une cible par absence d’alternative (avec une employabilité faible ou un bassin d’emploi sous tension, je suis obligé de rester dans mon emploi). Il peut également l’être pour des raisons d’équilibre coûts / gains positifs (je considère être sous payé, mais j’apprends beaucoup). Ces deux types de liens sont moins forts qu’un lien d’engagement. Il existe également des liens plus forts que l’engagement, l’identification avec la cible (la raison d’être de mon action est en parfait alignement avec mon projet de vie).
L’engagement durable passe donc par 3 facteurs cles qui peuvent se mesurer dans un barometre de l’expérience collaborateur :
Je veux
Je peux
Nous pouvons
Un autre point important c’est l’intrusion du digital dans l’entreprise qui rend l’autonomisation et la collaboration possible, avec son corolaire :
moins de contacts humains
moins de temps pour réagir
automatisation des taches
accessibilité de l’information (et des compétences)
fusion vie privée / vie professionnelle
besoin de se réenergiser / trouver un équilibre
Enfin, rien ne peut se penser ou s’imaginer en ne comprenant pas l’entreprise, sa forme, sa culture particulière.
6- Revisiter le concept d’open innovation pour que celui-ci incorpore effectivement l’ensemble des parties prenantes
Il s‘agit de casser l’idée selon laquelle « il existe des personnes pour dire ce qui doit etre fait et d’autres pour faire ce qui a été dit ». Il en résulte un renforcement des liens interpersonels au sein des équipes et une implication plus grande des collaborateurs motivés par leur impact réel sur l’entreprise et l’envie de réussir collectivement.
Les collaborateurs, en contact direct avec le client, dans l’opérationnel ont une expérience précieuse, ils savent comment procéder. Il s’agit de leur déléguer la stratégie des moyens.
La communication est le nerf de la guerre. Elle passe par des échanges informatifs plus réguliers et des moments d’échange transverses.
Par contre pour vraiment réussir, reste à coordonner l’implication des collaborateurs en interne avec l’implication de toutes les parties prenantes externes : partenaires et clients.
Or les projets d’open innovation avec les partenaires ont souvent périphériques et la co création avec les clients reste rare.
L'open innovation peut donc permettre cette performance collective recherchée
Rencentrage sur les aspirations des salaries
Sens, culture et process communs
Activation de l’intelligence collective
Meilleure communication
Animation de la communauté
Management bienveillant / positif avec reconnaissance
7- Vers une culture d’entreprise « intelligente » : de la coordination à la coopération
Il ne suffit pas d’insérer les salariés dans des équipes de travail pour qu’ils acquièrent spontanément des comportements de mobilisation collective. Si une structure spécifique favorise l’établissement de la coopération, elle ne crée pas par elle-même ces pratiques coopératives, chaque individu restant maître de son degré d’engagement collectif.
Ce qui signifie qu’il [n’y a qu’un] mécanisme de coordination qui puisse s’appliquer : "l’ajustement mutuel».
C’est la raison pour laquelle nombre d’entreprises cherchent aujourd’hui à encourager les comportements de mobilisation collective. Trois types d’efforts, révélateurs des différentes conduites individuelles à l’égard de l’équipe de travail, peuvent être distingués : les efforts déployés en vue de tisser des liens au sein de l’équipe, ou conduites relationnelles, les efforts déployés pour collaborer spontanément avec les autres membres du collectif, ou conduites coopératives, et les efforts déployés pour comprendre le sens de l’action collective, ou conduites d’intercompréhension.
Une culture forte, solidement cimentée autour de valeurs largement partagées, facilite le travail en équipe et conduit à la coopération entre les individus. Dans une organisation de type «clan», la coopération se fait par fidélité, dévouement et implication. Les employés intériorisent les conduites collectives à adopter dans le sens des priorités organisationnelles, à travers le processus d’identification et d’adhésion aux valeurs organisationnelles. Ces approches, en se plaçant du point de vue de l’organisation, appréhendent la dynamique, directement à travers l’analyse du fonctionnement de l’équipe, et non en partant des conduites adoptées par les individus.
Ces types d’organisations sont conçus notamment pour traiter les «innovations sophistiquées» car ils permettent de «fusionner les travaux d’experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de projets». Les efforts devant être tournés vers l’innovation, et non vers la routine, rendent la supervision directe et la standardisation impossibles. «La coordination doit être accomplie par ceux qui ont le savoir, c’est-à-dire les experts eux-mêmes et non pas ceux qui ont simplement l’autorité.
7- Les dirigeants deviennent des facilitateurs et animateurs du collectif
L’une des raisons pour lesquelles il y a une résistance à une idée qui, pour beaucoup, semble être une solution évidente au manque d'engagement dans les lieux de travail, c'est que de nombreux leaders ont pris «tellement de temps pour atteindre le sommet qu'ils ne sont pas prêts à partager» le pouvoir.
Le rôle du manager doit évoluer. Depuis longtemps le management est essentiellement paternaliste et cherche à infantiliser les gens alors que l’enjeu actuel est de libérer l’initiative individuelle et les talents. Avec l’automatisation des taches le manager devient un super controleur avec son tableau de bord. Il ne gère plus rien, il recadre et sanctionne. Son métier n’a plus de sens. Pour retrouver du sens il doit se mettre au service des collaborateurs pour les accompagner dans leur quête d’épanouissement, quelqu’en soient les paramètres individuels et collectifs.
Face au constat de l'inadaptation croissante des modes de management, de nombreux dirigeants et consultants s'interrogent sur de nouveaux modèles à explorer, capables de développer conjointement performance (pour l'entreprise) et épanouissement (pour les salariés). Jusqu'alors très rationnel, analytique et standardisé, le management de demain devra mobiliser l'autre partie de notre humanité : l'intuition, la relation, les plaisirs, l'aventure. Une tendance se dégage nettement : celle de la valorisation de "l'intelligence humaine". Ces dernières années auront été marquées par un nouveau courant de pensée : le management collaboratif (parfois intitulé coopératif ou démocratique, c'est comme vous voulez).
Le bon manager doit développer ses softs skill : "À moins que vous compreniez la nature humaine, vous n'obtiendrez jamais rien". Et reconnaître que «les gens au travail en savent beaucoup plus» que ceux censés les gérer.
Plus que jamais les directeurs et managers sont animateurs du collectif : un collectif élargi au-delà de leurs équipes, qui n’oublie personne quel que soit son poste, …
8- Un nouveau profil transverse est nécessaire pour aider la direction à animer le collectif : le directeur de l'expérience client
Son socle d’expertise c’est la maitrise de l’expérience client et sa connaissance des métiers impliqués.
Son outil principal au niveau managerial : un alignement culture – process - pratiques
Un Alignement vertical, en profondeur : entre des invisibles culturels (principes de base, valeurs, croyances) et des aspects plus concrets (comme les rites, symboles, pratiques RH et méthodes de travail) en passant par la Mission et la Vision d’entreprise
Un Alignement horizontal plus visible entre les méthodes de travail en place chez les Equipes, l’engagement & le comportement des Leaders, les pratiques managériales, les rites, symboles et les activités RH.
Son rôle
Libérer les pensées parasites
Expérimenter la confiance
Auto-valoriser les équipes
Développer les appétences collaboratives
Faciliter la créativité
Construire une organisation intuitive
Promouvoir l’harmonisation continue.
Sa boite à outils :
Ecoute
Observation
Design thinking
Vision
Culture
Co - creation
Retours d’expérience
Process
Plan d’actions
Célébrations
Animation
Les sources
Transformation
transformer les entreprises, le vrai enjeu c’est l’expérience client en B to B et B to C
Expérience client
- Etude SUPPER auprès des directeurs marketing sur comment les entreprises s’organisent pour mieux centrer l’innovation sur les clients
Analyse des entreprises
Engagement
Toutes les parties prenantes
“Becoming irresistible: A new model for employee engagement,” Deloitte Review,
Réinventer la mobilisation des salariés pour en faire une culture d’entrepise mobilisatrice
Observatoire de l’engagement
Engager les cœurs et les esprits de Hay
Collaborateurs
les besoins fondamentaux des collaborateurs
Le sens du travail
la vérité sur ce qui nous motive
the future of engagement : lets wonder « engage with what and why » ?
Engaging for succes : goals, barriers, enablers
The employee expérience : culture, engagement and beyond
moi leader de aude amarrurtu
l’univers digital réorganise nos métiers
etude workplace sur les attentes des collaborateurs en terme d’espace de travail
les 6 premiers pas pour repondre aux defis de l’engagement des salaries
Management
L’engagement du point de vue des managers
Ensemble ?
Projets individuels et projets collectifs s’opposent (pas de but commun, juste celui de l’entreprise)
Analyse des organisations
L’entreprise une coalition politique
Décisions et process de décisions
Des décisions stratégiques aux décision opérationnelles
Modèles de gouvernance
Buts des individus et buts des entreprises
reconceptualizing workplace commitment
notes on the concept of commitment
engagement : concept, principes et impacts
whose job is emoloyee engagement ?
la start up qui marche : une entreprise cohérente et alignée
Hacking, travail et anarchie (prendre le pouvoir et faire…pour son compte ?)
Collaboratif
Vers des organisations du travail humaines :
Croyez vous dans l’intelligence collective
Organisées ou libérées
Le manager humain
De la mobilisation individuelle à la mobilisation collective
La logique de coopération
La pensée systémique
La mobilisation a l’œuvre pour tous
Comportements de mobilisation et performance
Comportements de mobilisation collective : ce qu’il s’agit d’encourager
Une communauté de travail c’est quoi et comment ca marche ? (rappel historique)
Des coopératives à l’autogestion généralisée
L’harmocratie
L’importance de la culture d’entreprise
Le generation Y et le collaboratif
L’intelligence collective en réponse à l’incertitude
L’intelligence collective : définition et dimensions
Managers
Evolution du management à travers les générations
Historique du management
La révolte des premiers de la classe (perte de sens des métiers d’encadrement)
manager ou agent d’aiguillage : lachons le contrôle
what managers do great to engage employees (gallup)
la faillite de la pensée manageriale Francois Dupuy
le management par les équilibres
le management participatif
les 4 piliers du management collaboratif
comment mobiliser les equipes dans un contexte complexe
J'ai animé une journée d'inspiration chez vente-privee : "comment éveiller le désir dans un monde d'offres pléthoriques". Voilà les 20 exemples que j'ai trouvé pour leur donner des idées
